De AlignmentPuzzel 2e editie: Recept voor integrale afstemming

Procesverbetering is tot nu toe vooral logistieke verbetering. De aandacht voor een multidisciplinaire aanpak, waarbij álles op elkaar wordt afgestemd - van productontwikkeling tot verkoop - is echter groeiende.

Hoe krijg je een bedrijf waarin iedereen samenspeelt als een multidisciplinair orkest, zonder dissonanten? Daarover gaat De AlignmentPuzzel, een business roman over een fietsenfabriek. Het laat zien hoe jouw bedrijf als een geoliede machine kan gaan draaien, als betrof het een auto met perfect uitgelijnde wielen. De kracht zit hem in de integrale benadering, inclusief de rol van ICT. 

In juni 2022 besprak ik de - toen al goede - eerste editie. In deze tweede editie uit mei 2025* is het pleidooi voor de kasstroom (cash flow) als criterium voor management beslissingen echter helderder en veel genuanceerder. Uitgebreide opgaven en antwoorden maken de 2e editie bovendien geschikter als studieboek. Door dit alles kreeg het toch al lijvige boek meer dan honderd pagina's extra!

Het is zwaar weer voor JJ Bicycles! Jaar na jaar daalt de afzet van hun fietsen, die ze via dealers in de markt zetten. Ze worden op voorraad gemaakt, zodat de productie niets merkt van de seizoenspiek in het voorjaar.

Dat verandert, als de marketeers een gouden zet willen doen: signature fietsen. Consumenten mogen voortaan hun eigen droomfiets samenstellen uit superieure componenten. Die fiets wordt dan door één technicus in elkaar gezet, die er als kwaliteitskenmerk zijn eigen handtekening op zet.

De toekomst van JJ Bicycles ziet er weer zonnig uit. Op papier is een signature fiets namelijk niet alleen veel aantrekkelijker voor een consument, maar heeft die ook een veel hogere winstmarge!

Althans, zo lijkt het. Kan het (fictieve) JJ Bicycles eigenlijk wel doen wat ze beloven? Fietsen op klantwens in elkaar zetten, assemble to order dus? Is alles en iedereen wel op elkaar afgestemd c.q. aligned, om dit als een geoliede machine te kunnen? Of is het slechts luchtfietserij?

Afstemmingsproblemen kunnen horizontaal, verticaal en diagonaal optreden. Veranderingen binnen één blokje, zoals marketing bij JJ Bicycles, beïnvloedt alles!
(bron: De AlignmentPuzzel, met permissie)

Gebrek aan alignment
Alignment betekent volgens de Van Dale ‘gezamenlijk in verbondenheid werken aan een doel’. Gebrek aan alignment blijkt niet alleen een grote bron van verspilling binnen JJ Bicycles, maar is dat ook in heel veel andere bedrijven!

In het boek De AlignmentPuzzel wordt in romanvorm verteld hoe JJ Bicycles stap voor stap hun afstemmingsproblemen oplost. Het zijn twee boeken in één. Elk hoofdstuk over JJ Bicycles wordt namelijk gevolgd door een stuk theorie, met nadere uitleg over de oplossingen die de fietsenfabrikant ontdekt.

Het doel
Goed idee, deze opzet. De moeder van de logistieke romans is namelijk Het Doel van Eliyahu Goldratt. Daarin ontdekt fabrieksmanager Alex Rogo hoe hij de winst van zijn bedrijf kan maximaliseren, door alles in dienst te stellen van een bottleneck-machine.

Ook dat is een voorbeeld van alignment, maar dan voor één specifieke situatie, én in een veel beperktere context dan in De AlignmentPuzzel. Veel mensen weten bovendien niet dat Goldratt een theorieboek nodig had, Het Hooibergsyndroom, om zijn bottlenecktheorie diepgaand uit te leggen.

Bij De AlignmentPuzzel, twee boeken inéén, is dat niet nodig. Het is één van de beste logistieke boeken die ik in de afgelopen jaren las. Het leest vlot en is doorspekt met allerlei scherpe inzichten.

