Als je (door)start met continu verbeteren, welke onderdelen zijn dan onmisbaar? Op basis van honderden interviews die ik afnam als vakjournalist, kom ik tot een basisrecept met zes essentiële ingrediënten. Zónder deze bestanddelen verbeter je richting- en structuurloos, en krijg je binnen korte tijd een terugval.

Het basisrecept is niet afdoende. Er blijken smaakmakers nodig, die voorkomen dat het menu steeds minder goed bevalt. Zonder smaakmakers krijg je afnemende werkvreugde. Of je levert op perfecte wijze producten, die niemand meer wil hebben!

Aan continu verbeteren gaat natuurlijk iets vooraf: je moet als bedrijf weten wat je missie is en welke producten daar bij passen!

Missie
Trots kunnen zijn op je werk en dit met plezier steeds beter doen, enthousiasmeert enorm! In Japan gebruiken ze hiervoor de term monozukuri: de kunst (meesterschap) om dingen te vervaardigen.

Wat doet u geïnspireerder, sneller, anders en/of effectiever dan uw concerrentie? Als het goed is, hoort bij die missie een toekomstvisie, die je als een film kunt afspelen.

De product-waardestroom en menselijke vaardigheden zoals probleemoplossing volgen beide een stijgende lijn bij Monozukuri  (bron, met permissie: Monozukuri in de praktijk)

Belevingswaarde
De missie wordt ingevuld met producten. Of diensten, dat kan ook. Per product/marktsegment moet de klantwaarde daarvan worden gedefinieerd.

Eigenlijk is het beter om te spreken van belevingswaarde oftewel percieved value added. Die is gelijk aan de opbrengsten voor een klant (denk daarbij ook aan duurzaamheid, service, imago en maatwerk), minus de opofferingen in tijd, energie en geld om een product te verkrijgen, te leren gebruiken, te onderhouden en uiteindelijk weer kwijt te raken. Het gewicht van de genoemde zaken hangt af van de markt en de context.

Procesverbetering heeft tot doel om per product-marktcombinatie de volgende breuk te vergroten: belevingswaarde / kosten. Kosten verwijst hierbij naar hetgeen er moet worden gedaan om een product te maken, of om een dienst te leveren.

Zodra helder is waarin en waarmee je je wilt onderscheiden, kan het continu verbeteren van de flow start gaan: het steeds verder optimaliseren van de processen waarmee klanten worden voorzien van producten.

Je kunt daarbij veel leren van bedrijven waarin iedereen enthousiast bijdraagt aan continu verbeteren. Besef dan echter wel, dat het om branche- en zelfs bedrijfsspecifieke oplossingen gaat. Elk productiesysteem is in de loop der tijd ontwikkeld als een maatpak. Trek je dat pak zonder aanpassingen aan, dan gaat het knellen.

Ingrediënten
Er is namelijk geen template of blauwdruk voor het starten met - of de volgende stap zetten naar -  Operational Excellence (OpEx).  Het is echter wél een legitieme vraag welke ingrediënten je nodig hebt, en welke wellicht missen in je huidige benadering.

Daarom probeer ik in dit artikel, op grond van de honderden verbetercases die ik in de afgelopen twintig jaar bestudeerde als vak- en onderzoeksjournalist, te komen tot een basisrecept. Zoals we straks zullen zien bevat dit zes cruciale bestanddelen.

Om Continu Verbeteren op gang te krijgen en te houden zijn zes cruciale bestanddelen noodzakelijk

Lean
Op Procesverbeteren.nl staan definities van alle verbetermethoden, gebaseerd op de praktijk. Niemand ontkomt echter aan Lean. Bij het zoeken naar een basisrecept voor OpEx begin ik daarom met een aantal elementen uit de definitie daarvan:

Hieruit volgen drie essentiële ingrediënten voor continu verbeteren!

