Raamwerk voor evaluatie uitbesteding lean logistiek, case Scania

Er bestaan veel modellen om uitbestedingsmogelijkheden van logistieke activiteiten te beoordelen. Geen van die modellen neemt echter mee, welk deel van de material handling onderdeel zou moeten zijn van een eventuele deal. Toch is die afweging van cruciaal belang voor bedrijven die lean produceren. In dat geval zijn verkeerde logistieke beslissingen immers een onmiddellijke bedreiging voor de stroom van grondstoffen tot eindproducten.

Wetenschappers van de Rijksuniversiteit Groningen hebben daarom een nieuw raamwerk ontwikkeld voor de evaluatie van uitbestedingsmogelijkheden, gebaseerd op twee dingen: de locatie en het type material handling.

Het nieuwe raamwerk werd met succes getest binnen Scania. Dit bedrijf overweegt in Zwolle logistieke uitbesteding, om in te kunnen spelen op de verwachte toename van de vraag.

Scania is een fraai voorbeeld van een lean productie netwerk: materialen stromen met hoge frequentie en in kleine hoeveelheden van fabriek naar fabriek, en de materiaalbuffers zijn gering. Het idee is dat een one piece flow, op volgorde van de bestelling van de klant, zo veel mogelijk wordt benaderd.

Deze just-in-sequence logistiek van Scania lijkt op een gestaag stromende rivier, eindigend in klant-specifiek geassembleerde vrachtwagens. Het kapitaalintensieve deel van de productie wordt daarbij gedaan in Zweden, en de eindassemblage gebeurt in meerdere fabrieken dicht bij de klant.

Assemblage
Eén van de assemblagelocaties bevindt zich in Zwolle. Gedurende het dieptepunt van de economische recessie kampte deze fabriek met een zeer sterke terugval in de vraag, maar inmiddels is deze weer op niveau. Iedere ‘takttijd’ van 5 minuten en 33 seconden verlaat momenteel een nieuwe vrachtwagen Scania Production Zwolle (SPZ).

Opmerkelijk is dat Scania sinds 1934 altijd winstgevend heeft gedraaid, ook gedurende de afgelopen recessie. Dips bleken altijd maar tijdelijk.

Voor SPZ wordt daarom verwacht dat deze fabriek in de nabije toekomst moet inspelen op een 50% hogere vraag. Dit betekent dat de material handling flink zal toenemen, hetgeen nog wordt versterkt doordat het aantal truckvarianten toeneemt. Klanten kunnen momenteel bijvoorbeeld al uit motoren kiezen die voldoen aan drie verschillende emmisie-standaarden, euro 3, 4 en 5.

Material handling
Om te kunnen omgaan met de verwachte stijging in de vraag, onderzoekt SPZ de mogelijkheid om een deel van de logistieke activiteiten uit te besteden.

Op dit moment zijn er al cross-dock faciliteiten, waar toe te leveren materialen worden bijeengevoegd tot volle truckladingen. Vóór die materialen na aankomst naar de assemblagelijnen in de fabriek kunnen, is echter vaak een vorm van material handling nodig. Bekeken wordt nu of dit onderdeel van de logistiek kan worden uitbesteed.

De hamvraag daarbij is: welke material handling kan worden uitbesteed, aan wie (denk bijvoorbeeld aan een toeleverancier of een logistieke dienstverlener), en waar moeten die activiteiten plaatsvinden?

Voor Scania is het erg belangrijk om deze vragen op een gestructureerde manier te kunnen beantwoorden. De logistiek wordt namelijk gezien als van groot strategisch belang. Bovendien kunnen eventuele verkeerde beslissingen de doorstroom in het complete lean productie netwerk beïnvloeden.

Jacob Boksma
Jacob Boksma is op dit moment groepsleider bij Scania in Zwolle. Daarvoor studeerde hij technologie management aan de Universiteit van Groningen. Zijn afstudeerverslag, waarbij hij werd begeleid door Warse Klingenberg, handelde precies over het probleem waar Scania nu mee wordt geconfronteerd: Is er een gestructureerde manier om opties voor uitbesteding van logistieke activiteiten te beoordelen, waarbij material handling aspecten worden meegewogen?

‘In de wetenschappelijke manier vond ik diverse modellen, maar geen daarvan hield rekening met dat laatste’, vertelt Boksma. ‘Daarom besloot ik een nieuw raamwerk voor de evaluatie van uitbesteding te ontwikkelen, en de toepasbaarheid daarvan te testen binnen Scania’

Klant Order Ontkoppel Punt
Bij het maken van beslissingen rond material handling is het belangrijk om te weten of je je in de toeleverketen op een positie vóór het Klant Order Ontkoppel Punt (KOOP) bevindt, of op of zelfs ná dit punt.