Bijvoorbeeld: ‘de hele economie is een netwerk van processen’. Daar moet jouw bedrijf dus naadloos in passen!

Een andere interessante quote, betreffende de inzet van flex-medewerkers in het hoogseizoen: ‘Reagerende systemen gaan zeer slordig om met de arbeids- en inkomenszekerheid van werknemers (…) je mag dan van hen niet altijd de extra mile voor leverbetrouwbaarheid verwachten’.

Ik zag de problemen op Schiphol van enkele jaren terug voor mij! Ook dit blijkt dus een alignment probleem. Het riep meteen al een vraag bij me op. Natuurlijk moet er worden gezorgd voor betere arbeidsomstandigheden. Maar is er daarnaast ook geprobeerd om de piekvraag af te vlakken? En zijn de klanten eigenlijk wel de reizigers die je wilt? Er zijn nu bijvoorbeeld veel mensen die enkel overstappen op Schiphol. In mijn ervaring zijn het goede boeken die je op deze manier aan het denken zetten.

Studieboek
De AlignmentPuzzel is diepgaand. Dit kan een bestsellerstatus in de weg staan, daar de meest populaire managementboeken één eenvoudige boodschap hebben.

Het eerdergenoemde boek ‘Het doel’ is een treffend voorbeeld. Aan de andere kant kun je, als je snel een ruw beeld wilt, volstaan met het romangedeelte van De AlignmentPuzzel.

Smaakt dit naar meer dan kun je daarna ook de theorische toelichtingen doornemen.

De tweede editie mikt, vanwege de diepgang, nog veel meer dan de eerste editie op studenten als lezers. Voor de functie van studieboek werden uitgebreide secties met vragen & antwoorden toegevoegd, en case-beschrijvingen om te analyseren tijdens het geven van college op HBO+ niveau.

De auteurs van het boek zijn Hans Veltman, Jacques Adriaansen, Peter Morren en Rob Kwikkers. Zij hebben verschillende achtergronden. Dat heeft er ongetwijfeld aan bijgedragen dat het boek ingaat op veel afstemmingsproblemen en -verliezen die je in organisaties ziet.

Eilandrijken
Een belangrijke bron van ellende zijn ‘eilandrijken’. De auteurs spreken over ‘kunstmatig gecreëerde belangentegenstellingen’.

Andere vormen van mis-alignment zijn onduidelijke communicatie, slecht verdeelde verantwoordelijkheden, een logistieke aansturing die niet aansluit bij de strategie, of een IT-systeem dat niet aansluit bij de business. Zodra iemand een spreadsheet maakt om in de eigen informatiebehoefte te voorzien, ontstaat er weer een nieuw ‘eilandje’!

De kosten van slechte afstemming zijn hoog. De ‘slagkracht’ bij beslissingen is dan gering, en bij trade-offs worden er vaak verkeerde keuzes gemaakt. Ook neemt de efficiëntie af doordat afdelingen niet op elkaar aansluiten, en medewerkers raken gedemotiveerd.

De auteurs hielden een enquête onder (middel)grote bedrijven. Daaruit destilleerden zij, dat liefst 10-15% van alle personeelskosten een gevolg zijn van mis-alignment. Denk daarbij aan overbodig mailen & bellen, onnodige vergaderingen, zinloos werk, herbewerkingen, en verkeerde voorraden op de verkeerde plek.   

Puzzel
Om hiervan af te komen reikt het boek een stappenplan aan: het leggen van een alignment puzzel. Het idee daarachter staat als een huis, zei het dat ik eraan zou willen toevoegen dat je de puzzel continu moet blijven (ver)leggen en aanpassen. Continu veranderen en verbeteren dus!

De kracht van het boek is niet de introductie van nieuwe logistieke concepten. Veel ideeën zijn al heel oud, zoals een proces- in plaats van een afdelingsgerichte organisatie, om afstemming te realiseren en lokale optimalisatie tegen te gaan. Dit was 35 jaar geleden al bekend onder het kopje business process reengineering. Tegenwoordig spreken we over de vorming van (Lean) waardestromen, en over (QRM) mini-bedrijven per marktsegment.