1. Waardestromen richting klanten worden zichtbaar gemaakt
In bedrijven die OpEx goed op orde hebben, is direct zichtbaar hoe waarde naar de klanten stroomt. Om een ‘stromend’ proces te krijgen (flow), én om afwijkingen zichtbaar te maken, is tegelijkertijd standaardisatie noodzakelijk. Per bewerkingsstap is er dan een algemeen aanvaarde best practise, en iedereen is getraind daarin.

Dit betekent geen rem op procesinnovatie, zoals soms wordt gedacht. Iedereen wordt namelijk uitgedaagd om nog betere best practises te bedenken. Die houd je echter niet voor jezelf, maar je legt ze voor aan de groep, met als doel een verbeterde werkstandaard. 

Waardestromen visueel maken is een cruciaal onderdeel van álle OpEx benaderingen. Dit kan ook als de meeste processen digitaal zijn, zoals bij het Kadaster.

Alleen producten die de klant bereiken hebben waarde. Daarom moeten prestatie-indicatoren zodanig worden geformuleerd, dat ze het resultaat van waardeketens, de klant-belevingswaarde, end-to-end zichtbaar en meetbaar maken. Een (productie)afdeling mag niet door een lokale prestatie-indicator worden gestimuleerd om meer output (tussenvoorraad) te maken, dan de volgende schakel aankan.

2. Waardestromen worden gereguleerd
Onnodige variatie, zoals pieken en dalen in de vraag, of productenvarianten waar klanten geen behoefte (meer) aan hebben, moet zo ver mogelijk worden teruggedrongen. Modularisatie van producten, opgebouwd als een soort lego waaruit je meerdere producttypen maakt, vereenvoudigt de logistieke uitdaging. Ook postponement, het zo laat mogelijk toewijzen van producten (of componenten daarvan) aan specifieke klanten, verkleint de variatie.

Na deze vereenvoudiging (want dat is het) is er een beheersingssysteem nodig. Dat zorgt er voor dat er gestaag zo veel mogelijk ‘water’ c.q. waarde naar de klanten stroomt. In de regel zijn er meerdere bewerkingen nodig om een product of dienst af te leveren, en die moeten dan op elkaar worden afgestemd. Denk in een Lean productiestraat - stel je daarbij een recht ‘kanaal’ voor -  aan het balanceren daarvan. Elke bewerking kan daarna per tijdseenheid evenveel ‘water’ verwerken. Je krijgt zo een veredelde lopende band.

In een jobshop omgeving, feitelijk een netwerk van mogelijke routes naar mogelijke eindproducten, is de regulering moeilijker. Dan is er een systeem nodig dat piekbelastingen op elke ‘vaarroute’ voorkomt. Je wilt nergens een lange periode van  ‘hoog water’, met als gevolg een wachtrij voor een bepaalde bewerkingsstap.

Er zijn heel veel reguleringsystemen, waaronder Kanban en POLCA-kaarten. Meestal ontkom je daarnaast niet aan het werken met buffers. Voor een Nederlander is dat niet ongewoon. Onze rivieren hebben immers overloopgebieden, om er voor te zorgen dat ze een ‘piekvraag’ in watertoevoer aan kunnen.

Productie bij Scania in Zwolle, een lichtend voorbeeld van Lean. De waardestroom is duidelijk zichtbaar, en alle materialen arriveren just-in-time. Toch zijn er ook bij Scania materiaalbuffers. Die liggen verder stroomopwaarts in de supply chain.

Zelfs een vérgevorderd Lean-bedrijf zoals Scania ontkomt niet aan buffers. Wel wordt altijd geprobeerd deze zo klein mogelijk te houden. Grote buffers maskeren namelijk verbeteropties, omdat je afwijkingen in de doorstroom niet ziet. Ook veroorzaken ze lange doorloop- en levertijden. Dit verklaart ook het woord Lean oftewel slank. Het verwijst naar bufferarme productie.

3. Afwijkingen zijn verbeteropties
Medewerkers moeten direct kunnen stoppen met produceren, als zij een probleem zien of vermoeden. Dit Jidoka-principe lijkt wellicht onlogisch, omdat het leidt tot korte stops, die de doorstroom belemmeren. Jidoka voorkomt echter het doorgeven van fouten aan de volgende schakel, zodat er geen defecte eindproducten ontstaan!

