Continu verbeteren bij Zilveren Kruis

Dankzij standaardisatie, digitalisering en Lean heeft Zilveren Kruis veel bereikt. Het aantal mensen dat na het starten van een digitaal traject alsnog belt, daalde bijvoorbeeld van 9,4% naar 3,8%. Toch wil de zorgverzekeraar er altijd persoonlijk kunnen zijn voor klanten, bijvoorbeeld als ze minder digitaal vaardig zijn, of als ze een bijzondere vraag hebben.

Het adagio is: standaard als dat kan, maar maatwerk als dat nodig is. Niet zozeer qua verzekerde zorg, maar vooral qua communicatie.

Welke benadering in welk geval het beste past, mogen de medewerkers zélf gaan bepalen, op basis van hun vakman/vrouwschap. Ze wijken daarbij zo nodig af van (Lean) standaard trajecten en standaardbrieven, die daarom nu ‘basisbrieven’ heten! Op die manier zoekt Zilveren Kruis naar de juiste balans tussen enerzijds waardecreatie voor de klant, en anderzijds efficiency.

Ria Dijkstra is als manager verantwoordelijk voor (het verbeteren van) de operationele processen van Zilveren Kruis, waarbij menselijke inbreng nodig is.

‘Er komen bij ons liefst 600 miljoen declaraties binnen van zorgkosten per jaar. 98% daarvan wordt volledig digitaal afgehandeld. Ook als klant merk je daar nauwelijks iets van’, verklaart Dijkstra.

‘Bij de overige 2% moet een mens deels meekijken en/of actie ondernemen. Bijvoorbeeld bij declaraties voor ongecontracteerde zorg. Of het is bijvoorbeeld een declaratie vanuit het buitenland.’

Nog steeds is de workflow ook in die gevallen voor een belangrijk deel digitaal, maar soms voert een mens dan een tussenstap uit.

’Door toepassing van Lean laten we alle stappen first time right op elkaar aansluiten, met zo min mogelijk verspilling en overbodige acties.’

Standaardisatie
Dankzij vérgaande standaardisatie werd de menselijke inbreng de laatste jaren steeds kleiner.

‘Dat betekent echter niet dat alles éénheidsworst is geworden: onze digitalisering kan namelijk steeds meer verschillende processen aan.’

Toch blijft hand- en maatwerk door mensen altijd nodig.

‘Dat willen we ook behouden: persoonlijke aandacht als een klant dat nodig heeft. Daar kom ik straks op terug.’

All you can learn
Dijkstra zag het aantal operationele teams bij Zilveren Kruis flink krimpen. Dankzij de gecombineerde toepassing van Lean en digitalisering nam de efficiency namelijk sterk toe.

‘Is dat geen lastige boodschap: als je je eigen werk efficiënter maakt, dan kun je zelf overbodig worden?’, vraag ik.

Digitalisering
‘Nu is de arbeidsmarkt goed, maar toen dat anders was, heb ik inderdaad wel pittige momenten meegemaakt’, reageert Dijkstra.

‘Aan de andere kant: de tucht van de markt maakt digitalisering gewoon noodzakelijk. Klanten willen die mogelijkheid ook, én het is goedkoper. Bedenk wel: voor de prijs van twee kopjes koffie, figuurlijk gesproken, wisselen mensen van zorgverzekeraar. En als we onze klanten niet vasthouden, dan is hier sowieso minder werk.’

‘Het vergt leiderschap om, als het echt nodig is, afscheid te nemen van boventallig personeel. Maar dat begint al eerder: met het eerlijke verhaal. Als je hier komt werken word je onderdeel van onze reis, maar je hebt geen garantie dat die eeuwig duurt. Om je op een eventuele andere loopbaan voor te bereiden hebben we hier een all you can learn cultuur. Je doet vaardigheden op, die je ook elders kunt inzetten. Een voorbeeld daarvan is onze Lean Green Belt opleiding.’  

