Boekbespreking: Werken met Logistiek – Supply Chain Management

Als je (logistieke) processen wilt verbeteren moet je éérst weten hoe die zijn bedacht! Het bekende (zelf)(studie)boek Werken met Logistiek – Supply Chain Management is daarom een must voor elke logistiek manager of operational excellence consultant. Op zeer degelijke wijze komen alle logistieke grond- en besturingsvormen aan de orde.

Een prima boek om logistieke processen te ontwerpen of te doorgronden. Wie het tijdens een opleiding gebruikt(e), raad ik wel aan zich daarnaast te verdiepen in de drie logistieke verbetermethoden, te weten Lean, QRM en TOC. Die komen namelijk slechts summier aan de orde.

De logistieke wereld die Werken met Logistiek schetst, is plan- en maakbaar. De werkelijke wereld is daarentegen onvoorspelbaar. Logistieke ketens zijn dynamisch en levend. Op dat vlak ligt de kracht van Lean, QRM, TOC en Agile: continu afwijkingen en kansen zichtbaar maken, en daartoe elke bijdrage van iedereen aanmoedigen!

Na een oproepje op LinkedIn over wat nog ontbreekt op onze inmiddels imposante boekenlijst, werd Werken met Logistiek – Supply Chain Management vaak genoemd en geprezen. Na een één-tweetje met Hessel Visser kwam het boek mijn kant op.

Het gaat om een bekend (studie)boek, waarvan de eerste versie dateert uit 1994. Er zijn inmiddels meer dan 160.000 (!) exemplaren van verkocht.

Een bestseller. Die stond echter nog niet op onze boekenlijst, omdat nieuwe en daardoor nog onbekende boeken voorrang krijgen.

Werken met Logistiek, zoals ik het boek vanaf nu afgekort zal noemen, beleefde in 2019 zijn achtste gemoderniseerde druk. De auteurs, ir. Hessel Visser en prof. dr. Ad van Goor, hebben hun sporen ruimschoots verdiend in logistiekland.

Visser brengt een schat aan logistieke praktijkervaring in, opgedaan via managementfuncties binnen Fokker en instrumentenfabriek Enraf-Nonius. Later verdiepte hij zijn kennis via advieswerk.

Van Goor, in 2020 overleden, was lange tijd hoogleraar logistiek aan de Vrije Universiteit en Nyenrode. In 2007 was hij zijn tijd vér vooruit toen hij, onder het kopje Leagile, stelde dat supply chains zowel Lean als Agile moeten zijn. De Coronacrisis, de recente blokkade van het Suezkanaal door een vrachtschip en de huidige Oekraïne-crisis hebben zijn gelijk bewezen!

Leerdoelen
Werken met Logistiek is opgezet als HBO/WO (zelf)studieboek, met leerdoelen, vragen en een bijbehorende website. Je kunt het lijvige werk van meer dan 500 pagina’s echter ook gewoon doorlezen, zoals ik heb gedaan. Ben je bijvoorbeeld een ervaren logistiek manager of Lean consultant, dan volstaat dat wel.

Het boek behandelt logistiek als vak. Dat vak was er al, voordat de bekendste logistieke verbetermethoden ontstonden. Dit zijn Lean, en Quick Response Manufacturing (QRM) als je veel productvarianten maakt. Een derde gangbare methode is de bottleneck benadering Theory of Constraints (TOC).

De genoemde methoden groeiden uit tot integrale verbetermethoden voor logistieke ketens, waarmee je élk logistieke probleem in én buiten bedrijven kunt aanpakken. Je zou daarom denken dat een Lean/QRM/TOC-consultant alles van logistiek weet. Aan de andere kant zou je ook verwachten dat elke logisticus diepgaand op de hoogte is van Lean/QRM/TOC.

Dit is echter beide niet waar, ontdekte ik toen ik Werken met Logistiek las!

Bestuurbaar versus verbeterbaar
Het belangrijkste verschil is, dat een logistiek vakboek zoals Werken met Logistiek logistieke ketens als ontwerpbaar en bestuurbaar ziet, terwijl operational excellence (OpEx) consultants logistieke ketens als dynamisch en verbeterbaar zien.