Wat vooral goed is aan het boek is de integrale benadering. Waar veel Lean boeken enkel de afstemming van productiestappen behandelen, gaat De AlignmentPuzzel óók in op de afstemming van ménsen op elkaar.

Zij hebben verschillende taken in of rond de route van order naar klant. Dit maakt de kans op (schijnbaar) conflicterende belangen groot. Ook hebben mensen, net zoals machines, ‘omsteltijden’ als ze van taak wisselen. Het boek behandelt ook de ondersteunende of juist ondermijnende rol van IT. Zo sluit het aan op een zeer actuele trend: multidisciplinaire afstemming.

De overstap van JJ Bicycles naar maatwerkfietsen lijkt een kleine verandering, het klant-order-ontkoppelpunt (KOOP) verschuift van levering van klant-en-klare fietsen uit voorraad, naar assemblage op bestelling. Hiertoe moeten echter alle vijf de alignment puzzelstukken opnieuw worden gelegd!   (Bron: De AlignmentPuzzel, met permissie)

Puzzelstukken
De vijf puzzelstukken van de alignment puzzel zijn:

• Strategie: Dit puzzelstuk omvat ten eerste een commerciële component: welke klantbehoefte gaan wij beter dan de concurrentie invullen? Daarnaast is er een logistieke component: welke supply chain past daarbij, van inkoop tot verkoop.
  JJ Bicycles wil zich gaan onderscheiden met maatwerkfietsen. Voor deze zogenaamde signature fietsen moeten duurdere componenten in Azië worden ingekocht. Ook is er een webshop nodig, waarmee klanten hun droomfiets kunnen samenstellen. Tenslotte blijkt dat de signature fietsen via een aparte productielijn moeten worden geassembleerd. Daarnaast kunnen dan voorlopig nog standaardfietsen worden gemaakt. Alleen dan behoudt JJ Bicycles ook inkomsten gedurende de introductieperiode van de signature fietsen.   

• Processen: Wat wordt het logistieke concept, oftewel hoe ziet de waardestroom eruit, waarmee de strategie wordt ingevuld? En hoe sluiten de ondersteunende processen daarop aan?
  JJ Bicycles maakte standaardfietsen in een constant productietempo, en leverde die uit voorraad. De werkvloer merkte daardoor niets van de markt. Dat maakte Lean productielijnen mogelijk. Of zoals de auteurs dit noemen, estafette-productie. Hierbij voeren productiemedewerkers specialistische deeltaakjes uit, en geven het stokje daarna snel aan elkaar door.
  Nu JJ Bicycles maatwerk fietsen wil gaan leveren, wordt dit totaal anders: nu kan een fiets pas worden geassembleerd nadat een klant die heeft besteld. In het boek is de oplossing daarvoor ‘veldloop-productie’: een assembleur beweegt méé met de fiets terwijl hij of zij die in elkaar zet. Buiten het seizoen, in de herfst en de winter, zijn er nauwelijks bestellingen en valt de veldloopproductie vrijwel stil. Deze rustige periode wordt benut om een buffer van generiek bruikbare onderdelen, zoals frames en wielen, op te bouwen in het zogenaamde Klant-Order-Ontkoppelpunt (KOOP). Dit gebeurt nog op de oude (estafette) manier.
  In het seizoen fungeert de voorraad van onderdelen in het KOOP als de ‘batterij’ die de assemblage van de signature fietsen gaande houdt. De meeste ‘estafette medewerkers’ worden op dat moment ‘veldloop medewerkers’. Dat kan echter alleen als zij multi-inzetbaar worden. Dat is een enorme verandering, daar zij vroeger slechts één (estafette) taakje hoefden te beheersen!      
  
  
• Besturing: Wie heeft welke taak bij het realiseren van de strategie, en weet iedereen wanneer hij of zij wat moet doen? Hoe voorkom je dat iedereen als jonge voetballers achter de bal aanrent, of elkaar voor de voeten loopt?
  Naast horizontaal is daartoe verticaal alignment belangrijk: het koppelen van ‘hogere’ doelen aan ‘lagere. Ook zijn er prestatie-indicatoren nodig die overal zichtbaar maken of het nu goed gaat, en wat er straks moet gebeuren. 
  
