Oobeya, Lean en empowering leaderschip: Rockwool Operational Excellence (1)

Onder de noemer Rockwool Operational Excellence (ROPEX) haalt steenwolspecialist Rockwool méér uit hun fabrieken. Eén van de twee pijlers onder ROPEX is gestructureerd verbeteren. De route naar strategische verbeterdoelen wordt daartoe zichtbaar gemaakt in Oobeya-ruimtes. Dagelijks vindt in deze ‘zenuwcentra’ gestandaardiseerd productieoverleg plaats, rondom borden met streefwaarden, afwijkingen en lopende verbeteracties!

De tweede pijler is gedragsverandering, van directeur tot operator. Ook daarvoor is een kompas nodig, nu in de vorm van rolmodellen die ideaal gedrag beschrijven. Managers moeten de omslag naar empowering leadership maken, en operators moeten diepgaande probleemoplossing belangrijker gaan vinden dan korte termijn succes.

Dit alles lijkt ingewikkeld. Toch is de belangrijkste tip van Lean manager Roger Schepers: filosofeer niet te lang, ga het gewoon doen!

Op lokaal niveau bestonden er al heel lang verbeterinitiatieven binnen Rockwool, bekend van steenwol als isolatiemateriaal. Het ontbrak echter aan structuur, en aan een duidelijke koppeling tussen strategie en praktijk.

‘Het moest mogelijk zijn om méér uit onze fabrieken te halen’, zo steekt Lean manager en Master Black Belt Roger Schepers van wal. ‘Een stijging van 10% van onze EBIT, de earnings before interest and tax, werd denkbaar geacht.’

Oobeya
In Roermond, waar zich de grootste fabriek van Rockwool bevindt, experimenteerde een productiemanager toentertijd al met Oobeya. Dit is Japans voor “grote kamer of oorlogsruimte”.

Je zou zo'n overlegruimte een zenuwcentrum kunnen noemen. Het doel van een Oobeya is het zichtbaar maken van productontwikkeling of – in het geval van Rockwool – het tonen van de productievoortgang en de procesverbeteracties.

In de Oobeya-ruimte vindt dagelijks productieoverleg plaats, rondom borden die de huidige situatie, de streefsituatie en de lopende interventies weergeven. Er zijn ook grafieken die de relatie tussen lange en korte termijn doelen laten zien.

‘Toen ons topmanagement het succes daarvan zag, besloten ze om een gestructureerd Lean programma te starten, gefundeerd op het Oobeya-systeem. Dat programma heet ROPEX, hetgeen staat voor Rockwool Operational Excellence.’

ROPEX
ROPEX is en blijft in ontwikkeling. ‘Het principe van PDCA, plan-do-check-act, passen we ook toe op het programma zélf. We rollen ROPEX en Lean in feite al lerende uit.’

Een pilot vond in 2012 plaats in Noorwegen. Dit betrof één productielijn met 70 medewerkers. ‘Toen dat een succes werd volgden wij. Hier in Roermond is de situatie veel complexer. We hebben 12 verschillende productielijnen en 1200 medewerkers. Stéfan Visser van het Lean Management Instituut – bij dat instituut heb ik ook mijn Master Black Belt behaald - hielp ons in Nederland bij de invoering van Lean. Op dit moment hoeft ROPEX alleen nog in onze fabrieken in Rusland, Azië en Canada te worden geïntroduceerd.’

ROPEX in een notendop

Een cultuur van continu verbeteren door iedereen, elke dag, overal,
op basis van Lean principes en tools,
aangestuurd via empowering leaderschip,
gericht op het steeds beter voldoen aan de klantverwachtingen.

Structuur
Als je de kracht van ROPEX wilt kenschetsen, dan kun je het beste aan de medewerkers vragen waar zij trots op zijn. ‘Zij zeggen dan: de structuur om continu te verbeteren’, aldus Schepers. ‘Daarbij verwijzen ze naar de Oobeya-ruimtes, maar ook naar het gebruik van A3’s voor probleemoplossing. Bij dat laatste gaat het om templates die ervoor zorgen dat je naar de grondoorzaken van problemen zoekt, en die daarna definitief oplost.’