Denk nu niet dat dit laatste béter is! Weet je namelijk niet wat de logistieke grondvorm is (hierover later meer) van een bedrijf of supply chain, dus bijvoorbeeld waar het klantenorder-ontkoppelpunt (KOOP) ligt, dan kun je niets verbeteren. Daarom beveel ik Werken met Logistiek van harte aan bij alle OpEx-consultants. Het zal hun denkwereld verdiepen en verbreden.

Met name Lean is inmiddels zo verweven met logistiek, dat je op bijna elke pagina van het boek wel iets van het Lean-gedachtegoed tegenkomt. Meestal wordt dit dan echter níet Lean genoemd! Ook is de insteek anders dan die van Lean-specialisten.

Kanban
Een Lean-tool zoals Kanban is in Werken met Logistiek bijvoorbeeld een besturingsoplossing voor vraag gestuurde productie, om materialen just-in-time te verplaatsen. Technisch gezien klopt dat, maar een Lean-adept ziet het toch net even anders. Het Kanban-systeem reduceert op de eerste plaats tussenvoorraden, en verkort daardoor de doorlooptijd. Minstens zo belangrijk is echter dat het verstoringen in de flow zichtbaar maakt als verbeteroptie.

Agile
In het hele boek zie je, als je er eenmaal op let, het accent op beheersing en maakbaarheid.

Onder het kopje Agile worden bijvoorbeeld besturingsoplossingen behandeld voor bedrijven die veel verschillende producten maken. Dat zou ik zelf eerder Quick Response Manufacturing (QRM) benaderingen noemen.

Procesverbeteraars verstaan onder Agile iets anders: continu (kunnen) veranderen, met methodes zoals Scrum, Lean Startup, Holacracy en zelfsturende teams. Er staat wel een plaatje in het boek dat deze vormen van Agile aanstipt. Die afbeelding komt echter uit de lucht vallen, want de tekst sluit er niet bij aan.

Stapsgewijs en incrementeel veranderen is bij Agile de gemene deler. Bijvoorbeeld producten stapsgewijs ontwikkelen, waarbij je tussentijds aanpassingen doorvoert op basis van feedback van (potentiële) klanten. Of continu de taakverdeling in je organisatie aanpassen, op grond van nieuwe dienstverlening gewenst door klanten.

Agile in déze vorm, continu veranderen, sluit niet aan op de planbare denkwereld van het boek. Iets anders dat daarop wijst, is het ontbreken van een hoofdstuk over risicomanagement in logistieke ketens.

Integraal logistiek concept
Wat wel, en dan juist weer goed en uitgebreid in het boek staat zijn de mogelijke logistieke concepten, in alle business sectoren.

Logistiek wordt hiertoe opgedeeld in vijf deeltrajecten die elk in een apart hoofdstuk worden behandeld:

1. inkoop- c.q. aanvoerlogistiek
2. voorraadbeheer
3. productielogistiek
4. distributielogistiek
5. circulaire logistiek.

Met de invulling van deze vijf aspecten heb je een compleet logistiek raamwerk voor je bedrijf of organisatie.

Voor elk van de vijf deelgebieden moet daartoe een ‘integraal logistiek concept’ (ILC) worden bedacht.

Leidend zijn daarbij de logistieke doelstellingen. Je wilt natuurlijk korte levertijden, veel flexibiliteit, lage voorraden en een hoge capaciteitsbenutting. Daarbij ontkom je echter niet aan trade-offs. Wat het zwaarst weegt hangt af van het type klanten: willen zij excellente service of liefst lage kosten. In het eerste geval zijn de afdelingen marketing en verkoop in the lead, in het tweede geval productie en logistiek. Een Lean-bedrijf zoals Toyota kiest voor een tussenweg: zij maken auto’s met een hoge kwaliteit/prijsverhouding.

Een logistiek concept, bijvoorbeeld voor productie of distributie, bestaat uit een logistieke grondvorm, en een bijpassend besturingssysteem, informatiesysteem en organisatie. De effectiviteit wordt gemeten met prestatie-indicatoren

Logistieke grondvorm 
Bij de invulling van elk logistiek concept is de grondvorm leidend: welke materiaalbewegingen en opslagpunten zijn er. Ken je Lean, stel je bij grondvorm dan een soort value stream map voor.