  
• Organisatie: hoe zijn de taken in de organisatie verdeeld? Welke van die taken kunnen het beste verlopen volgens een gestandaardiseerd ‘script’, en welke taken kunnen beter met meer vrijheid worden uitgevoerd?  

• Informatie. IT-systemen moeten in dienst staan van de business. Nieuwe functionaliteit kan daarom het beste op een Agile manier worden ontwikkeld.

Volgorde
De richting van de uitsteeksels geeft de volgorde aan waarin je de puzzelstukken moet leggen: éérst de strategie en processen in samenhang, dán de besturing, en tenslotte de organisatie en informatie in samenhang.

De vijf stukken van de alignment puzzel. De richting van de uitsteeksels geeft de volgorde aan waarin je ze moet leggen. Zo krijg je een perfect uitgelijnde organisatie, die als een raceauto op zijn doel afgaat!  (bron: De AlignmentPuzzel, met permissie)

Aanvankelijk dacht ik: hoezo is het invullen van je strategie en de bijpassende processen één stap? Begint niet alles met je strategie?

Later veranderde ik van mening. Je kunt immers wel een geweldige strategie bedenken, bijvoorbeeld vederlichte en betaalbare e-bikes waar je de motor in een handomdraai in- en uit kunt pluggen, maar die strategie moet ook háálbaar zijn.

Bovendien hebben de meeste bedrijven al bestaande bedrijfsprocessen, waar de strategie op aan moet sluiten. Je kunt immers niet alles in een big bang veranderen. Voor nieuwe producten wordt niet voor niets vaak apart een mini-bedrijf of een dedicated productielijn opgezet. In het boek kiest JJ Bicycles voor de laatste optie.

Efficiënt versus effectief
Het boek maakt op een rake manier onderscheid tussen efficiënt en effectief produceren. Het zogenaamde klant-order-ontkoppelpunt (KOOP) is de plek waar productie van halffabricaten-op-voorraad (op basis van een vraagvoorspelling), overgaat in productie-op-bestelling. Het KOOP is daardoor een soort ‘capaciteitsbatterij’ die het bedrijf gaande houdt. In het boek staan nog veel meer van dit soort mooie benamingen!

Upstream van het KOOP kan de productie efficiënt zijn. Het doel is daar om het downstreamproces, bij JJ Bicycles de assemblage van de signature fietsen, tegen zo laag mogelijke kosten te voorzien van generiek bruikbare onderdelen.

Downstream van het KOOP ligt de nadruk op effectiviteit. Je wilt eenmaal bestelde fietsen zo snel en flexibel mogelijk in elkaar zetten en afleveren. Dit proces mag wat minder efficiënt zijn. Bij JJ Bicycles is dat het geval. Eén persoon assembleert steeds een hele fiets, en moet daardoor dus steeds van taak wisselen.

Vraagvoorspelling
Waar het KOOP het upstream en downstream proces met elkaar verbindt, doet de vraagvoorspelling hetzelfde tussen deze twee processen enerzijds, en het commerciële proces anderzijds.

Denk nog even terug aan het Schiphol voorbeeld: je wilt geen willekeurige klanten, maar goed passende. Als JJ Bicycles wil je dus niet zómaar fietsen verkopen, maar fietsen die de meeste winst opleveren en die je productieproces zo min mogelijk belasten. Een goede vraagvoorspellling, die de afdeling verkoop helpt maken én realiseren, zorgt daarvoor.

Ondersteunende processen, zoals IT en financiën, hebben tenslotte als doel om ervoor te zorgen dat de andere drie processen (upstream, downstream en commercie) goed functioneren. 

De AlignmentPuzzel ziet de (voorspelde) cashflow als de beste raadgever voor strategische keuzes, zoals bij JJ Bicycles standaard fietsen blijven maken, of maatwerk gaan leveren.   (bron: De AlignmentPuzzel, met permissie)

Management blunders
In een ander en veel bondiger boek, Management Mindfucks, beschrijven twee van de auteurs van De AlignmentPuzzel zeven veel gemaakte management blunders. Veel van die fouten blijken terug te voeren op het gebruik van boekhoudkundige cijfers, zonder ze écht te begrijpen.