Reis
De reis van Zilveren Kruis omvat ook de toepassing van Lean. ‘We noemen dat tegenwoordig continu verbeteren, omdat we ook andere verbetermethoden toegepassen, zoals Agile. Wij hebben klanten met zorgvragen. Dan moet je soms bewust kiezen voor extra aandacht en dus afwijken van Lean standaarden, al kost dat meer tijd. Ook daar kom ik straks nog op terug.’

Zilveren Kruis begon twintig jaar geleden met Lean, toen nog primair voor procesoptimalisatie.

‘Dat was op het zelfde moment als dat ik hier begon. Het was de tijd waarin het verschil tussen het ziekenfonds en particulier verzekeren verdween. Op dat moment werkte ik bij sales. Ik herinner me het als mijn leukste commerciële tijd ever. Netto wisten we toen namelijk maar liefst 400.000 extra klanten binnen te halen.’

Het hoofdkantoor van Zilveren Kruis in Leiden

Burning platform
Dat creëerde wel een burning platform. ‘Met de bestaande werkwijzen konden we de enorme groei namelijk niet aan. Bovendien maakten we gemiddeld verlies op elke polis, omdat we onze verzekering zo scherp hadden geprijsd. Maar er was ook goed nieuws: er was nu nog maar één zorgstelsel over, zoals beschreven in de zorgverzekeringswet. Dus het moest mogelijk zijn om het werk veel efficiënter te organiseren, ondersteund met één ICT-systeem. Die consolidatie- en optimalisatieslag zijn we toen gaan maken met Lean.’

‘Achteraf moeten we blij zijn dat er toen een noodzaak was voor procesverbetering. Lean vraagt namelijk om volharding. Zonder helder doel is je slaagkans daarom klein.’

Lean is ook niet altijd leuk. ‘Denk daarbij bijvoorbeeld aan het verzamelen van data, en daar dagelijks over in gesprek gaan. Naast een helder doel is betrokkenheid van alle managementlagen cruciaal.’

Houding & gedrag
Aan de bovengenoemde twee randvoorwaarden – richting en brede betrokkenheid – was voldaan. ‘Wel lag in de beginjaren het accent te veel op procesoptimalisatie alléén. Daarnaast zijn operationeel management, en houding & gedrag, net zo belangrijk. Om met het eerste te beginnen: als je een goed en beter proces wilt, dan is het cruciaal dat iedereen zich aan de standaarden houdt die daarbij horen. Je moet daartoe kort cyclisch sturen op doelen, denk aan daily management en verbeterborden. Ten tweede: als je een proces verbetert en dus verandert, dan raakt dat altijd ook de mensen die erbij betrokken zijn. Die zachte kant van procesverbetering moet in evenwicht zijn met de harde kant ervan.’

‘In de beginfase hadden we een groot Amerikaans adviesbureau ingehuurd. Zij legden het accent op snelle efficiencyverbetering, en eerlijk gezegd was dat toen ook wel nodig. Later ontdekten we echter dat je zo geen Lean cultuur krijgt. Mensen moeten zélf kunnen ontdekken wat er beter kan, en ze moeten zich daar ook verantwoordelijk voor gaan voelen. Dan moeten teams bijvoorbeeld hun eigen verbeterborden kunnen ontwerpen en gebruiken.’

Op de hoogte
‘Vroeger zag ik wel eens een team met in mijn ogen perfecte verbeterborden, en dan dacht ik: dit moeten onze andere teams overnemen. Maar dat opleggen is dus geen goed idee. We zorgen er wel voor dat teams op de hoogte zijn van wat bij anderen goed en minder goed werkt. Elke week komen de teamleiders daartoe bijvoorbeeld bijeen in onze Obeya oftewel afstemmingsruimte, om te vertellen over de harde en zachte kanten van procesverbetering binnen hun team. Er is dan ook ruimte voor bijzondere klantverhalen: hoe zou jij hiermee omgaan, hoe kan dit beter et cetera.’