‘In een lean netwerk wil je natuurlijk zo weinig mogelijk tussenvoorraden. Toch heb je altijd enige buffercapaciteit nodig om er voor te zorgen dat de doorstroom niet bij elk klein afleverprobleem stagneert. Vóór het KOOP is zo’n buffer generiek van karakter, dit betekent dat de materialen nog kunnen worden gebruikt voor de productie van verschillende eindproducten. Ná het KOOP is een buffer echter klantspecifiek. Vanaf dat moment zijn er veel minder mogelijkheden om in te kunnen spelen op onregelmatige leveranties.’

Locatie & type activiteit
Het nieuwe raamwerk voor de evaluatie van uitbestedingsmogelijkheden heeft daarom twee assen. De eerste as betreft het type activiteit, voor of op/na het KOOP. De tweede as betreft de locatie: bij de toeleverancier, bij een intermediair zoals een logistieke dienstverlener, of bij de Original Equipment Manufacturer (OEM-er). In het laatste geval lijkt het misschien of er in het geheel geen sprake is van outsourcing. Zoals we later zullen zien in het geval van Scania, kan het echter gaan om het uitvoeren van material handling door een externe partij in een gebouw van de OEM-er.

Bij het evalueren van uitbestedingsmogelijkheden zijn er dus zes opties die elk apart moeten worden bekeken:

De operationele prestaties van elke optie moeten worden getaxeerd op de volgende vier aspecten: kosten, leversnelheid, betrouwbaarheid en flexibiliteit. Daarnaast is natuurlijk ook de kwaliteit belangrijk. Dit punt wordt hier echter buiten beschouwing gelaten, omdat het vooral afhangt van de manier waarop de materialen worden behandeld door de partij die het werk doet.

Aangepast
Voor het kader kan worden gebruikt, moet het enigszins worden aangepast naar de behoefte van de gebruiker. In het geval van Scania bleek het bijvoorbeeld handig om de toe te leveren materialen op te delen in verschillende categorieën, op basis van de grootte en de afstand tot de toeleverancier.

Bij Scania te Zwolle was gebrek aan ruimte in het eigen magazijn de belangrijkste reden om naar uitbesteding te kijken.

Een Pareto-analyse toonde aan, dat een klein aantal grote onderdelen zoals geluidschermen en luchttanks, relatief veel ruimte innamen. Daarop werd de mogelijkheid om de material handling daarvan uit te besteden in detail onderzocht.

Interessant was, dat één van de argumenten tegen deze outsourcing was dat dit strijdig kan zijn met de lean principes. Uitbesteding kan immers extra niet-waarde toevoegende activiteiten met zich meebrengen, zoals in- en uitladen.

Scania, productie in Södertalje
Productie bij Scania in Södertalje (Zweden), één van de schakels in het zo veel mogelijk continu stromende lean productienetwerk van Scania wereldwijd. (bron foto: Scania Imagebank)

Optie
Een potentieel goede optie bleek de uitbesteding van de material handling van chassis dwarsbalken, luchttanks en geluidschermen, op een positie vóór het KOOP.

Deze activiteit verplaatsen naar een intermediaire locatie bleek te leiden tot hogere personeels- en transportkosten, en het zou het eerdergenoemde extra in- en uitladen met zich meebrengen.

Voorlopig lijkt het daarom de beste mogelijkheid om de capaciteit van het eigen magazijn van Scania te vergroten en om de activiteiten daarin anders te organiseren. Vervolgens kan dan het gedeelte van de material handling, dat niet als corebusiness wordt gezien, worden uitbesteed aan een logistieke dienstverlener.

Mogelijk kan een deel van die handling ook op iets grotere afstand van de assemblagelijn worden gedaan. Dit zou slechts leiden tot een geringe stijging van de transportkosten, en de betrouwbaarheid en flexibiliteit zouden gelijk blijven, daar alle materialen zich immers nog steeds binnen Scania Zwolle bevinden.

Wereldwijd in flow

Er zijn maar weinig bedrijven die Lean Manufacturing zo consequent hebben ingevoerd als vrachtwagenproducent Scania.

Centrale uitgangspunten daarbij waren:

Stroomsgewijs produceren, op volgorde van de bestellingen (in sequence).
Zo veel mogelijk waarde toevoegen, dus zo min mogelijk tijd en geld verspillen.
Materialen just-in-time toeleveren.

Lean manufacturing beperkt zich vaak tot één fabriek, maar dat geldt niet voor Scania. Sinds de introductie van het lean gedachtegoed in 1995 zijn alle logistieke stromen in het concern met elkaar verbonden.

De productie in toeleverende fabrieken wordt daarbij direct bepaald door het verbruik bij de afnemende fabrieken. Hierdoor is één wereldwijd pull -systeem ontstaan.

Motoren, schroeven en kunststofonderdelen stromen als het ware door een netwerk van verschillende fabrieken, en voegen zich bij de assemblagelijnen uiteindelijk samen tot vrachtwagens.

> meer over het lean netwerk van Scania