Een voorbeeld: voor een dure CNC-machine heeft de boekhouding het uurtarief berekend. Door de aanschafkosten van de betreffende machine is dat uurtarief hoger dan dat van de conventionele draaibank. Daarom wordt er voor gekozen zo veel mogelijk producten via de draaibank te maken. En dat, terwijl het op slijtage na vrijwel niets kost om de CNC-machine aan te zetten!

In De AlignmentPuzzel wordt nog veel diepgaander ingegaan op het risico van boekhoudkundige gegevens als basis voor management beslissingen. Bij het beoordelen van business opties wordt de winstvoorspelling bijvoorbeeld gezien als een slechte raadgever. Winst is volgens de auteurs namelijk slechts een ‘afgeleide en toegerekende’ grootheid.

Cashflow
Een voorspelling van de cashflow oftewel kasstroom, lees: wat gaat er in en uit de portemonnee van een bedrijf, zou dat nadeel niet hebben.

In mijn bespreking van de eerste editie van De AlignmentPuzzel uitte ik nogal wat bezwaren tegen deze stelligheid. In de tweede editie is de discussie rond de cashflow veel helderder en (bovenal) genuanceerder. Hier kom ik zo op terug.

Kritiek op de boekhouding als leidraad voor het management is niet nieuw. Roemrucht is bijvoorbeeld het volgende probleem: Als je één productielijn Lean maakt (weinig voorraden, maar vaker omstellen van machines), dan lijkt de kostprijs van de producten te stijgen. Dat komt doordat de boekhouding de overhead meestal willekeurig verdeelt over alle activiteiten. Hierdoor mis je in pilots bijkomende effecten van Lean productie, zoals blijere klanten, minder zoeken, minder klachten over lange levertijden, minder onverkoopbare restpartijen, en een overzichtelijke en rustige werkvloer. Die effecten zie je pas - met vertraging! - als je overal in het bedrijf op Lean wijze produceert.

Gezond verstand
Om betere beslissingen te nemen zijn er alternatieven bedacht zoals Accounting4Lean, en het binnen de Theory of Constraints ontwikkelde Troughput Accounting. Perfect zijn die methodes geen van alle. Wat ze gemeen hebben is dat ze geldstromen (cashflows) inzichtelijk proberen te maken. Dat is heel logisch, omdat dit aansluit bij gezond verstand. Je wilt weten wat méér geld in het laatje brengt, beslissing A of B.

De cashflow als leidraad voor beslissingen is dus goed. Je voorkomt daarmee een fout zoals het eerdergenoemde niet gebruiken van een CNC-machine, terwijl die toch al is aangeschaft! Veel korte termijn beslissingen hebben bovendien enkel invloed op de (relatief makkelijk meetbare) netto cashflow uit operatie.

De auteurs van De AlignmentPuzzel gaan nog een stap verder: Zij stellen dat je álle managementbeslissingen énkel op de verwachte cashflow moet baseren. Daartoe stellen ze in de tweede editie van hun boek een Alignment Control System (ACS) voor, met prestatie-indicatoren die overal in het bedrijf aanzetten tot het maximaliseren van de cashflow, zie de figuur hieronder.

In De AlignmentPuzzel krijgen afdelingen proces-gerelateerde prestatie-indicatoren, die ervoor zorgen dat het bedrijf als geheel optimaal presteert

Productieafdelingen downstream van het klant-order-ontkoppelpunt (KOOP) maken - als het goed is - enkel wat klanten hebben besteld. Die kunnen daarom rechtstreeks worden beoordeeld op hun netto bijdrage aan de cashflow. Andere afdelingen doen het goed als ze doen wat de productie downstream nódig heeft, en dit tegen zo laag mogelijke kosten. Zo werkt alles en iedereen in dienst van één doel: waardevolle producten afleveren met een gezonde marge.