Verdere inspiratie en kennisdeling komt van halfjaarlijkse safari’s. ‘Teams auditen dan elkáár. Daarbij wordt je overall score uitgedrukt in een metafoor uit de dierenwereld. De leeuw is het hoogste niveau. Een team kan echter ook uitblinken op een deelterrein, zoals bijvoorbeeld hun dagstart of hun verbeterbord. Die aanpak kan dan worden verkozen tot best practise.’

Value stream mapping
Processen die worden verbeterd bestaan in de regel uit een mix van digitale en handmatige stappen.

‘Value stream mapping oftewel VSM is dan een probaat middel om verbeteropties te vinden, door onderscheid te maken tussen wat klantwaarde toevoegt en wat niet.’

Om VSM toe te kunnen passen volgen de teamleiders een interne Lean Green Belt opleiding. ‘Die bestaat uit theorie en een eerste verbetertraject. Andere teamleden kunnen die training desgewenst ook volgen. Iedereen behaalt in elk geval, op lager niveau, een Yellow Belt. Dan begrijp je in ieder geval het hoe en waarom van continu verbeteren.’

Idealiter draagt iedereen daar ook actief aan bij. ‘Sommigen zijn echter liever enkel uitvoerend bezig, en dat is dan ook goed. Vroeger moest je verbeteren, en daar werd dan ook tijd voor vrijgemaakt. Daar zijn we vanaf gestapt: bijdragen is nu meer vrijwillig. Zelfs iedereen enkel verbeteropties laten signaleren is al onhaalbaar, al blijven we daar wel naar streven.’

Verzilveren
Het (laten) verzilveren van operationele verbeteropties valt deels onder de verantwoordelijkheid van Dijkstra.

‘Er is natuurlijk een nauwe verwevenheid met digitale stappen. Als data-overdracht of -invoer niet goed gaat kan dat immers aan een werkwijze liggen, maar het kan ook zijn dat een bepaalde app of website beter kan. Daarom werk ik bij procesverbetering nauw samen met collega’s bij Customer Operations en met mensen op de IT-afdeling.’

Menselijke maat
De combinatie van procesverbetering, standaardisatie en digitalisering leverde een enorme efficiencyverbetering op.

‘Om een voorbeeld te noemen: vroeger deed ik mijn werk nog samen met drie andere managers. Nu is het aantal operationele teams echter dusdanig verminderd, dat ik het alleen af kan. De hoeveelheid handmatig werk neemt ook nog steeds verder af. Het aantal klanten dat na het starten van een digitaal traject alsnog belt, is inmiddels bijvoorbeeld gedaald van 9,4% naar 3,8%.’

‘Maar: als een klant niet digitaal kan of wil handelen, dan willen we er zijn. We nemen dan de telefoon op, en geven hulp. Dat blijven we doen’, benadrukt Dijkstra.

‘Bovendien zijn er altijd hulpvragen of informatieverzoeken, die om een persoonlijke benadering vragen. Ik ben een groot voorstander van de menselijke maat: onze medewerkers krijgen regelmatig indrukwekkende verhalen te horen. Daar zo goed mogelijk en met warmte op inspelen hoort ook bij een ziektekostenverzekeraar.’

Dankzij het vakmanschap programma kunnen medewerkers als het nodig is op een persoonlijke manier inspelen op klantvragen. Standaardisatie is dus niet altijd heilig

Vakman/vrouwschap
Het motto is: standaard  - en dus zo Lean, snel een eenvoudig mogelijk - als dat kán. Maar ook: persoonlijke aandacht als dat nodig is.

‘Daar zit een zekere spanning tussen, je zoekt naar de juiste balans. We willen onze medewerkers daar zelf verantwoordelijk voor gaan maken. We noemen dat ons vakman/vrouwschap-programma. Uitgangspunt is: wat je op jouw bureau krijgt, dat los je zélf op. Over de schutting gooien mag dus niet, hulp inroepen natuurlijk wel.’