Vroeger, toen deze duale structuur om problemen zichtbaar te maken (Oobeya) én gestructureerd op te lossen (A3 management) er nog niet was, dacht iedereen dat er best goed werd gewerkt. ‘Nu weten we dat veel van onze acties toen ineffectief waren. Dat betrof op de eerste plaats onszelf, als managers. De lengte van een ochtendoverleg kon tien minuten duren, maar ook soms een uur. Ook vonden we het prima als mensen te laat kwamen of hun telefoon opnamen. Als we dan uit de meeting kwamen vroegen operators of we aandacht hadden besteed aan hun vragen. Dat bleek dan regelmatig niet zo.’

De operators waren al even druk bezet met op het oog belangrijke zaken. ‘Ze waren sterren in brandjes blussen. Als er een verstoring optrad sprongen ze daar meteen op, fiksten het probleem en gingen vervolgens schouderkloppend naar huis. Hetzelfde probleem trad later dan vaak opnieuw op.’

Missie
‘Alles wat je doet moet in het teken staan van je missie, het hogere doel. In de mission statement van Rockwool staan heel gangbare zaken: de concurrentie voorblijven, de werkgelegenheid waarborgen, voldoen aan de klantwensen. Niet zo spannend, maar op dat niveau kunnen we nog geen specifieke doelen formuleren. Dat komt doordat we sterk verschillende producten maken, voor diverse markten en met verschillende logistieke randvoorwaarden. Sommige zaken, zoals steenwol voor isolatie, produceren we op voorraad. Plafondplaten worden daarentegen voornamelijk op bestelling gemaakt. Een derde voorbeeld zijn producten met een seizoenafhankelijk vraagpatroon. Groeiborders worden door tuinbouwbedrijven afgenomen in november en december. Voorraad daarvoor bouwen we in de loop van het jaar op.’

Droomfabriek
Bij elke productgroep hoort een “droomfabriek”, waarin grondstoffen met zo min mogelijk tussenvoorraden en tijdverlies worden omgezet in eindproducten. ‘Value stream mapping helpt ons om voor iedere productgroep zo'n droombeeld te schetsen. Onze 12 productieafdelingen hebben ieder hun eigen streefsituatie.’

Elke productielijn heeft inmiddels een eigen Oobeya-ruimte als zenuwcentrum, met borden waarop bijgehouden wordt of prestatie-indicatoren zich in de juiste richting bewegen. De Oobeya’s op de werkvloer zijn gekoppeld aan Oobeya’s op hogere managementniveaus, zodat de relatie tussen strategie en uitvoering overal duidelijk is. Ook zijn er aparte Oobeya-ruimtes voor onderhoud en logistiek.’

Op productielijnniveau zijn aan elke Oobeya machineborden gekoppeld, die langs de productielijn zijn opgesteld. Per machine worden de prestaties dagelijks samengevat. Daarna wordt een duplicaat daarvan opgehangen in de Oobeya-ruimte. Hierin hangen ook borden met trends op het gebied van veiligheid en energieverbruik.

Leader standard work
Elke vorm van productieoverleg vindt op een gestandaardiseerde manier plaats, met een vaste agenda, een geformaliseerde manier van afspraken maken etcetera. Zelfs de tijdsvensters waarbinnen managers de werkvloer bezoeken zijn vastgelegd. Dit laatste heet leader standard work. ‘Iedere dag maakt, bij elke productielijn, een trio een rondje langs de machineborden. Het gaat om de teamleider, de leading hand van het productieteam, en de voorman van de technische dienst. Dit trio vraagt aan de operators hoe het loopt, en welke afwijkingen er zijn. Het grote voordeel is het face-to-face contact.’

Later komt hetzelfde trio bijeen voor een staand productieoverleg in de Oobeya-ruimte. Dit leidt tot gefocuste verbeteracties. ‘Aan het Oobeya-overleg nemen regelmatig ook de productiemanager en de onderhoudsmanager deel, zelf schuif ik ook zo nu en dan aan. Verder is iedereen welkom, maar je mag dan niet actief bijdragen.’

