De eigenzinnige aanpak van het Amerikaanse Fastcap

Het Lean-recept van Paul Akers, directeur van Fastcap, is verbluffend eenvoudig: Laat iedereen elke dag 2 seconden tijdwinst boeken! Met als voornaamste inspiratie: dagelijks één uur schoonmaken, schikken en scheiden. En met als stip op de horizon: 100% moeiteloos werk!

Dagstarts en Gemba Walks ondersteunen de continue verbetering. Nog belangrijker is echter positieve feedback. Fastcap nodigt daartoe andere bedrijven uit, en laat werknemers verbeterfilmpjes delen. Lean gaat zo viraal.

Akers beschreef zijn verbeterrecept in 2 Second Lean, dat onlangs werd vertaald door Andries Overweg. Is Lean echt zó eenvoudig? Of is het een American dream? Om die vraag te beantwoorden dook ik in Aker’s boek en de community daaromheen.

De voorkaft van 2 Second Lean, gratis downloadbaar en dit jaar vertaald door Andries Overweg, toont een stralende Paul Akers met een stopwatch. Dit beeld verwijst naar de eenvoudige opdracht die hij zijn medewerkers gaf: elke dag het eigen werk 2 seconden vlotter uitvoeren, door één van de zeven bekende Lean verspillingen terug te dringen. Het gaat dan om overproductie, vervoer, voorraad, defecten, overbewerking, beweging en wachten.

Het eenvoudige recept van Paul Akers voor een Lean cultuur ging door vrij downloadbare boeken en filmpjes viraal.

Cultuur
Op het eerste gezicht leek me dit een stap terug in de tijd, toen Lean werd gedefinieerd als verspillingsreductie. Tegenwoordig wordt meer het accent gelegd op het end-to-end vergroten van waardecreatie voor de klant.

Met een boek dat enkel gaat over verspillingsreductie win je geen Shingo Prize, en je krijgt ook niet zo veel navolging als Paul Akers. Er moet dus iets ánders zijn dat zijn aanpak onderscheidend maakt. Het vernieuwende is, dat Akers een recept aanbiedt om snel een Lean-cultuur te creëren. Een cultuur, waarin iedereen bijdraagt aan verbetering, en trots is daarop!

Het terugdringen van de achtste verspilling uit Lean, onbenut (verbeter)talent, staat bij Akers voorop. Volgens hem neemt dit ook veel druk weg van jou, als leider. Je hoeft dan immers niet meer alles zelf uit te denken! Bovendien wil je niet dat iemand uit jouw bedrijf na zijn pensionering zegt: “ze hebben mijn handen gehad, maar hadden mijn denkwerk er gratis bij kunnen hebben”.

Avonturier
Paul Akers is een avonturier. Hij beklom onder meer de Kilimanjaro, voltooide twee keer een iron man triatlon, en is piloot van zijn eigen vliegtuig. Daarmee reist hij de wereld rond om zijn Lean-boodschap uit te dragen. Akers is ook uitvinder en timmerman. Op 16-jarige leeftijd viel zijn vakmanschap al op, en werd hij gevraagd om te komen werken bij Taylor Guitars.

De uitvinding van de Fastcap, plakkers in allerhande kleuren waarmee je snel schroeven in meubels en dergelijke kunt afdekken, leidde in 1997 tot de start van een gelijknamig bedrijf dat producten voor houtbewerking levert.

Met de uitvinding van de Fastcap, waarmee je schroeven snel kunt afdekken, legde Paul Akers de basis voor zijn bedrijf.

Fastcap
Aanvankelijk opereerde Fastcap vanuit een garage. Al snel groeide dit bedrijf nabij Washington uit tot een volwassen onderneming met een miljoenenomzet. Ook vóór de toepassing van Lean draaide het al goed. De productie zag er netjes en georganiseerd uit. Een bankdirecteur prees Akers zelfs daarvoor. Akers zag zichzelf ook als goede organisator, en wás dit feitelijk ook. Kort daarna ontdekte hij echter dat juist die overtuiging een blinde vlek veroorzaakte!

