Basisrecept verbeteren
Bron: Procesverbeteren.nl
|
World Class: Slanke, perfecte én geoliede organisatie |
![]() Van Missie via Klantwaarde naar Flow Door Dr Ir Jaap van Ede, hoofdred, procesverbeteren.nl, 06-01-2020, herzien 30-08-2021 [ reacties ]
Aan continu verbeteren gaat natuurlijk iets vooraf: je moet als bedrijf weten wat je missie is en welke producten daar bij passen! Missie Wat doet u geïnspireerder, sneller, anders en/of effectiever dan uw concerrentie? Als het goed is, hoort bij die missie een toekomstvisie, die je als een film kunt afspelen. ![]() De product-waardestroom en menselijke vaardigheden zoals probleemoplossing volgen beide een stijgende lijn bij Monozukuri (bron, met permissie: Monozukuri in de praktijk)
Eigenlijk is het beter om te spreken van belevingswaarde oftewel percieved value added. Die is gelijk aan de opbrengsten voor een klant (denk daarbij ook aan duurzaamheid, service, imago en maatwerk), minus de opofferingen in tijd, energie en geld om een product te verkrijgen, te leren gebruiken, te onderhouden en uiteindelijk weer kwijt te raken. Het gewicht van de genoemde zaken hangt af van de markt en de context. Procesverbetering heeft tot doel om per product-marktcombinatie de volgende breuk te vergroten: belevingswaarde / kosten. Kosten verwijst hierbij naar hetgeen er moet worden gedaan om een product te maken, of om een dienst te leveren. Zodra helder is waarin en waarmee je je wilt onderscheiden, kan het continu verbeteren van de flow start gaan: het steeds verder optimaliseren van de processen waarmee klanten worden voorzien van producten. Je kunt daarbij veel leren van bedrijven waarin iedereen enthousiast bijdraagt aan continu verbeteren. Besef dan echter wel, dat het om branche- en zelfs bedrijfsspecifieke oplossingen gaat. Elk productiesysteem is in de loop der tijd ontwikkeld als een maatpak. Trek je dat pak zonder aanpassingen aan, dan gaat het knellen. Ingrediënten Daarom probeer ik in dit artikel, op grond van de honderden verbetercases die ik in de afgelopen twintig jaar bestudeerde als vak- en onderzoeksjournalist, te komen tot een basisrecept. Zoals we straks zullen zien bevat dit zes cruciale bestanddelen. ![]() Om Continu Verbeteren op gang te krijgen en te houden zijn zes cruciale bestanddelen noodzakelijk
‘Lean is…een logistieke verbetermethode die onophoudelijk streeft naar méér flow en kortere doorlooptijden, en daardoor maximale waardetoevoeging voor de (eind)klant (…) Verstoringen en verspillingen in de flow worden zichtbaar gemaakt (…) Typerend is dat iedereen in de organisatie bijdraagt aan continue verbetering.’
1. Waardestromen richting klanten worden zichtbaar gemaakt Dit betekent geen rem op procesinnovatie, zoals soms wordt gedacht. Iedereen wordt namelijk uitgedaagd om nog betere best practises te bedenken. Die houd je echter niet voor jezelf, maar je legt ze voor aan de groep, met als doel een verbeterde werkstandaard. ![]() Waardestromen visueel maken is een cruciaal onderdeel van álle OpEx benaderingen. Dit kan ook als de meeste processen digitaal zijn, zoals bij het Kadaster.
2. Waardestromen worden gereguleerd Na deze vereenvoudiging (want dat is het) is er een beheersingssysteem nodig. Dat zorgt er voor dat er gestaag zo veel mogelijk ‘water’ c.q. waarde naar de klanten stroomt. In de regel zijn er meerdere bewerkingen nodig om een product of dienst af te leveren, en die moeten dan op elkaar worden afgestemd. Denk in een Lean productiestraat - stel je daarbij een recht ‘kanaal’ voor - aan het balanceren daarvan. Elke bewerking kan daarna per tijdseenheid evenveel ‘water’ verwerken. Je krijgt zo een veredelde lopende band. In een jobshop omgeving, feitelijk een netwerk van mogelijke routes naar mogelijke eindproducten, is de regulering moeilijker. Dan is er een systeem nodig dat piekbelastingen op elke ‘vaarroute’ voorkomt. Je wilt nergens een lange periode van ‘hoog water’, met als gevolg een wachtrij voor een bepaalde bewerkingsstap. ![]() Productie bij Scania in Zwolle, een lichtend voorbeeld van Lean. De waardestroom is duidelijk zichtbaar, en alle materialen arriveren just-in-time. Toch zijn er ook bij Scania materiaalbuffers. Die liggen verder stroomopwaarts in de supply chain.