Aannames
Dat idee is helder en verfrissend: het maakt radicaal een eind aan lokale optimalisatie. Het gaat immers om de (financiële) prestatie van het bedrijf als geheel!

In theorie is de cashflow daarbij de perfecte graadmeter, ook daarmee ben ik het eens. Echter:

1. Je weet nooit precies wat een bepaalde beslissing doet met de geldstroom. Dan zou je immers ook alle overhead-effecten moeten kennen, en tot nu toe heeft niemand daar een sluitende (haalbare) oplossing voor bedacht.
2. Veel beslissingen zoals investeringen hebben ook effect op de toekomst. Daartoe moet je dan weer allerlei aannames doen.

De auteurs van De AlignmentPuzzel onderkennen punt 2 wel, en geven daar ook een oplossing voor, maar gaan daarbij voorbij aan het feit dat boekhouders soortgelijke berekeningen óók doen. Sterker nog: zij kijken daarbij ook naar geldstromen nu en later. Die berekeningen over doen is daarom dubbel werk.

Daarom denk ik dat het geen goed idee om als manager de boekhouding links te laten liggen. Beter is het, om je goed uit te laten leggen wat bepaalde boekhoudkundige cijfers betekenen, en welke aannames daarbij zijn gemaakt.

Leer elkaars taal spreken, zou ik zeggen! Dat is óók een vorm van alignment. En, daarmee ben ik het dan weer eens met de auteurs van De AlignmentPuzzel: probeer je daarbij als manager een helder beeld te vormen van de (toekomstige) cashflow.

Met één van de auteurs, Hans Veltman, had ik lange discussies over de cashflow als universeel beslissingcriterium, aan de hand van concepten voor nieuwe hoofdstukken in de De AlignmentPuzzel die ik al eerder mocht inzien.

Over veel waren we het eens, maar niet over alles. Misschien moet je in een boek ook wel stellig zijn als je een belangrijk punt wilt maken: de cashflow bepaalt alles, daarmee staat of valt je bedrijf. Het is dan weer aan mij als vakredacteur om dit te nuanceren: ok, maar het lukt je nooit om álle effecten op de toekomstige cashflow goed meetbaar te maken.

Perfecte prestatie-indicatoren voor alignment op de werkvloer, ik denk niet dat ze bestaan. Volgens mij is het vooral belangrijk dat je weet wat je meet, welke aannames daarbij zijn gedaan, en wat de reikwijdte daarvan is zowel qua ruimte als in tijd. En welke verwachtingen en doelen je hebt, die je wilt aflezen aan de prestatie-indicatoren.

Veel genuanceerder
Had ik meteen de definitieve versie van de tweede editie van het boek gelezen, dan zou ik de discussie met Veltman over de cashflow veel minder hebben gehad. Als je overal weet wat jouw acties doen met de cash flow op de lange termijn dan is dit inderdaad het perfecte besturingscriterium (dus nogmaals: eens met de auteurs wat dat betreft). Ik zie dit echter als een utopie. Het lukt nooit om cashflow effecten overal meetbaar te maken, terwijl plaatjes in concepten voor nieuwe hoofdstukken veel thermometers met euro's toonden.

In de definitieve versie van de tweede editie wordt echter veel genuanceerder over prestatie-indicatoren geschreven. Ik was daardoor aangenaam verrast.

Wellicht was het al zo bedoeld, maar nu werd mij duidelijk dat prestatie-indicatoren niet direct en ook niet exact het (lange termijn) cashflow effect hoeven te meten, mits ze zó gekozen zijn dat ze daaraan zo veel mogeljk bijdragen. Je zou het ook anders kunnen formuleren: kies je prestatie-indicatoren met de cashflow in gedachten, en met dát idee ben ik het volledig eens.