Bij een bepaalde grondvorm hoort een bijpassend besturingssysteem, en daarbij weer een informatiesysteem. Tenslotte zijn er prestatie-indicatoren waaraan je kunt zien wat er goed gaat en wat niet.

Mogelijke logistieke grondvormen zijn een pijplijn (denk aan een Lean productielijn), een keten (schakels beheerd door meerdere partijen), gedeelde resources, convergentie, divergentie en netwerken (zoals in een jobshop omgeving).

KOOP
Een belangrijke beslissing in een logistieke grondvorm is de positie van het klanten-order-ontkoppelpunt (KOOP). Vóór dit punt kunnen componenten nog voor meerdere producten worden gebruikt. De productie daarvan vindt op voorraad plaats. Dit kan echter toch vraag gestuurd (just-in-time) gebeuren, als je het productietempo op de één of andere manier verbindt met het assemblagetempo van producten ná het KOOP. Kanban is één van de manieren om dat te doen. Het drum-buffer-rope principe uit de TOC, overigens niet genoemd in het boek, is een andere optie.

Ná het KOOP, dat daarom wellicht beter klant-order-koppelpunt had kunnen heten, worden materiaalvoorraden toegewezen aan specifieke producten, besteld door klanten.

Je streeft naar een zo eenvoudig mogelijke logistieke grondvorm. Daartoe kun je producten én verpakkingen bijvoorbeeld modulair (als lego) opbouwen, maar je kunt ook het aantal ketenschakels verminderen.

Op voorraden vóór het KOOP loopt een onderneming financieel risico, bijvoorbeeld door veroudering of onverkoopbaarheid.

Ná het KOOP is dat niet meer het geval, er is dan immers een klant voor componenten die je inbouwt in producten. Het risico dat een onderneming na het KOOP loopt is daardoor anders: niet tijdig kunnen leveren of ‘nee’ moeten verkopen, wat in het ergste geval leidt tot klanten die weglopen.

De risico's die een organisatie loopt, afhankelijk van de positie van het klantenorder-ontkoppelpunt (KOOP). KOOP1 ligt het verst stroomafwaarts. Hierbij wordt alles op voorraad gemaakt. en uit die risico-dragende voorraad geleverd. Bij KOOP5 wordt pas met productie begonnen na bestelling. Het risico is dan dat je niet (op tijd) kunt leveren.

Trade-off
In het boek staat het plaatje hierboven, dat laat zien dat de positie van een KOOP een trade-off is. Produceer je geheel op voorraad, dan zijn de kosten voor die voorraad hoog, maar je machinekosten zijn laag vanwege hoge capaciteitsbenutting. Ook zijn de kosten om te voldoen aan levertijdverwachtingen laag. Iets verzenden volstaat dan immers.

Leg je het KOOP daarentegen helemaal aan het begin van je productieketen en begin je dus pas iets te doen als er een bestelling is, dan zijn je voorraadkosten vrijwel nul, en de andere kosten juist relatief hoog.

Dit plaatje zou mijn inziens in elk Lean boek moeten staan! Het uitdaging van Lean wordt dan: produceren met lage voorraad, zónder dat de kosten voor op tijd leveren en je machinepark stijgen.

In het boek wordt uitgelegd hoe je de beste positie van een KOOP kunt bepalen, uitgaande van de bill-of-material (materiaallijst) van een product, de bijpassende doorlooptijden daarvan, en de maximaal aanvaardbare levertijd.

Wij danken onze partners/adverteerders, door hen kunnen wij onafhankelijke artikelen maken!
Ontdek bijvoorbeeld hoe onderstaande partij WorldClass in de praktijk helpt brengen!

Management Mindfucks

Management mindfucks zijn geen onschuldige denkfoutjes! Het zijn foute managementideeën, die leiden tot ongezonde eilandorganisaties met vervelende baasjes. Waarin iedereen met eigen belang bezig is, kortetermijnsucces belangrijker is dan langetermijnresultaat, metertjes belangrijker dan gezond verstand, en waarin iedereen tot vervelens toe wordt gecontroleerd.