3. Afwijkingen zijn verbeteropties Elke afwijking in de doorstroom is een kans om verder te verbeteren. Daarom wordt bij elke verstoring gezocht naar de bron daarvan, oftewel de root cause. Deze storingsbron wordt vervolgens blijvend weggenomen. Tegelijkertijd wordt alles wat niet rechtstreeks aan de waardestroom bijdraagt (onnodig werk, fouten etc.) steeds verder teruggedrongen. ![]()
Is er een probleem of conflict? Probeer dit als manager dan niet van achter uw bureau op te lossen, maar pas Go to Gemba (werkplek) toe. Bezoek dus de plek waar het probleem speelt. Een virtuele Go to gemba is ook mogelijk, bijvoorbeeld met videosoftware. Medewerkers zijn experts op hun eigen terrein en weten als geen ander wat er misloopt én beter kan. Praten met medewerkers zorgt ook voor verbondenheid en werkt motiverend, doordat mensen voelen dat er aandacht aan hen wordt besteed. De bovengenoemde drie ingrediënten voor OpEx leveren (1) zichtbare en (2) gereguleerde waardestromen op, die je (3) steeds verder vergroot. Goldratt, de grondlegger van de Theory of Constraints (TOC) wees er als eerste op dat deze ingrediënten aanwezig zijn in alle drie de logistieke verbetermethoden. Dit zijn Lean, de TOC en Quick Response Manufacturing (QRM). ![]() Vaar- en spoorwegen zijn goede metaforen voor het doel van Operational Excellence. Het gaat er altijd om zo veel mogelijk 'treinen', zonder wachttijden bij bewerkingsstations, op hun eindbestemming (de klant) te krijgen.
Zijn de elementen visualisatie, standaardisatie en continu verbeteren aanwezig, dan kun je in korte tijd succes boeken met procesverbetering. Een bedrijf zoals Daelmans bewijst dit. Toch ontbreekt er nog een belangrijke factor: het zijn de mensen in een organisatie, die procesverbetering realiseren. Daarom voeg ik nóg drie ingrediënten toe aan het basisrecept.
Ontvang samenvattingen van al onze nieuwe praktijkverhalen! De vijf voordelen van gratis registratie:
4. Richting ![]()
Als je als medewerker de belevingswaarde waaraan jij bijdraagt kent, is dat nog niet voldoende. Je moet ook weten welke verbetering op welk moment prioriteit heeft, en hoe jij daar persoonlijk aan kunt bijdragen. Daartoe is een kompas nodig dat de missie en de bijbehorende klantwaarde(s), de True North, op een begrijpelijke manier vertaalt naar streefwaarden op alle niveaus, zie ook ingrediënt 6. In Lean-jargon heet dit Hoshin Kanri, oftewel ‘kompas voor verandering’. 5. Probleem-oplossend vermogen ![]() De Improvement Kata voor probleemoplossend gedrag, zoals beschreven in het boek Toyota Kata. Via korte verbetercycli - hypothesevorming, testen en bijstellen - beweeg je steeds verder in de richting van een visie voor de verre toekomst.
Managers zijn niet alleen coach, van bijvoorbeeld een verbeterteam, maar hebben op hun beurt weer een ‘bovenliggende’ manager die hén coacht. Iedereen groeit zo continu qua vaardigheden! Een Lean bedrijf is dus op twee manieren een lerende organisatie. Aan de top van de verbeterpiramide staat een sensei, iemand die zeer ervaren is in procesverbetering. Dit kan (tijdelijk) een ervaren consultant zijn. 6. Structuur Het inroepen van hulp begint klein. Bij Scania is er per productieteam bijvoorbeeld één ‘Andon’, iemand in de rol van libero en teamleider. Die persoon springt zo nodig bij, en legt geconstateerde problemen vast voor latere analyse.
![]()
Eén van deze smaakmakers, innovatie, is op termijn zelfs onontbeerlijk! Anders verliest het OpEx-zout op termijn zijn kracht, doordat je perfect producten maakt waar niemand meer op zit te wachten. Je kunt het ook anders fornmuleren: je produceert dan Lean, maar voegt desondanks geen waarde toe. Wij danken onze partners/adverteerders, door hen kunnen wij onafhankelijke artikelen maken!Ontdek bijvoorbeeld hoe onderstaande partij WorldClass in de praktijk helpt brengen! ![]() Azumuta is het toonaangevende no-code platform om werkvloer activiteiten en documenten te digitaliseren. Zo kunt u makkelijk al uw bestanden op één plaats creëren en beheren. Vergeet onhandig bewerken van Word en Excel documenten of het gebruik van Sharepoint! Met Azumuta bent u in staat om gegevens in real-time te verzamelen en bij te werken. Zo hebben uw medewerkers toegang tot de meest recente gegevens, en voorkomt u fouten. Ook hebt u altijd, overal en vanaf elk apparaat toegang. U kunt handige dashboards maken met gecombineerde gegevensbronnen, en krijgt zicht op de productieactiviteiten. Azumuta combineert de vruchten van de papierloze fabriek, gegevens en analyses, en Internet of Things > Naar website 7. Zingeving ![]()
8. Zelfsturing Verbeteringen en nieuwe werkstandaarden die van bovenaf worden opgelegd worden moeilijk geaccepteerd. Soms is dat ook terecht, omdat er zaken over het hoofd zijn gezien. Daarom moet ‘de werkvloer’ een zekere mate van vrijheid hebben, om hun eigen werk zelf te verbeteren. Bij Lean wordt vaak het doel aangegeven, maar mag elk productieteam vervolgens zelf het hoe invullen (vanzelfsprekend binnen veilige grenzen). Op die manier is elk team eigenaar van hun eigen proces en de invulling daarvan. Je kunt nog vérder gaan, en medewerkers zelf laten bepalen welke taken in welke teams ze oppakken. Of ze zelfs laten meebeslissen welke doelen er worden nagestreefd. Iedereen kan zich dan ‘ondernemend’ gaan gedragen. ![]() Het Agile organisatiemodel van hypotheekadviseur Viisi. Medewerkers pakken er vrijelijk rollen op in zelfsturende teams.