Elke afwijking in de doorstroom is een kans om verder te verbeteren. Daarom wordt bij elke verstoring gezocht naar de bron daarvan, oftewel de root cause. Deze storingsbron wordt vervolgens blijvend weggenomen. Tegelijkertijd wordt alles wat niet rechtstreeks aan de waardestroom bijdraagt (onnodig werk, fouten etc.) steeds verder teruggedrongen.

Voor het zoeken naar de root cause van een probleem is een aanpak nodig die overhaaste conclusies voorkomt. De afbeelding toont een deel van het 14-stappenplan voor Kaizen bij SuikerUnie.

Is er een probleem of conflict? Probeer dit als manager dan niet van achter uw bureau op te lossen, maar pas Go to Gemba (werkplek) toe. Bezoek dus de plek waar het probleem speelt. Een virtuele Go to gemba is ook mogelijk, bijvoorbeeld met videosoftware.

Medewerkers zijn experts op hun eigen terrein en weten als geen ander wat er misloopt én beter kan. Praten met medewerkers zorgt ook voor verbondenheid en werkt motiverend, doordat mensen voelen dat er aandacht aan hen wordt besteed.

De bovengenoemde drie ingrediënten voor OpEx leveren (1) zichtbare en (2) gereguleerde waardestromen op, die je (3) steeds verder vergroot. Goldratt, de grondlegger van de Theory of Constraints (TOC) wees er als eerste op dat deze ingrediënten aanwezig zijn in alle drie de logistieke verbetermethoden. Dit zijn Lean, de TOC en Quick Response Manufacturing (QRM).

In elke organisatie waarin meerdere stappen leiden tot eindresultaten, moet het verbeteren van de flow voorop staan. Ook als u klantspecifieke producten maakt die via wisselende bewerkingsroutes uw klanten bereiken, en zelfs bij projectmatig werk. Dit verklaart ook, waarom bijvoorbeeld een Lean ziekenhuis goed mogelijk is. Een ziekenhuis is zeker geen productiestraat maar eerder een ingewikkelde rivierdelta, waar patiënten onvoorspelbare routes door afleggen. Toch moet je, ook dan, bottlenecks in de doorstroom zichtbaar maken en lokale piekbelastingen tegengaan. En je moet ‘rommel’ zoals bureaucratie en rework uit de ‘vaarwegen’ verwijderen.

Vaar- en spoorwegen zijn goede metaforen voor het doel van Operational Excellence. Het gaat er altijd om zo veel mogelijk 'treinen', zonder wachttijden bij bewerkingsstations, op hun eindbestemming (de klant) te krijgen.

Centraal bij OpEx staat systeemdenken, met als doel: het ketenbreed vergroten van de flow. Tools zoals verbeterborden of 5S vervullen daarbij slechts een ondersteunende rol.

Zijn de elementen visualisatie, standaardisatie en continu verbeteren aanwezig, dan kun je in korte tijd succes boeken met procesverbetering. Een bedrijf zoals Daelmans bewijst dit.

Toch ontbreekt er nog een belangrijke factor: het zijn de mensen in een organisatie, die procesverbetering realiseren. Daarom voeg ik nóg drie ingrediënten toe aan het basisrecept.

4. Richting
In het kader van OpEx moet iedereen, elke dag in het eigen werk, bijdragen aan het vergroten van de flow. En aan het realiseren van ándere verbeterdoelstellingen, zoals reductie van fouten.

Operational Excellence vraagt om een True North als kompas, en om een koppeling tussen de missie en lokale doelen (Hoshin Kanri)

De missie van een ziekenhuis is bijvoorbeeld gezondheidswaarde toevoegen, en daarbij horen dan weer allerlei producten c.q. behandelingen. Voor een ziekenhuis klinkt belevingswaarde daarbij wellicht vreemd, maar een patiënt zal bijvoorbeeld ook meewegen of de zorgprofessionals al dan niet aardig zijn, en de wachttijd al dan niet lang.

