Lean projectmanagement: Elf Tips voor flow [1] [2]

De essentie van de drie logistieke verbetermethodes, Lean, QRM en TOC, is streven naar flow. Hoe gemakkelijker uw producten of diensten naar de klanten stromen, des te meer waarde toevoeging en des te minder verspilling. Met name Lean benadrukt daarnaast het belang van het lerend vermogen. Iedereen, op elke plek, moet worden uitgedaagd om de flow steeds verder te verbeteren.

Maar wat als het leveren van uw producten een klantspecifiek project is? Ook dan blijft logistiek gezien het vergroten van de flow het voornaamste doel. De lage herhaalbaarheid van de processen maakt het dan echter niet eenvoudig om de doorstroom te beheersen, zichtbaar te maken, en vervolgens steeds verder te verbeteren!

In de tien jaar dat deze site bestaat, zagen wij hiervoor diverse oplossingen de revue passeren. Op basis daarvan elf tips om uw projectmanagement ‘Lean’ te maken. Vijf in dit artikel, en nog zes in deel twee!
 

Voor procesverbetering zijn tenminste drie zaken nodig:

1. Een besturingssysteem dat de flow reguleert. Denk bijvoorbeeld aan het voorkomen van pieken en dalen in de capaciteitsvraag. Pas als processen redelijk voorspelbaar verlopen, is er een basis voor procesverbetering.
2. Het is zichtbaar wat er op dit moment gebeurt: zijn er afwijkingen, dreigende problemen, of bottlenecks
3. Het is bekend waar de prioriteit ligt: wat is het overkoepelende doel, en hoe kun jij daaraan vanaf jouw werkplek bijdragen?

Is de flow beheersbaar, zichtbaar en weet je wat jij of je team als eerste daaraan moet verbeteren, dan kan stapsgewijs worden gewerkt aan verbetering. Dit gebeurt binnen Lean via ‘wetenschappelijke’ experimenten. Hypothesevorming en testen, uiteraard binnen veilige grenzen. ‘Beter’ is daarbij een productiesysteem dat nog steeds stabiel is, ondanks lagere buffers qua (tussen)voorraad, tijd en/of capaciteit. Feitelijk is het systeem dan een stukje ‘sneller’ geworden!

Hoewel de principes van procesverbetering gelijk blijven, zijn deze moeilijker toe te passen naarmate de producten of diensten meer klantspecifiek zijn. In het meest extreme geval is elk product een uniek project. Het uitvoeren daarvan vergt een zekere mate van creativiteit, waardoor het proces niet volledig voorspelbaar is. De onzekerheid en complexiteit worden nog verder vergroot, als bij de uitvoering meerdere partijen zijn betrokken.

Om flow te realiseren in een projectomgeving moeten bovendien niet alleen fysiek stappen op elkaar worden afgestemd. Er moet ook een intellectuele waardestroom zichtbaar worden gemaakt en geoptimaliseerd: wie doet wat, wanneer, en hoe zorg je dat je elkaar daarbij niet in de weg zit.

Het sturen van beide waardestromen moet ook nog eens zodanig gebeuren, dat het niet ontaardt in bureaucratie. Dit is wat er regelmatig fout gaat in bijvoorbeeld de zorg: het regelsysteem wordt dan belangrijker dan het doel: zo goed mogelijk maatwerk leveren aan de klant.

Welke oplossingen bedachten bedrijven voor projectmatige productie of dienstverlening? In dit artikel elf tips, die voor het leeuwendeel zijn ontleend aan de vele cases die we in de afgelopen jaren tegenkwamen!

Tip 1. Standaardiseer en modulariseer
De eerste tip is: voorkóm dat je maatwerk moet leveren! Een klant kan je producten of diensten dan als klantspecifiek ervaren, terwijl ze achter de schermen worden opgebouwd uit standaardonderdelen.

Dit kan bijvoorbeeld door producten te ontwerpen op basis van standaardbouwstenen, als betrof het Lego. Als sommige onderdelen een lange bouw- of levertijd hebben, dan biedt deze smart customization methode ook het voordeel dat je van die onderdelen een zekere buffervoorraad kunt aanleggen. Een bedrijf als Damen Shipyards werkt bijvoorbeeld zo. Zo’n buffer lijkt wellicht niet Lean, maar in hun geval levert het een doorslaggevend concurrentievoordeel op, omdat zij schepen sneller kunnen bouwen en leveren dan anderen!

Smart Customization: Votex assembleert vele varianten maaimachines op basis van standaardcomponenten

Op een soortgelijke manier werkt Votex aan een systeem waarbij hun maaimachines worden geassembleerd uit generieke bouwstenen. De toeleveranciers leggen daarvan alvast een voorraadje aan, en op afroep worden hiervan sub-assemblies gemaakt en afgeleverd.