Reactie Paul Akers op de recensie van zijn boek
Slimme mensen geloven niet dat het zó simpel kan zijn
Paul Akers: (vertaald uit het Engels):  ‘Enkele jaren geleden sprak ik op de AME-conferentie in Boston. Ik volgde daar ook Jim Womack, die ik al kende. Ik zal nooit vergeten hoe Jim het podium betrad, en zei hoe teleurgesteld hij was, dat zo weinig mensen zijn ontwaken van de westerse beschaving voor lean manufacturing omarmden. Daarna sprak ik voor 1500 mensen, en vertelde hen over duizenden bedrijven wereldwijd die 2 Second Lean hebben omarmd en miljoenen mensen wier levens er door zijn getransformeerd. Organisaties en neerslachtige mensen zijn gerevitaliseerd. Ik voel me erg comfortabel met mijn interpretatie en invulling van het Toyota-productiesysteem. 2 Second Lean wordt echter slechts door 2% van de mensen geaccepteerd. Het wordt gemist door 98%, omdat het te eenvoudig zou zijn. Zoals ik in mijn boek vertel: Toen ik bij Hoks was, zij de president van dat bedrijf (hij heeft een PhD) tegen mij: ”Paul ……..smart people can’t believe it could be that simple”’. 

Georganiseerde verspilling
Twee Japanse consultants, die Akers vroeg hoe hij zijn voorraden beter kon beheren, leerden hem dat hij slechts ‘verspilling had georganiseerd’! Overproductie, voorraden aanleggen van producten die nog niet zijn besteld, bleek het grootste probleem.

Hierna start de zoektocht van Akers naar Lean (buffer-arme) productie. Dit begint met Kaizens, groepsactiviteiten om onder meer de omsteltijden van machines te reduceren. Het doel is One Piece Flow, enkelstuksproductie op bestelling. Het proces van productie tot verzending verloopt hierna veel vloeiender.

Sleur
Hoewel de aanpak werkt, zijn de resultaten niet blijvend. Het wordt een sleur, Lean is op deze manier niet leuk. Tijdens een bezoek aan een Japanse Lexus fabriek leert Akers dat Lean draait om het ontwikkelen van (vaardigheden van) mensen. Reductie van verspilling en continu verbeteren zijn daarvan een gevolg, niet het startpunt. De Kaizens die hij organiseerde in zijn bedrijf, blijken te veel van boven opgelegd.

In het boek wordt de politiek aangehaald als negende vorm van verspilling. Als je naar de huidige kabinetsformatie kijkt, dan kun je dit moeilijk ontkennen! Verspilling van talent is de ergste verspilling die er is.

Akers vergelijkt bedrijven zoals Toyota met egels, ongrijpbaar voor sluwe vossen. Egels doen een paar dingen héél goed. Een Lean recept moet dus zo eenvoudig mogelijk zijn.

Verbeterrecept
Om élk talent te benutten moet Akers een Lean cultuur zien te creëren, waarin iedereen bijdraagt aan verbetering. Hiertoe ontwikkelt hij, op basis van wat hij zag in Japan, een eenvoudig verbeterrecept:

1. Lean is leuk. Het doel is het wegnemen van storende zaken, die jouzélf in je dagelijkse werk hinderen!
2. Niet harder werken is het doel, maar vlotter en preciezer. Daartoe krijgt iedereen één heldere en makkelijk haalbare opdracht: elke dag iets storends uit het eigen werk verwijderen, zodat dit twee seconden sneller kan worden uitgevoerd.
3. Inspiratie volgt uit de toepassing van 3S: schoonmaken, scheiden en schikken. Daarnaast zijn er dagstarts, waarin wordt gehamerd op het terugdringen van de zeven verspillingen. Om die te zien, moet je letten op plekken waar de doorstroom stagneert.

Het verbeterrecept is bewust zo eenvoudig mogelijk. Akers vergelijkt bedrijven zoals Toyota namelijk met een egel: zij doen consequent een paar dingen heel goed. Dergelijke ‘egels’ zijn onverslaanbaar, ook al zijn anderen zo sluw als een vos! Om een egel te worden moet het verbeterrecept zelf ook zo Lean mogelijk zijn.

Elke dag bij Fastcap begint met 3S: schoonmaken, scheiden en schikken. Dit levert veel inspiratie tot procesverbetering

3S
De wens tot eenvoud verklaart het hierboven genoemde 3S. Het is een versimpelde versie van 5S, dat als vierde en vijfde stap nog ‘standaardiseren’ en ‘stand houden’ kent.