Als je als medewerker de belevingswaarde waaraan jij bijdraagt kent, is dat nog niet voldoende. Je moet ook weten welke verbetering op welk moment prioriteit heeft, en hoe jij daar persoonlijk aan kunt bijdragen. Daartoe is een kompas nodig dat de missie en de bijbehorende klantwaarde(s), de True North, op een begrijpelijke manier vertaalt naar streefwaarden op alle niveaus, zie ook ingrediënt 6. In Lean-jargon heet dit Hoshin Kanri, oftewel ‘kompas voor verandering’.

5. Probleem-oplossend vermogen
Je moet ook begrijpen hoe je kunt verbeteren. In een Lean bedrijf coacht daarom iedereen elkaar om een steeds betere probleemoplosser te worden. Denk daarbij aan het zoeken naar bron-oorzaken van problemen, en aan het vinden van slimme manieren om de flow te vergroten.

De Improvement Kata voor probleemoplossend gedrag, zoals beschreven in het boek Toyota Kata. Via korte verbetercycli - hypothesevorming, testen en bijstellen - beweeg je steeds verder in de richting van een visie voor de verre toekomst.

Wetenschappelijk denken staat hierbij centraal: hypothesevorming, testen, checken van de uitkomst, en vervolgens weer een nieuwe en betere verbeter-hypothese formuleren.

Managers zijn niet alleen coach, van bijvoorbeeld een verbeterteam, maar hebben op hun beurt weer een ‘bovenliggende’ manager die hén coacht. Iedereen groeit zo continu qua vaardigheden! Een Lean bedrijf is dus op twee manieren een lerende organisatie.

Aan de top van de verbeterpiramide staat een sensei, iemand die zeer ervaren is in procesverbetering. Dit kan (tijdelijk) een ervaren consultant zijn.

6. Structuur
Als iedereen zijn eigen problemen oplost en het eigen werk verbetert is dat mooi, maar nog niet voldoende. Ook niet, als dit gebeurt in multidisciplinaire verbeterteams. Er zijn namelijk altijd problemen die de invloedssfeer van personen of teams te boven gaan. In dat geval moet je hulp kunnen inroepen, of problemen kunnen ‘escaleren’ naar hogere niveaus in de organisatie.

Het inroepen van hulp begint klein. Bij Scania is er per productieteam bijvoorbeeld één ‘Andon’, iemand in de rol van libero en teamleider. Die persoon springt zo nodig bij, en legt geconstateerde problemen vast voor latere analyse.

Daarnaast zijn er in Lean bedrijven dagstarts op meerdere niveaus. Op die manier kan een afdelingsoverschrijdend probleem gemakkelijk worden doorgeschoven naar het juiste niveau. Managers die frequent ‘hun’ werkvloer bezoeken dragen daaraan bij, omdat ze komen inventariseren wat er speelt. Leader standaard work heet dit in Lean jargon. 

De structuur van het Oobeya-systeem bij Rockwool

Zoals bij ingrediënt 4 (richting) aangeven, is er een systeem nodig dat streefwaarden op dagstartborden aan elkaar koppelt. Sommige bedrijven, zoals Rockwool, gebruiken hiervoor Oobeya-ruimtes. Dit zijn een soort zenuwcentra op afdelingsniveau, met daarin borden met doelen, afwijkingen en lopende verbeteracties. De streefwaarden van een Oobeya zijn daarbij subdoelen van de Oobeya daarboven.

Een Lean organisatie is een rustige omgeving, zonder overbelasting (muri) van machines of mensen. Noch fysiek, noch mentaal. Stress leidt slechts tot ziekteverzuim en reduceert de arbeidsvreugde. Een zekere overcapaciteit is bovendien nodig, om te voorkomen dat een kleine piek in de vraag meteen de flow doet stagneren. Ook moeten mensen tijd overhouden om na te denken over procesverbetering, en om bijvoorbeeld deel te nemen aan Kaizen-verbeterteams.