Een derde aansprekend voorbeeld van modularisatie zagen we bij AWL Techniek. Dit bedrijf maakt lasrobots op klantspecificatie. Een klant levert een tekening van hetgeen er gelast moeten worden, en AWL Techniek ontwikkelt vervolgens een totaaloplossing om dat te kunnen doen. De doorlooptijd van zo'n project kan bijna een jaar zijn. Om die tijd te verkorten, streeft AWL Techniek naar een bibliotheek van standaardmodules, zowel hardwarematig als softwarematig. Daaruit kan het bedrijf vervolgens putten om complete machines te configureren. De bouw van de lasrobots gaat zo steeds meer lijken op de manier waarop Scania vrachtwagens op klantwens samenstelt!

Natuurlijk lukt standaardiseren en modulariseren vaak niet volledig, en blijven er ook klantspecifieke bouwstenen nodig. Het is echter van cruciaal belang dat dit er zo min mogelijk zijn. Met andere woorden: zorg voor zoveel mogelijk hergebruik! En last-but-not-least: een standaardcomponent is vaak betrouwbaarder, en vormt een goede basis om steeds verder te verbeteren.

Lean assemblagelijn voor klantspecifiek onttworpen lichtarmaturen bij Philips Lighting

Standaardisatie is ook mogelijk in de manier waarop nieuwe producten worden geindustrialiseerd. Industrialisatie wil zeggen dat je producten geschikt maakt voor Lean-productie, en daartoe het werk verdeelt over meerdere productiestappen.

Philips Lighting in Winterswijk maakt LED-lichtarmaturen, bijvoorbeeld voor de verlichting van kantoren. Dit gebeurt op klantspecificatie, elk product is dus weer een beetje anders. Toch vindt de assemblage plaats via een Lean productielijn. Daartoe wordt er voor elk prototype vanuit het CAD-systeem een assemblage-volgorde ontwikkeld, met bijpassende werkinstructies. Wijzigen slechts details daarin, dan hebben de assembleurs langs de assemblagelijn genoeg aan de taktijd, die één minuut bedraagt, om zich in te lezen. De volgende takt assembleren ze dan verder alsof er niets is veranderd, maar ze werken dan dus wél aan een ander product!

Tip 2. Doorgrond de klantwens
Achterhaal allereerst wat de klant precies wil, zodat je geen onnodige features toevoegt die producten complexer maken dan nodig. In het boek The Toyota Product Development System van Morgan & Liker staat een anekdote over een chief engineer van Toyota. Die reed heel Noord-Amerika rond met een minibusje, om te onderzoeken wat de gebruikers daarvan vonden. Het bleek onder meer belangrijk er voor te zorgen dat grote platen hout erin pasten.

Het go to the gemba principe (bezoek de plaats waar het gebeurt) werd zo toegepast in de omgeving van de klant. Oplossingen voor kleine ergernissen kunnen vaak een bijzondere propositie opleveren.

Bij de productontwikkeling bij Philips staat de voice of the customer centraal

Bij het definiëren van de klantwens gaat het om de behoefte, lees: wat is waardevol voor een klant en waarom. Hoe dat technisch wordt ingevuld komt pas daarna. Het kan zelfs nodig zijn om een klant te assisteren bij het formuleren van zijn of haar wensen. Verder kan het helpen om een project op te splitsen. Het kan dan gaandeweg duidelijk worden wat de behoefte is, en bijsturen is dan nog mogelijk, zie tip 6 (Creëer stapsgewijs waarde).

Soms blijkt er niet zo zeer behoefte aan nieuwe, nog betere producten, maar wenst de klant wel betere ondersteuning. Dat ontdekte Wavin dankzij een klantsafari.

Tip 3. Begin vroeg en breed
Een tip, die ik heb ontleend aan het boek Lean vertaald naar projecten van Rudy Gort, is frontloading. Dit betekent veel werk aan het begin verzetten, om onnodig werk later te voorkomen. Ik vertaal dit als: begin vroeg en breed.

‘Vroeg’ beginnen betekent iedereen, dus ook belangrijke toeleveranciers, al in de aanvangsfase betrekken. ‘Breed’ beginnen doe je via een set-based ontwikkel-benadering. Hierbij worden er in het begin een groot aantal alternatieven bedacht. De vergelijking met geneesmiddelenontwikkeling dringt zich daarbij op. In dat geval zijn er eerst een groot aantal kandidaat medicijnen, waarna er tijdens de productontwikkeling steeds minder varianten doorgaan naar de volgende stap. Er is dus sprake van een soort trechter.