Met hilarische en confronterende anekdotes laten wij, Hans Veltman en Jacques Adriaansen, bekend van De AlignmentPuzzel, zien hoe je mindfucks snel herkent en ontmaskert.

Bestel het boek Management mindfucks via de link

> Naar website

> Toon andere adviseurs categorie WorldClass

Silo-denken
De invulling van je inkooplogistiek, voorraadbeheer, productielogistiek, distributielogistiek en circulaire logistiek hangt natuurlijk met elkaar samen. Je moet silo-denken voorkomen en overal de klant centraal stellen. Het systeembrede denken dat daarvoor nodig is, en dat soms weer vraagt om trade-offs, komt in het boek goed uit de verf.

Uiteindelijk wordt dit verbreed tot supply chains. Hierbij wordt onderscheid gemaakt tussen ‘verticale’ en ‘horizontale’ integratie. Bij verticale integratie gaat het om een supply chain waarin meerdere onafhankelijke partijen samenwerken.

Bij horizontale integratie werken schakels samen die niet in een waardeketen met elkaar zijn verbonden. Producenten werken dan bijvoorbeeld samen met andere producenten, en logistieke dienstverleners met andere logistieke dienstverleners.

Bij verticale integratie werken partijen samen in één supply chain. Bij horizontale integratie werken schakels samen die niet in een waardeketen met elkaar zijn verbonden.

Zo min mogelijk
Dit alles lijkt wellicht ingewikkeld, en dat is het ook qua uitvoering.

In mijn ogen, dus even buiten het boek om, is het doel echter simpel. Wat je wilt is zo min mogelijk logistiek, omdat verplaatsing geen waarde toevoegt. Hiertoe moet je alle productiestappen in een supply chain nauw op elkaar afstemmen. Verder moet je tussenvoorraden op slimme plekken neerleggen.

De manier waarop digitale informatie over internet wordt verzonden is een mooi denkmodel. Fysiek is vervoer per trein een mooie metafoor. Om enkel te rijden met volle treinen moeten reizigers c.q. pakketten dan wel zitplaatsen reserveren.

Scania is een voorbeeld van een bedrijf dat het minimaliseren van hun logistiek erg goed beheerst. Daarbij past echter wel de kanttekening dat zij eigenaar zijn van de meeste schakels in hun supply chain. Veel vaker is dat niet het geval. 

Weetjes
Het vlotlezende boek staat vol leuke weetjes. Bijvoorbeeld dat logistiek geassocieerd is met het Franse ‘logis’ voor onderdak. Logistiek heeft een militaire oorsprong: handelingen om troepen te bevoorraden. Later werd dit verbreed tot het plannen en besturen van goederenstromen in en tussen organisaties, inclusief bijbehorende retourstromen en informatie- en geldstromen. 

Ander weetje: de kosten van ‘nee verkopen’ (lees: ik heb een artikel nu niet voor jou) zijn gelijk aan de winst die je met een artikel maakt  x  de kans dat je het artikel niet hebt  x  de kans dat een klant het product later niet alsnog bestelt. In een webwinkel is die laatste kans bijna 100%. Je ‘googelt’ immers zó een andere winkel!

Het boek besteedt uitgebreid aandacht aan inkoop. Eén voorbeeld: lukt het je om later te bestellen (de o-lijn) dan kan het KOOP stroomafwaarts opschuiven (pijl naar rechts). Dit betekent meer productie op bestellling, minder geld dat vast zit in voorraden, en dus minder financieel risico,

Formule van Camp
Een derde weetje betreft de roemruchte formule van Camp, waarvan een afleiding in het boek staat. Deze formule berekent de optimale bestelhoeveelheid, waarbij de bestel- en voorraadkosten sámen zo laag mogelijk zijn.

Wat mij nog niet eerder was opgevallen, is dat die formule uitgaat van een voorraad die steeds naar nul gaat én aanneemt dat het verbruik constant is. Niet erg realistisch natuurlijk! Een eerste correctie is werken met een veiligheidsvoorraad. Verder kun je de kosten van Nee-verkopen gaan meewegen. In het boek staat een rekenvoorbeeld.