In het boek wordt de strategie van een bedrijf voor de komende jaren vertaald naar een taakstellend tactisch plan voor de komende maanden, waarin de dominante besturingsopgave centraal staat. Dit is de uitdaging die de geldstromen het meeste beïnvloedt. Dit kan project-aansturing zijn als een bedrijf maatwerk levert, anders is de besturingsopgave logistiek. In het laatste geval kan de coördinatie van materialen het zwaarste wegen, óf capaciteitsbenutting van (dure) machines, óf snelle levering aan klanten op een exact tijdstip. Bijpassende prestatie-indicatoren zijn voor het primaire proces altijd proces-gerelateerd, en waar mogelijk gekoppeld aan euro's (inkomsten bij verkoop, uitgaven bij inkoop). Niet-operationele afdelingen krijgen als doelstelling mee om hun ondersteunende rol waar te maken.

Er zijn veel bestaande manieren om (deel)processen op elkaar af te stemmen, afhankelijk van de logistieke situatie. Denk aan methodes zoals Lean, de TOC en Scrum. Deze worden gebruikt bij de ontwikkeling van het Alignment Control System.

Wij danken onze partners/adverteerders, door hen kunnen wij onafhankelijke artikelen maken!
Ontdek bijvoorbeeld hoe onderstaande partij WorldClass in de praktijk helpt brengen!

Azumuta

Azumuta is het toonaangevende no-code platform om werkvloer activiteiten en documenten te digitaliseren. Zo kunt u makkelijk al uw bestanden op dezelfde plaats creeren en beheren. Vergeet onhandig bewerken van Word en Excel documenten of het gebruik van Sharepoint!

Met Azumuta bent u in staat om gegevens in real-time te verzamelen en bij te werken. Zo hebben uw medewerkers toegang tot de meest recente gegevens, en voorkomt u fouten. Ook hebt u altijd, overal en vanaf elk apparaat toegang. U kunt handige dashboards maken met gecombineerde gegevensbronnen, en krijgt zicht op de productieactiviteiten. Azumuta combineert de vruchten van de papierloze fabriek, gegevens en analyses, en Internet of Things

> Naar website

> Toon andere adviseurs categorie WorldClass

Communicerende vaten
Volgens de auteurs van De AlignmentPuzzel moet je op tactisch niveau streven naar de beste balans tussen voorraden, levertijd en machinebezetting, aansluitend bij jouw strategie.

Zij zien buffers als communicerende vaten: óf klanten moeten soms wachten op leveringen, of de productie stokt regelmatig (machines staan stil), óf er zijn materialen (halffabricaten of eindproducten) die soms wachten op verdere verwerking of distributie.

Daar is geen speld tussen te krijgen, maar de auteurs zetten de lezer een beetje op het verkeerde been door dit ‘een wet van behoud van wachttijden te noemen’.

Alignment vergroot immers de flow, en verkort dus wachttijden! Dat je daarbij voorrang moet geven aan capaciteitsbenutting (in de regel vóór het KOOP), aan levertijdverkorting (in de regel ná het KOOP), óf aan voorraadreductie, afhankelijk van het strategische belang daarvan en andere randvoorwaarden, klopt dan weer wél.

Lean en TOC
Procesverbetermethodes zoals Lean en de Theory of Constraints (TOC) worden slechts zeer beperkt beschreven, maar dat vind ik juist wel verfrissend. Als verbetermethoden aan de orde komen ligt het accent op de toepassing, en die is goed.

Sommige opmerkingen over met name Lean zijn niettemin te kort door de bocht.

In het boek staat dat bijvoorbeeld ‘Lean management elke buffering als waste ziet’. Dat is onjuist. Lean streeft enkel naar eliminatie van onnodige buffers. Noodzakelijke buffers worden zo slim mogelijk gekozen, om te kunnen voldoen aan de klantvraag. Dat is overigens precies wat JJ Bicycles doet, alleen wordt dit in het boek niet Lean genoemd!

Hoshin Kanri
Lean omvat ook afstemmingstools zoals Hoshin Kanri (kompas voor verbetering), en catchball. Een bespreking hiervan, en van de bijpassende Obeya’s en X-matrixen die kruisverbanden tussen doelen zichtbaar maken, ontbreekt in het boek.

Een omissie vind ik, daar afstemming het centrale thema is. Hoshin stemt doelen en prestatie-indicatoren organisatiebreed op elkaar af, totdat uiteindelijk iedereen op elke plek weet wat zijn of haar (verbeter)rol is. Catchball (vangbal) verwijst naar het overlegproces tussen managementlagen wat daarvoor nodig is. JJ Bicycles doet overigens veel van dit alles, maar dit wordt dan weer niet zo genoemd.