‘Bij maatwerk wijk je af van de standaard. Ik zie dat dit energie losmaakt in de organisatie. Deels positief: leuk, ik mag nu zelf zo goed mogelijk gaan inspelen op klantverzoeken. Anderen moeten echter wennen aan de extra verantwoordelijkheid die dat met zich meebrengt. Waar we bovendien voor waken is dat criticasters van Lean nu gaan zeggen dat standaardisatie geen zin heeft. Lean is bij ons echter zo’n integraal onderdeel van onze manier van werken, dat ik daar niet zo bang voor ben.’

Wij danken onze partners/adverteerders, door hen kunnen wij onafhankelijke artikelen maken!
Ontdek bijvoorbeeld hoe onderstaande partij Lean in de praktijk helpt brengen!

Azumuta

Azumuta is het toonaangevende no-code platform om werkvloer activiteiten en documenten te digitaliseren. Zo kunt u makkelijk al uw bestanden op dezelfde plaats creeren en beheren. Vergeet onhandig bewerken van Word en Excel documenten of het gebruik van Sharepoint!

Met Azumuta bent u in staat om gegevens in real-time te verzamelen en bij te werken. Zo hebben uw medewerkers toegang tot de meest recente gegevens, en voorkomt u fouten. Ook hebt u altijd, overal en vanaf elk apparaat toegang. U kunt handige dashboards maken met gecombineerde gegevensbronnen, en krijgt zicht op de productieactiviteiten. Azumuta combineert de vruchten van de papierloze fabriek, gegevens en analyses, en Internet of Things

> Naar website

> Toon andere adviseurs categorie Lean

Basisbrieven
Bij het – na goede afweging – indien nodig kiezen voor maatwerk, past ook nieuwe terminologie. ‘Vroeger spraken we over standaardbrieven, nu heten dat basisbrieven. Wat je bijvoorbeeld niet wilt, is dat iemand met een grote zorgbehoefte enkel de mededeling krijgt dat die niet wordt vergoed, in een brief uitgedraaid door de computer. Er moet ook blijken dat de nood is begrepen, en er moeten als dat kan opties in staan voor wat er wél mogelijk is. Financieel mogen medewerkers vanzelfsprekend niet op eigen houtje grote toezeggingen doen. Professionaliteit is ook: weten wat onze verkeersregels zijn voor maatwerk.’

‘Als een medewerker denkt dat een zorgdeclaratie onterecht is afgewezen, dan kan die deze opnieuw voorleggen aan de verantwoordelijke daarvoor. En is er klaarblijkelijk een fout gemaakt, dan mag je dit zelfs direct recht zetten. Boven een bepaald bedrag moet een teamleider dat dan wel eerst goedkeuren.’

Het kan ook zijn dat een klant formeel geen recht heeft op vergoeding, maar dat het een schrijnende situatie lijkt. ‘Dan kun je dit als verzoek om coulance insturen bij een interne commissie. Bij de beoordeling daarvan ben je als medewerker dan zelf aanwezig. Zo ben je ook goed op de hoogte over wat je daarna kunt terugkoppelen naar de betreffende klant. Tot slot krijgen onze operationele medewerkers zelf ook een klein budget. Dat kunnen ze bijvoorbeeld gebruiken om een klant een bloemetje te sturen, als dat passend lijkt.’

Oneindig traject
‘Continu verbeteren blijft een oneindig traject, waarbij je zoekt naar de beste balans tussen klantwaarde en efficiency’, besluit Dijkstra.

‘Maar het is wel een reis die alleen lukt met heldere tussendoelen. Onze meest recente doelen zijn nu: continu verbeteren vasthouden, en daarnaast medewerkers hun professionaliteit optimaal laten benutten om te beoordelen wanneer menselijke en persoonlijke aandacht passend is.’ 

> Zie ook: Bij VGZ past iedereen de PDCA-cyclus toe