Het idee achter set-based ontwikkeling is dat je geen opties over het hoofd ziet, waardoor je later op je schreden moet terugkeren. Je voorkomt dus rework, typisch Lean. Begin je ‘vroeg’ en ‘breed’, dan kun je na enige tijd alles afvinken wat minder goed werkt. Weloverwogen en goed gedocumenteerde deeloplossingen kunnen bovendien in nieuwe projecten worden hergebruikt, zie ook tip 1 (Standaardiseer). Begin je smal, door te focussen op een oplossing die in het begin de beste lijkt, dan komt er verderop vaak allerlei nieuwe kennis beschikbaar, bijvoorbeeld van toeleveranciers. Dan moet je helemaal opnieuw beginnen.

Een uitgebreid voortraject kan worden gecombineerd met concurrent engineering, design for manufacture en design for Lean assembly. Als het goed is komt er dan een oplossing uit de bus die niet alleen optimaal aansluit bij de klantwensen, maar die ook voor iedereen in de productieketen goed maakbaar is, in technische en in logistieke zin.

Tip 4. Maak de fysieke waardestroom zichtbaar
In de productiefase moeten producten of halffabricaten, al naar gelang de klantwens, vaak verschillende sets van bewerkingen ondergaan. Wisselende routings over de werkvloer zijn daarvan het gevolg, waarbij elk product een aantal verschillende bewerkingsstations moet aandoen.

Logistiek gezien lijkt dit op het laten rijden van stoptreinen over een spoornetwerk zónder vooraf bekende dienstregeling, zie ook het artikel over buffermanagement. Het logistieke besturingssysteem POLCA, speciaal ontwikkeld voor een jobshop-omgeving, kan dan een goede oplossing zijn om de werkstroom te reguleren en opstoppingen te voorkomen.

Productieplanning met behulp van POLCA-kaarten

Bij sturing met POLCA produceren werkstations alleen halffabricaten voor een opéénvolgend station, als die werkcel met een POLCA-kaart aangeeft dat daar capaciteit vrij is. Lees: er is daar een perron vrij om een stoptrein te ontvangen. Zo niet, dan gaat het sein voor die route op rood, en wordt gewerkt aan een order die door moet naar een ander werkstation. Opstoppingen worden zo voorkomen. Voorbeelden van bedrijven die POLCA toepassen zijn elektronica-leverancier Variass en plaatbewerkingsbedrijf BOZ Group.

Omdat projecten klantspecifiek zijn, lijkt het maken van een value stream map (VSM) om het werkproces in kaart te brengen en te verbeteren, op het eerste gezicht wellicht weinig zinvol. Elk project is immers weer anders en dat geldt ook voor de bijpassende VSM. Toch heeft het bij een project soms wel zin om achteraf zo'n VSM te maken, om te beoordelen hoe effectief dit verliep: welke stappen waren zinvol en welke niet. Mansveld Services deed dit, en ontdekte zo dat de doorlooptijd van hun projecten theoretisch veel sneller kan!

Tip 5. Maak de intellectuele waardestroom zichtbaar
Bij projecten is er niet alleen een fysieke, maar ook een ‘intellectuele’ waardestroom. Ook die moet zichtbaar worden gemaakt, om stagnaties in de flow aan het licht te brengen.

Vaak worden onzekerheden in een projectplanning afgedekt door elke stap afzonderlijk qua tijd ‘ruim’ in te plannen. Dat werkt echter niet. Het gaat er namelijk niet om of één projectstap op tijd klaar is, het gaat erom of de klant tijdig het gewenste product krijgt! Het is daarom veel slimmer om elke stap niet langer te laten duren dan strikt noodzakelijk, en een tijdsbuffer te reserveren voor als dat echt nodig is. Critical Chain Project Management (CCPM) conform de Theory of Constraints doet dat.

Per project wordt nu maar één tijdsbuffer ingepland, aan het eind van het traject. Door vervolgens continu te meten hoeveel procent van die buffer reeds is verbruikt, is op elk moment te zien in hoeverre een project nog op schema ligt. Iedereen kan daardoor prioriteit geven aan het project met de kleinst resterende tijdsbuffer.

Monitoring van de resterende tijdsbuffer bij projecten

CCPM is dus eigenlijk niets anders dan een manier om de voortgang van projecten visueel te maken! Eén van de bedrijven die CCPM toepast is Packo Industry, zij maken installaties voor de voedingsmiddelenindustrie.

CCPM blijkt ook toepasbaar in ziekenhuizen. Om de ligduur van patiënten te verkorten monitort Nij Smellinghe de zogenaamde ‘ontslagbepalende’ taken, zodat de verpleegkundigen daar prioriteit aan kunnen geven.

Een derde voorbeeld van de toepassing van CCPM is woningbouwvereniging Elan. Zij maakten het traject van huurderswisselingen zichtbaar, met als doel onnodige leegstand van woningen te voorkómen.