Overhead (1)
Ik denk echter dat je moet uitkijken met dit soort berekeningen. Ten eerste gaan die weer uit van een maakbare wereld. Ze tonen je dus slechts een papieren werkelijkheid. Toeleverrisico’s, denk aan de Corona-crisis, zitten niet in dit soort berekeningen.

Ook kun je bijvoorbeeld uit het oog verliezen dat je bestelkosten kunt verlagen door digitalisering. Het boek waarschuwt wel voor dit laatste, maar daarbij wordt ook vermeld dat je een soortgelijke verbetering kunt realiseren door de omsteltijden van je machines te bekorten. Het klopt dat dit lagere voorraden mogelijk maakt, maar dat dit ook tot lagere kosten leidt is zeer lastig te bewijzen! Integendeel: de omstelkosten nemen toe. Dit verdien je weliswaar vaak terug door een lagere overhead (minder opslag, handling etc.) maar dat zit niet in Camp’s formule. De toevoeging over de kortere omsteltijden is dus zonder uitleg te kort door de bocht.

Er staan ook veel manieren in het boek om nauwkeurige vraagvoorspellingen te maken. Ik zou daar echter wel aan willen toevoegen dat het nóg beter is als je geen vraagvoorspellingen nodig hebt! Dat blijft immers kijken in de achteruitkijkspiegel.

Nog een laatste leuke eyeopener voor mij uit het boek: Overheidsinstanties hoeven niet noodzakelijkerwijs return on investment (ROI) te behalen! De ROI wordt in het boek helder gedefinieerd, als de winst ten opzichte van het vermogensbeslag. Dat laatste bestaat uit je vaste activa (lees je machines en gebouwen) en het werkkapitaal. In het werkkapitaal zitten je voorraden, en dát is dus de link met logistiek. Je kunt met slimme logistiek ook de winst vergroten door (handling) kosten te verlagen of nieuwe klanten te winnen dankzij korte levertijden.

Gedachtegoed
In de uitgewerkte logistieke grondvormen zit veel verborgen gedachtegoed uit Lean, QRM en de TOC. Naast het eerdergenoemde Kanban, bijvoorbeeld onder meer 5S, vraag gestuurd (just-in-time) produceren, Kaizen en het exploiteren van bottlenecks in ketens.

Deze principes worden dan echter niet gekoppeld aan Lean/QRM/TOC. Mogelijk komt dit doordat het boek al zo’n lange historie kent. Bij het uitbrengen van de eerste versie stonden Lean, QRM en de TOC nog in de kinderschoenen. Vermoedelijk is toepassing daarvan daardoor toegevoegd als optie aan de logistieke grondvormen, en is er voor gekozen om Lean/QRM/TOC in een apart hoofdstuk te behandelen.

Die behandeling is echter te beperkt. Bij Lean ontbreekt bijvoorbeeld Lean management: hoe krijg je een verbetercultuur. Sterker nog: verandermanagement komt geheel niet aan de orde. Dat kan anno nu niet meer, vind ik. Je kunt een nog zo mooi logistiek concept bedenken, als je mensen daar niet achter staan wordt het niets.

QRM
Bij QRM wordt niet besproken dat deze methode flow creëert, als er een variabele vraag is en veel verschillende producten. Elders staat daar wél een oplossing voor, maar wordt dat geen QRM genoemd maar groepsgewijs produceren. Toch is dat precies wat QRM doet, dit heet dan productie in Quick Response Cells.

De bespreking van TOC beperkt zich tot de zwakste schakel als bottleneck. De strategische TOC-tools, waarmee je business-mogelijkheden kunt opsporen, komen niet aan de orde. Dat is jammer, want deze thinking processes zijn bij uitstek geschikt om logistieke grondvormen voor een organisatie te bedenken.

Wij danken onze partners/adverteerders, door hen kunnen wij onafhankelijke artikelen maken!
Ontdek bijvoorbeeld hoe onderstaande partij WorldClass in de praktijk helpt brengen!

TWI Instituut

Het Training Within Industry (TWI) programma is erop gericht leidinggevenden te ondersteunen bij de uitvoering van hun dagelijkse verantwoordelijkheden. De TWI methoden zijn het fundament van Lean Manufacturing en Kaizen strategieën. Leidinggevenden worden getraind om vanuit gezonde werkrelaties een klimaat te scheppen voor standaardisatie, opleiding en verbetering van werkmethoden. Succesvol Lean wordt dan direct zichtbaar op de werkvloer, daar waar het werk plaatsvindt en waarde wordt toegevoegd!