Ook de Theory of Constraints (TOC) wordt te kort gedaan. De beschrijving daarvan blijft beperkt tot het idee van een bottleneck machine die je maximaal moet benutten, gevolgd door de opmerking dat deze situatie weinig voorkomt. Vergeten wordt dan dat Eliyahu Goldratt zijn TOC later uitontwikkelde tot een systeembrede theorie, waarbij met oorzaak-gevolg relaties het belangrijkste knelpunt in een supply chain wordt opgespoord. Vertaald naar De AlignmentPuzzel is dat het stukje dat op dit moment het meeste knelt!

Maakindustrie
Nog een laatste kanttekening, die eigenlijk meer een tip voor de lezer is. Door JJ Bicycles als voorbeeld, zijn de logistieke oplossingen in het boek het meest geschikt voor de maakindustrie. JJ Bicycles is een bedrijf waarbij de vraag weliswaar sterk varieert, maar waarin de logistieke routings vastliggen, en tussenvoorraden niet snel verouderen. In dat geval beperken de logistieke keuzes zich tot:

• ‘Estafette’ (bij JJ Bicycles vóór het KOOP): Medewerkers voeren elk heel efficiënt een deeltaakje uit, en geven het product dan aan elkaar door
• ‘Veldloop’ (bij JJ Bicycles ná het KOOP):  Eén medewerkers loopt mee met het product-in-wording, en voert alle handelingen daaraan zelf uit.

Er zijn echter veel meer logistieke keuzes mogelijk! Om mijn punt te maken noem ik er twee.

Groepsveldloop
Stel dat je werkvloer een zogenaamde jobshop-omgeving is, waarbij producten-in-wording al naar gelang de wens van de klant, wisselende routings moeten afleggen en een selectie van bewerkingen ondergaan. In dat geval werken ‘estaffe’ en ‘veldloop’ beide niet. Wat echter wél kan, aansluitend bij de leuke metaforen van de auteurs, is een ‘groepsveldloop’. Hierbij voert een multidisciplinaire groep in een ‘werkcel’ autonoom een cluster van taken uit, die ze zélf op elkaar afstemmen. Alignment door zelfsturing dus. Complete producten worden dan gemaakt door achteréénvolgens een aantal van deze (in QRM jargon) Quick Response Cells (QRC’s) aan te laten doen.  

Je kunt dit principe ook verder doortrekken, en de QRC’s omvormen tot zelfstandige mini-bedrijven met eigen klanten, die als het nodig is ook producten afnemen van elkaar. Deze organisatievorm zie je in Agile organisaties zoals Zappos, Haier en Buurtzorg. Hoe minder mensen in een bedrijf, hoe minder alignment problematiek!

Vraaggestuurde estafette
Een andere logistieke mogelijkheid is een ‘vraaggestuurde estafette’. Hierbij produceer je ook vóór het KOOP vraaggestuurd en daardoor voorraadarm. Dat is mogelijk als de vraag niet al te sterk varieert. De Lean-methode om dat te doen heet leveling. Je geeft variaties in de vraag dan in afgevlakte vorm door aan de werkvloer, waardoor het productieritme daar constant kan blijven.

Tot slot: de kanttekeningen in dit artikel doen niets af aan aan de belangrijkste boodschap van het boek: gebrek aan alignment is de grootste bron van verliezen, en daar kun je iets aan doen! Een aanrader om te lezen dus.

*) De auteurs waren zo vriendelijk mij proefdrukken van de hernieuwde versie te sturen, met leeswijzers voor de gewijzigde hoofdstukken. Zo hoefde ik niet de nieuwe versie (in tegenstelling tot de eerste editie) in zijn geheel opnieuw te lezen. Wel kunnen details in deze bespreking daardoor afwijken van de actualiteit. Mocht dat zo zijn, dan hoor ik het graag..

> Zie ook (van grotendeels dezelfde auteurs): Management Mindfucks (2023)