Ontvang samenvattingen van al onze nieuwe praktijkverhalen!
De vijf voordelen van gratis registratie:

Elke twee maanden samenvattingen van al onze nieuwe artikelen
Geen andere e-mail (!)
Artikelen altijd volledig kunnen lezen
Toegang tot 350+ praktijkcases procesverbetering
Berichten kunnen plaatsen en opmerkingen toevoegen aan artikelen

Go to the Gemba
De verbeterborden in en rondom de Oobeya staan niet alleen centraal bij de standaard overlegmomenten. Ze zijn ook een belangrijk communicatiemiddel tijdens het Go to the Gemba proces, oftewel het bezoeken van de plaats waar het gebeurt. Managers bezoeken frequent de werkvloer, om voeling te houden met de realiteit. ‘Je moet altijd gaan kijken of iets is zoals jij denkt dat het is’, benadrukt Schepers. ‘Aannames zijn dé bron van mislukking.’

Gedrag
Een gestructureerd verbetersysteem is niet voldoende om gedrag te veranderen, waarschuwt Schepers. ‘Er zijn hier operators die al twintig of zelfs veertig jaar bij ons in dienst zijn. Zij zijn zeer betrokken, maar dat heeft als keerzijde dat de neiging om terug te vallen in de “brandjes-blus-modus” groot is. Waar we ook afscheid van willen nemen is het denken in tonnen: heb ik veel geproduceerd, dán is dat goed. Het is veel belangrijker dat het geplande aantal stuks wordt gemaakt. Groene of rode smileys op machineborden laten zien of dat al dan niet het geval is.’

Feitelijk moet iedereen zich anders gaan gedragen. Ook – en misschien wel juist - de leidinggevenden! ‘Zij moeten overstappen op empowering leadership. Dit betekent dat je mensen coacht om goede procesverbeteraars te zijn.’

Rolmodellen
Over de manier waarop je dat coachen het beste kunt doen, ontstond aanvankelijk verwarring. ‘Dit is een goed voorbeeld van verbetering van het Lean-programma zélf. We kregen vragen over welke feedback je nu precies zou moeten geven: wat mag je eigenlijk verwachten en hoe vertel je dat dan. Bovendien ging iedereen er een eigen invulling aan geven. Dat leidt tot wildgroei, en bovendien verloopt de invoering van Lean dan op de ene plek veel sneller dan op de andere.’

Om dat te voorkomen werd de methode van Kepner-Tregoe gebruikt om het gewenste nieuwe gedrag te beschrijven, zie het kader Prestatiemanagement hieronder. Je hebt als verbeterkompas niet alleen een logistieke droomsituatie nodig, maar ook een ideaalbeeld van de gedragspatronen die daarbij passen! ‘We maakten gedragsmodellen voor de rol van operator tot directeur. De rolmodellen die dat opleverde, dienen sindsdien als referentie.’

KT-performance system Situatie, performer, respons, feedback & consequenties
Prestatiemanagement
Rockwool gebruikt een ‘methode van Kepner-Tregoe’ om gedrag te beschrijven en te veranderen. Het doel is om gedragsverandering te bewerkstellingen, passend bij continue verbetering.

Martine Joosten¹, senior consultant bij Kepner-Tregoe, legt uit dat deze vorm van prestatiemanagement bestaat uit een performance system. Dit omvat vijf componenten: de situatie, de performer, de respons (het gedrag en de beschrijving daarvan), de feedback en de consequenties.

Het KT-performance system is ontwikkeld om gedrag te verklaren, te voorspellen en te veranderen. Het bestaat uit vijf componenten, die elkaar versterken:

Situatie (context en stimulerende omgeving)
‘Bij het creëren van de juiste context is de hamvraag: is de werkomgeving zodanig dat het gewenste gedrag wordt gestimuleerd?’, aldus Joosten. ‘Ten eerste moet de performer, dat is degene die een bepaald gedrag moet laten zien, beschikken over voldoende materialen, tijd en middelen. Ten tweede moet de werkplek passend zijn: een telefoniste kan natuurlijk niet functioneren in een drukke fabriekshal.’