Het bouwen van woningen en kantoren is een bijzondere projectvorm, omdat hier veel verschillende partijen (aannemers en onderaannemers) bij zijn betrokken. Hiervoor is een specifiek planningssysteem ontwikkeld, genaamd Last Planner, dat onder meer wordt toegepast door Dura Vermeer. Waar CCPM is ontwikkeld voor een multi-project omgeving, focust Last Planner zich op de voortgang van één (bouw)project. De kerngedachte is daarbij dat de verantwoordelijkheid voor de planning van bouwactiviteiten wordt verschoven naar de partij die deze daadwerkelijk uitvoert, dit is de ‘laatste planner’

Hiertoe komen alle aannemers aan het begin van een bouwproject bijeen om gezamenlijk een ruwe planning te maken, waarbij al rekening wordt gehouden met de onderlinge afhankelijkheden. Vervolgens zijn er dan wekelijkse bijeenkomsten en dagstarts, om de korte termijn planning continu bij te stellen. Alle aannemers checken daartoe of hun komende bijdrage aan het werk überhaupt kán worden uitgevoerd – dus mensen, materieel en middelen zijn aanwezig – en of het tijdpad daarvoor nog steeds realitisch is. Iedereen stemt pas in met een bepaald werkpakket voor een bepaalde periode, als ze het daarmee eens zijn. Kortom, met Last Planner verloopt een bouwproces via korte cycli van: zou (moeten volgens het master plan), kán (randvoorwaarden om te starten zijn ok), zal (uitvoerende partij doet belofte) en tenslotte gedaan.

Een manier om de voortgang van zeer complexe projecten zichtbaar te maken, denk daarbij met name aan productontwikkeling, is het gebruik van een zogenaamde Oobeya-ruimte. Waar CCPM alleen laat zien wat prioriteit heeft, maakt Oobeya het gehele project, en de mogelijke bottlenecks daarin, zichtbaar. Op de wanden van een Oobeya-ruimte worden daartoe alle deelprojecten en het verband daartussen grafisch weergegeven. Dankzij zo’n ruimte ontwikkelde Toyota de Prius in een tijd die twee keer korter is dan normaal voor zo’n automodel.

In een Lean productielijn voor massaproductie stromen componenten als een rivier samen tot producten, en iedereen ziet meteen stagnaties. Oobeya doet iets soortgelijks voor een projectomgeving: het laat zien welke deelprojecten er lopen, hoe deze moeten gaan samenvloeien tot één geheel, en welke problemen er spelen. Je ziet dus de productontwikkelstroom! Bij (dreigende) problemen kan daardoor direct worden ingegrepen.

Er moet wel iemand zijn die de richting bepaalt, zoals Steven Jobs vroeger bij Apple deed. Die persoon vertolkt als het ware de voice of the customer. Oobeya vertoont hierbij een overlap met Hoshin Kanri, het vertalen en cascaderen van een missie naar subdoelen. Elk betrokken ontwikkelteam krijgt een concreet en uitdagend verbeterdoel. Bij Oobeya wordt dit via een zogenaamde X-matrix visueel gemaakt op drie muren van één ruimte, zodat je niet alleen ziet wat jouw persoonlijke of teamdoel op korte termijn is, maar ook hoe dat bijdraagt aan het geheel.

In de Oobeya-ruimte komen vertegenwoordigers van verbeter- of productontwikkelteams regelmatig bijeen om de voortgang te bespreken. Als de progressie afwijkt van het gewenste tempo, dan worden acties gepland. Oobeya geeft hiermee structuur aan het procesverloop op een manier die lijkt op de dagelijkse werkstarts zoals bij Lean. Bijkomend voordeel: tijdens de korte bijeenkomsten leren mensen vanuit verschillende disciplines elkaar kennen en vertrouwen.

In principe plant iedereen zijn eigen werk, zodat daar ook verantwoordelijkheid voor wordt gevoeld. Bij het plannen ligt de focus op de overdrachtsmomenten en de punten waarop deelprojecten in elkaar moeten schuiven.

Philips: De knowledge value stream kruist de product value stream

Tijdens het productontwikkelingstraject moet vooraf alle mogelijk relevante kennis worden opgespoord en benut, en nieuw opgedane kennis moet later op een bruikbare manier worden vastgelegd. Dat laatste is een vorm van standaardisatie, zie ook tip 1. Met name in grote bedrijven is dat van belang, om te voorkomen dat een wiel opnieuw wordt uitgevonden. Ook déze intellectuele waardestroom moet zichtbaar worden gemaakt en geoptimaliseerd. Philips spreekt in dit verband over het managen van de knowledge value stream.

U las deel 1 van dit artikel. In deel 2 nóg zes tips om de flow bij projecten te verbeteren!
Heeft u zélf tips voor 'stromend' projectmanagement? Mail ze ons, of plaats uw reactie hieronder.