Een bedrijf is geen familie of stamverband, en zelfs geen vriendenclub. Ook is de bedrijfsomvang vaak zodanig, dat afstemming nodig is. Vaak hoor je dat een bedrijf even wendbaar wil zijn als een Startup. Een Startup is echter klein en is in zekere mate wél een soort van vriendenclub. Het lijkt van het type organisatie af te hangen, hoeveel vrijheid passend is. Is het mogelijk om zelfsturende teams te vormen die in feite mini-bedrijven zijn, dan kun je het verst gaan. Het afstemmingsprobleem verdwijnt dan namelijk. Buurtzorg en de Kaak Groep zijn voorbeelden op dit gebied. Het is ook mogelijk om het afstemming structuur te geven, op de manier waarop democratieën zijn georganiseerd. De zelforganiserende teams heten in dat geval ‘kringen’. Deze opereren min of meer zelfstandig, maar zijn aan elkaar gekoppeld op een manier die lijkt op onze gemeentes, provincies en Tweede Kamer. Organisaties zoals Springest, Visii en Voys omarmden dit holacracy model. 9. Innovatie ![]() De Theory of Constraints is de enige logistieke verbetermethode die ook strategische tools omvat. Getoond is een Reality Tree met UnDesirable Effects (UDE’s) bij Elan Wonen
Tegelijkertijd met het streven naar Operational Excellence moet je daarom ook je producten en diensten continu verbeteren. Bedrijven moeten daartoe wendbaar oftewel Agile zijn. Zowel op het gebied van wat de mensen doen (zie daarvoor ingrediënt 8, vrijheid en zelfsturing), als met betrekking tot de ‘waardepropositie’: welke producten en diensten lever ik. Bedrijven waarin iedereen continu verbetert hebben een goede voedingsbodem voor innovatie. Omdat iedereen er al gefocust is op klantwaarde, komen nieuwe klantvragen eerder boven water. Bovendien kunnen processen op dezelfde ‘wetenschappelijke’ wijze worden verbeterd én geïnnoveerd. Lean en Agile gebruiken hiervoor namelijk dezelfde cyclus van hypothesevorming, testen en aanpassen. ![]() Bij Scrum wordt de bouw van een (software)product opgeplitst in diverse korte sprints. Dat zijn in feite experimenten, waarbij de klant voor feedback zorgt. (bron illustratie: Wikipedia)
> Zie ook: Wat is ‘waarde voor de klant’ binnen Lean? Reacties lezers Login om hier uw bijdrage te plaatsen! (daarna even terug naar beneden scrollen) Extended Enterprise als smaakmaker Door (Naam_Bedrijf) Jack_Jackomodo op 06-01-2020: "Mooi artikel Jaap! Ik onderschrijf graag al hetgeen je opbrengt. Zelf ben ik meer van de school waar Continuous Improvement een wezenlijk onderdeel is van een andere visie op het managen van organisaties (noem het Lean, Agile, Holacracy, VBHC, Semco-style of wat dan ook). Daarin zijn vier verschillende wezenselementen: (1) Lange termijn visie / strategische afstemming (organisatie is geen machine maar levend organisme waarin de onderdelen synergetisch samenwerken richting een lange termijn doel); (2) Proces-oriëntatie (niet verticaal maar horizontaal managen - de waardestroom staat centraal); (3) Stakeholder engagement (iedereen wordt maximaal betrokken bij de extended / networked enterprise); (4) Continuous learning (voortdurend verbeteren en/of innoveren). Jouw artikel gaat over (4) maar kan niet zonder (1)-(3), zoals je zelf ook beschrijft. Maar andersom geldt ook: alle vier de factoren hebben elkaar nodig." > lees verderHulp nodig bij de implementatie van WorldClass Operations? Verwijzen naar dit artikel op internet? Gebruik als link: https://www.procesverbeteren.nl/selectie_methodes/Basisrecept_continu_verbeteren.php |
||