Verder moeten de verwachtingen helder zijn, en moet de performer die onderschrijven. ‘Wat zijn de prestatie-indicatoren, wat zijn de prioriteiten, hoe ziet het gewenste gedrag er precies uit, en hoe meet je of de verwachtingen worden waargemaakt. Hierop kom ik terug bij het onderdeel respons. Ten vierde moet duidelijk zijn wat de triggers zijn om bepaald gedrag te vertonen. Denk bijvoorbeeld aan visual management om problemen op de werkvloer zichtbaar te maken.’
Performer (en vaardigheden)
‘In de meeste gevallen zal iemand wel geschikt zijn voor zijn of haar werk. Check dit toch even. Daarnaast moeten kennis en vaardigheden aanwezig zijn voor het nieuwe gedrag. Zo niet, dan is training noodzakelijk. Ook moet de performer begrijpen waarom ander gedrag nodig is.’
Respons ( pin-pointed gedragsbeschrijving)
‘Nieuw gedrag moet je pin-pointed, dus zo concreet mogelijk, beschrijven. Je moet het als een film kunnen afspelen en ook kunnen voordoen. Zo kun je zelfs vooraf, feedforward dus, controleren of bijvoorbeeld de context wel op orde is’, aldus Joosten. ‘Het moet ook duidelijk zijn, hoe je gaat observeren of het de goede kant opgaat. Gaat het om repeterend werk dat volgens een bepaalde standaard moet worden uitgevoerd, dan kan er bijvoorbeeld gebruik worden gemaakt van job instructions uit de methode Training within Industry.’

Soms is het echter lastig om het gewenste gedrag concreet te omschrijven. ‘Denk bijvoorbeeld aan de manier waarop je wilt dat iemand probleemoplossing benadert. Onze visie is dat gestructureerd leren denken voor probleemoplossing belangrijk is. Is er een storing, dan kan het bijvoorbeeld helpen om te kijken wanneer het nog wél goed ging, en naar wat er op dit moment nog goed gaat. Dit vergroot het contrast, het maakt je blik scherper. Om dat soort gedrag te stimuleren moet je, net zoals een filmregisseur, een soort script hebben.’

Het KT-performance system: de (S)situatie, de P(erformer), de (F)eedback en de positieve (+) of negatieve (-) C(onsequenties) bepalen of de R(esponse) wenselijk is.
Feedback
‘Feedback is informatie die je aan iemand geeft zodat die persoon weet of hij of zij ten goede verandert. Snelle feedback is belangrijk, het kiezen van het juiste moment en het creëren van een veilige omgeving is dat ook.’

Om feedback te kunnen geven moet de context op orde zijn, zie punt 1. ‘De verwachtingen moeten duidelijk zijn. Ook moet degene die zijn of haar gedrag moet veranderen daar achter staan, en het er mee eens zijn dat dit haalbaar is.’
Consequenties
‘Als iemand niet het gewenste gedrag vertoont, dan ga je met hem of haar in gesprek. Het moeilijkst is dat, als iemand wel resultaat heeft geboekt: “Ja, maar ik heb toch het gewenste aantal stuks geproduceerd?”. In dat geval moet je het aandachtsgebied verbreden, bijvoorbeeld door erop te wijzen dat de overdracht naar de volgende ploeg niet goed verliep.’

Belangrijker dan ongewenst gedrag corrigeren, is het bevestigen en belonen van het goede. ‘Gaat iets goed, laat dit dan weten. Kleine beloningen kunnen helpen, zoals een bioscoopbon. Controleer ook of goed gedrag wellicht ook negatieve consequenties kan hebben, dat wil je natuurlijk niet. Een voorbeeld is een operator die te lang over zijn shift doet, omdat de werkplek moet worden opgeruimd in het kader van 5S. Is de tijdsdruk daarvoor te hoog, dan moet je daar iets aan doen.’

¹) Martine Joosten werkt sinds september 2017 als senior consultant performance improvement bij Tata Steel

Kaders
Het Lean-programma van Rockwool standaardiseert veel: van de productiemeetings tot de manier waarop mensen elkaar coachen, en de wijze waarop zij problemen oplossen. Toch verloopt niet alles protocollair. Schepers: ‘Het management bepaalt de kaders...

> lees verder!*
*) Registratie noodzakelijk. Heeft u nog geen gratis wachtwoord, vraag dit even aan. Na registratie kunt u altijd alles direct lezen. In uw welkomstmail zal bovendien een link staan naar deel 2 van dit artikel.