TWI Instituut Nederland BV is officieel partner in het wereldwijde TWI Institute netwerk en hèt kennisinstituut voor training, certificering en implementatie van TWI.

> Naar website

> Toon andere adviseurs categorie WorldClass

Visueel management
Lean, QRM en TOC leggen alle de nadruk op het zichtbaar maken van afwijkingen (stagnaties) in logistieke stromen, met de bedoeling die te zien als verbeteroptie. Dat dit niet in het boek staat vind ik een omissie.

In mijn ogen moet je namelijk eerst met visueel management proberen grip te krijgen op je logistiek: maak zichtbaar en daardoor beheersbaar hoe je wilt dat je logistieke stromen verlopen.

Pas daarna volgen eventuele (dure) software-oplossingen zoals Enterprise Resource Planning (ERP) of Advanced Planning & Scheduling (APS). Er zijn grote bedrijven zoals Swedish Match, die het voorraadbeheer op hun werkvloer geheel buiten ERP óm doen!      

Scania is een voorbeeld, waar de productielogistiek sterk visueel gestuurd is

Doorwrocht
Het is ongelooflijk moeilijk om een boek te schrijven dat iemand alle logistieke principes bij brengt. Die kennis vergaren vergt de meeste mensen, inclusief mijzelf, namelijk 10 tot 20 jaar.

Het is daarom logisch dat niet alles in het boek staat. Ben je een ervaren Lean/TOC/QRM-consultant, dan kun je het korte hoofdstuk over de verbetermethoden gerust overslaan. De rest van het boek zal je gedachtewereld echter zeer verrijken.

Visser en Van Goor hebben een zeer doorwrocht logistiek basisboek geschreven. Ideaal om mee te starten als je te maken krijgt met logistiek, in welke sector dan ook. Als (Lean) consultant is het ook handig als je de terminologie eruit kent. Een groot aantal studenten is ermee opgeleid. Die kom je nu tegen in Nederlandse bedrijven als bijvoorbeeld logistiek managers.

Het boek behandelt alle basisaspecten van logistiek. Ook e-commerce, digitalisering, smart warehousing, smart industry, synchromodaal vervoer en logistiek vriendelijk productontwerpen komen aan de orde. Het laatste komt overeen met Lean product development: nieuwe producten zodanig ontwerpen dat je ze meteen al Lean kunt produceren. 

Overhead (2)
De eerste versie van Werken met Logistiek dateert van bijna 30 jaar terug. Ik vind het daarom een prestatie dat de auteurs het boek zo up-to-date hebben weten te houden! Ik kwam hierop maar één belangrijke uitzondering tegen: de berekening van de winstgevendheid van een product. Die wordt in het boek uitgedrukt in de bruto winstmarge, als percentage van de totale overhead. Dit is iets wat tot voor enkele jaren terug nog heel gangbaar was.

Binnen de Lean en QRM gemeenschap wordt dit echter gezien als foutief. Stel je verbetert een Lean productielijn, en kijkt dan alleen naar het effect op je variabele productkosten. Kleinere batches en daartoe vaker omstellen zullen dan de winstgevendheid verslechteren. Dat is niet zo, want kleinere batches leiden onder meer tot minder klanten die klagen over late leveringen en die dus gaan opbellen, en ze leiden tot minder opslag(ruimte). In het extreme geval kan een lokaal magazijn door een Lean aanpak zelfs verdwijnen. Deze verbeteringen zitten echter in je overhead, die nauwelijks verandert zolang je alle andere producten op de oude manier blijft maken.

Voorbeelden
Op het laatste kwart na, waarin de verbetermethoden Lean/QRM/TOC en Supply Chain Management worden besproken, is het boek zeer doorwrocht en diepgaand.

Dat geldt helaas niet voor de op zich interessante voorbeelden waarmee de hoofdstukken zijn gelardeerd. Die zijn kort en beschrijven vooral het wat, maar vaak niet hoe & waarom.