Het Lean gebouw van Philips Lighting laat zien dat ingrediënten uit een verbeteraanpak elkaar versterken

De bovengenoemde zes ingrediënten van het recept voor verbetering versterken elkaar. Dit verklaart waarom veel bedrijven operational excellence afbeelden als een gebouw.

Is de bovengenoemde cocktail van zes bestanddddelen aanwezig, dan is de kans op succes groot. Ken je het basisrecept, dan ben je echter nog niet meteen een goede kok. ‘Koken’ leert een bedrijf namelijk al doende, waarbij het een eigen draai aan het basisrecept voor procesverbetering geeft. Geduld is daarbij een schone zaak. Bij Auping duurde het bijvoorbeeld tien jaar, om hun Lean productie naar een ketenbreed niveau te tillen!

Tot zover het basisrecept voor procesverbetering. Dit is een goed fundament, maar er zijn allerlei smaakmakers die mijns inziens verklaren waarom het ene bedrijf veel succesvoller verbetert dan het andere. Hieronder drie belangrijke appetizers!

Eén van deze smaakmakers, innovatie, is op termijn zelfs onontbeerlijk! Anders verliest het OpEx-zout op termijn zijn kracht, doordat je perfect producten maakt waar niemand meer op zit te wachten. Je kunt het ook anders fornmuleren: je produceert dan Lean, maar voegt desondanks geen waarde toe.

Wij danken onze partners/adverteerders, door hen kunnen wij onafhankelijke artikelen maken!
Willekeurige adverteerder WorldClass, ontdek hoe zij het gedachtegoed op deze website toepassen:

Hillfive

Lean is een van de meest populaire methoden voor organisaties om processen te verbeteren en blijvend resultaat te realiseren.

Hillfive is al jaren actief in het Lean-domein en weet uit eerste hand welke impact Lean kan hebben. Lean zorgt voor een veranderde mindset, die grote resultaten en omwentelingen in bedrijven kan veroorzaken.

Maak kennis met onze nieuwste en volledig digitale opleiding. Leer nu in slechts 1 dag de basis van Lean, met onze goednieuwe Online Lean Yellow Belt training, met erkend certificaat.

> Naar website

> Toon andere adviseurs categorie WorldClass

7. Zingeving
Dankzij de basisingrediënten 1 t/m 6 weet iedereen hoe hij of zij persoonlijk kan bijdragen aan het verbeteren van de ‘waardestromen’ richting de klanten. Nadenken over verbetering, en de continue verandering die daarmee gepaard gaat, vergt echter energie.

Een inspirerende missie zorgt er als een magneet voor, dat iedereen hetzelfde doel nastreeft. Hierdoor is minder management nodig.

De vraag hoe enthousiast iedereen is om de True North na te streven, is daarom legitiem. Het doel van de organisatie moet daartoe niet alleen inspirerend en zingevend zijn, ook moeten er geen onnodige hindernissen zijn (paarse krokodillen) om klanten van dienst te zijn. Zie wat dat betreft ook ingrediënt 8: zelfsturing.

8. Zelfsturing
Continu verbeteren doe je als het goed is met het héle bedrijf. Anders benut je de kennis van degenen die concreet waarde toevoegen voor de klant niet. Ook wordt iedereen, door zelf bij te dragen, een steeds betere probleemoplosser.

Verbeteringen en nieuwe werkstandaarden die van bovenaf worden opgelegd worden moeilijk geaccepteerd. Soms is dat ook terecht, omdat er zaken over het hoofd zijn gezien. Daarom moet ‘de werkvloer’ een zekere mate van vrijheid hebben, om hun eigen werk zelf te verbeteren. Bij Lean wordt vaak het doel aangegeven, maar mag elk productieteam vervolgens zelf het hoe invullen (vanzelfsprekend binnen veilige grenzen). Op die manier is elk team eigenaar van hun eigen proces en de invulling daarvan.

Je kunt nog vérder gaan, en medewerkers zelf laten bepalen welke taken in welke teams ze oppakken. Of ze zelfs laten meebeslissen welke doelen er worden nagestreefd. Iedereen kan zich dan ‘ondernemend’ gaan gedragen.