Eén van de oorzaken is dat de voorbeelden zich vrijwel uitsluitend beperken tot Logistiek.nl als bron, een platform waarop Hessel Visser blogger is. Logistiek.nl is sterk op het gebied van distributie-logistiek, material handling en warehousing.

Qua logistiek zijn er echter nóg twee platforms waar je in Nederland niet omheen kunt. Op het gebied van Lean/QRM/TOC natuurlijk wijzelf. We komen echter geheel niet aan bod! Jammer, want in overleg hadden onze diepgaande besprekingen van de logistiek in bijvoorbeeld Auping, Damen Shipyards, Rockwool en KONI, die in het boek nu slechts heel oppervlakkig staan beschreven, kunnen worden gebruikt.

Er is ook veel inspiratie uit het blad en platform Supply Chain Magazine ongebruikt gebleven. Zij zijn gespecialiseerd in supply chain management.

Ideale start
Samenvattend: lees dit boek als je logistieke processen in bedrijven wilt ontwerpen en/of doorgronden. Het is ook een ideale start als je onbekend bent met logistiek.

Wil je daarna echter logistieke processen en logistieke processen continu gaan verbeteren en beheersen, verdiep je dan in aanvullende literatuur op het gebied van Lean, QRM en de TOC. En deed je tot nu toe enkel dat laatste, lees dan alsnog Werken met Logistiek om je denkraam te verbreden. 

Tot slot een tip voor een mogelijke negende editie: de eerste helft updaten tot het ontwerpen van logistieke ketens en netwerken, en dan de tweede helft focussen op bijsturen en continu verbeteren met o.a. Lean/QRM/TOC/Agile.

> Een gerelateerd boek is De Alignment Puzzel

Reactie Hessel Visser

Diepgaande en heldere boekbespreking door verbeterdeskundige

Hessel Visser: ‘Met veel interesse heb ik de boekbespreking van Jaap van Ede doorgenomen. De bril van Jaap is me snel helder geworden. Zijn visie is logischerwijs opgesteld vanuit de gedachte achter procesverbeteren. Dat is prijzenswaardig en begrijpelijk. Door die bril is het aandeel ‘continu verbeteren’ in het boek voor verbetering vatbaar. Dat is heel helder. Fijn dat Jaap daar ook concrete tips voor geeft, waar we verder aan kunnen werken. Dank daarvoor.’

‘Graag vul ik nog enkele zaken aan. Het opstellen van een integraal logistiek concept (ILC) staat centraal in ons boek. Dit ILC kan zowel gebruikt worden bij een green field ontwerp als een verbeterproject. Er is bewust voor gekozen om de voorbeelden in het boek kort te houden, omdat veel lezers nog relatief weinig ervaring hebben in organisaties waar logistiek zo belangrijk is.’

‘Ons boek is primair opgezet voor mensen die breed inzicht willen krijgen in de logistieke keten. Daarnaast is het ook een naslagboek geworden. Het is in de praktijk duidelijk geworden dat het voor veel mensen - die bezig zijn met het verbeteren van processen - ook zinvol is om verder de keten in te kijken. Naast het proces is het van belang om ook het product, productontwerp en de besturing breed in die beschouwing mee te nemen.  In het hoofdstuk productie wordt met name aandacht gegeven aan bijvoorbeeld het effect van het verschuiven van het klantenorderontkoppelpunt (KOOP). Dit onderwerp zie ik helaas nog veel te weinig aandacht krijgen in de wereld van procesverbeteren. Jaap wijst daar ook op. Ook door aanpassing van het productontwerp en de besturing kan er veel gewonnen worden.’

‘We waren graag dieper op een aantal onderwerpen in gegaan, maar de omvang van een boek dient binnen de perken gehouden te worden omwille van de leesbaarheid. We kozen er voor om - in plaats van de diepte in te gaan - eerder een brede beschouwing te maken. We willen in de toekomst vooral de cases op een andere wijze als extra’s gaan behandelen. De artikelen op procesverbeteren.nl kunnen daar zeker bij helpen.’

‘Dank voor je heldere woorden Jaap. We zullen je opmerkingen benutten. De komende jaren gaan we ons best doen om actueel te blijven.’  - Hessel Visser, 21 maart 2022.