Het Agile organisatiemodel van hypotheekadviseur Viisi. Medewerkers pakken er vrijelijk rollen op in zelfsturende teams.

Daar zitten ook nadelen en risico’s aan. Chaos en onrust liggen op de loer. Voorstanders van zelforganisatie hebben vaak een geïdealiseerd wereldbeeld, waarin iedereen perfect met elkaar samenwerkt en even gemotiveerd is. Een wereld ook, waarin iedereen floreert, ook als niet duidelijk is wat er van je wordt verwacht.

Een bedrijf is geen familie of stamverband, en zelfs geen vriendenclub. Ook is de bedrijfsomvang vaak zodanig, dat afstemming nodig is. Vaak hoor je dat een bedrijf even wendbaar wil zijn als een Startup. Een Startup is echter klein en is in zekere mate wél een soort van vriendenclub.

Het lijkt van het type organisatie af te hangen, hoeveel vrijheid passend is. Is het mogelijk om zelfsturende teams te vormen die in feite mini-bedrijven zijn, dan kun je het verst gaan. Het afstemmingsprobleem verdwijnt dan namelijk. Buurtzorg en de Kaak Groep zijn voorbeelden op dit gebied.

Het is ook mogelijk om het afstemming structuur te geven, op de manier waarop democratieën zijn georganiseerd. De zelforganiserende teams heten in dat geval ‘kringen’. Deze opereren min of meer zelfstandig, maar zijn aan elkaar gekoppeld op een manier die lijkt op onze gemeentes, provincies en Tweede Kamer. Organisaties zoals Springest, Visii en Voys omarmden dit holacracy model.   

9. Innovatie
De drie logistieke verbetermethoden, met uitzondering van de Theory of Constraints, besteden nauwelijks aandacht aan innovatie. Lees: is het product en het proces waarmee ik dat realiseer, nog wel wat de klant wenst!

De Theory of Constraints is de enige logistieke verbetermethode die ook strategische tools omvat. Getoond is een Reality Tree met UnDesirable Effects (UDE’s) bij Elan Wonen

Je kunt heel lang stapsgewijs verbeteren, en dat maakt je dan een perfecte producent van bijvoorbeeld fotorolletjes, benzine auto’s of mobiele telefoons. Je mist dan echter de stap naar respectievelijk digitale fotografie, elektrische auto’s en smart phones.

Tegelijkertijd met het streven naar Operational Excellence moet je daarom ook je producten en diensten continu verbeteren. Bedrijven moeten daartoe wendbaar oftewel Agile zijn. Zowel op het gebied van wat de mensen doen (zie daarvoor ingrediënt 8, vrijheid en zelfsturing), als met betrekking tot de ‘waardepropositie’: welke producten en diensten lever ik.

Bedrijven waarin iedereen continu verbetert hebben een goede voedingsbodem voor innovatie. Omdat iedereen er al gefocust is op klantwaarde, komen nieuwe klantvragen eerder boven water. Bovendien kunnen processen op dezelfde ‘wetenschappelijke’ wijze worden verbeterd én geïnnoveerd. Lean en Agile gebruiken hiervoor namelijk dezelfde cyclus van hypothesevorming, testen en aanpassen.

Bij Scrum wordt de bouw van een (software)product opgeplitst in diverse korte sprints. Dat zijn in feite experimenten, waarbij de klant voor feedback zorgt. (bron illustratie: Wikipedia)

Bij innovatie geeft snelle feedback van de klant aan of je de juiste richting op beweegt. Methodes zoals Scrum en Lean Startup zijn voorbeelden van deze aanpak. Visibility tools uit bijvoorbeeld Lean kunnen innovatieprocessen ook zichtbaar en behapbaar maken. Denk aan een Oobeya-ruimte waarin de ontwikkeling van bijvoorbeeld een nieuw type auto wordt bijgehouden, alsmede de bottlenecks daarbij.

> Zie ook: Wat is ‘waarde voor de klant’ binnen Lean?
> Zie ook: Principes voor snelle verbetering