Als je dagelijks met 3S in het eigen werk aan de slag gaat, dan zijn die stappen eigenlijk helemaal niet nodig, vindt Akers. Hoe eenvoudiger namelijk je verbeterrecept, des te beter dit beklijft. Akers ontdekte dit bij Hoks, een Japanse producent van printplaten. Zijn bedrijfsbezoek begon daar met het schoonmaken van de vloer, sámen met de directeur! Een lesje in nederigheid. En een toonbeeld van respect, voor schoonmaakactiviteiten in dit geval.

Bij Hoks startten de medewerkers elke dag met een uur 3S. Op die manier verdwijnt er vanzelf heel veel verspilling. Akers besloot dit ook in zijn bedrijf in te voeren. Ook het idee om alles van wielen te voorzien, van bureaus tot stoelen en stellingkasten, werd gekopieerd van Hoks. Dit maakte de werkvloer(inrichting) heel flexibel.

Na het 3S-en is er een dagstart. Die omvat naast de bekende dagelijkse reflectie ook een product review, én er wordt bijvoorbeeld een passage uit een Lean boek besproken.

Dagstart
Na het uurtje 3S-en, tussen zeven en acht uur ’s ochtends, volgt er bij FastCap een dagstart. Die is veel uitgebreider dan de tien-minuten-sessies die je gewoonlijk ziet.

De zeven verspillingen zijn de inspiratie voor het vinden van 2-seconden-verbeteropties. Daarom recapituleert bij toerbeurt iemand wát die verspillingen zijn en hoe ze ontstaan. Het begint meestal met overproductie, stelt Akers. Hierdoor ontstaat transport en voorraad, en vervolgens ontijdig opgemerkte defecten bij grote aantallen producten. Die moeten dan worden gerepareerd, met overbewerking en beweging tot gevolg. Deze spiraal aan activiteiten ontneemt je tenslotte de kans om na te denken over verbetering (talent benutten).

Bij elke dagstart is er een andere voorzitter, zodat iedereen kan oefenen met leiderschap. Tijdens elke dagstart wordt bovendien een passage uit een Lean-boek gelezen, of – heel Amerikaans – er wordt gediscussieerd over een amendement uit de grondwet.

Het enthousiasme van Paul Akers werkt aanstekelijk

Verbetervuur
Voor het realiseren van verbeteringen is energie nodig. Bij Fastcap is de voornaamste bron daarvan, dat je je gewaardeerd voelt.

Het verbeterrecept is op zich niets meer, dan een helder geformuleerde verwachting. Die wordt pas waarheid als je als management laat zien dat je dit echt belangrijk is. In mijn ogen is de invulling van dit aspect dé succesfactor voor Lean binnen Fastcap.

Het verbetervuur wordt er op maar liefst drie manieren aangejaagd! Ten eerste bezoekt het management frequent de werkvloer (Gemba), en strooit daar ruimhartig met complimenten voor elke verbeterpoging.

Nederigheid is belangrijk, denk aan zinnen zoals “ik vind jouw idee beter dan het mijne”, en “je hebt gelijk, ik heb iets van jou geleerd”. Mensen mogen fouten maken, dus een proces slechter maken. Daar leren ze van! Verspilling aanwijzen vindt Akers geen goed idee. Het inspireert veel meer, als je laat zien hoe je rompslomp uit je eigen werk wegneemt!

Wij danken onze partners/adverteerders, door hen kunnen wij onafhankelijke artikelen maken!
Ontdek bijvoorbeeld hoe onderstaande partij Lean in de praktijk helpt brengen!

Veerenstael

Veerenstael bestaat uit een team gedreven maintenance management consultants, gespecialiseerd in maintenance en reliability engineering. We helpen bij het inrichten en verbeteren van maintenance processen in de productie-industrie en infra. Maintenance en operation managers zijn onze belangrijkste aanspreekpunten.

Machineprestaties stellen we objectief vast, we optimaliseren onderhoudsprocessen, laten onderhoudsmanagement applicaties hierop aansluiten en zorgen voor aantoonbare onderhoudsprestaties. Wij passen perfect bij projecten waarbij je tijdelijk expertise nodig hebt vanuit onderhouds(proces)management. Resulterend in tijdwinst, kostenbesparing, controle, borging van kennis en een optimaal presterend onderhoudsteam.

> Naar website

> Toon andere adviseurs categorie Lean

Bedrijfsbezoeken
De tweede aanjager van het Lean-vuur zijn bezoekers uit andere bedrijven, vaak van naam. Zij zorgen voor een trots gevoel: kennelijk doen wij hier iets uitzonderlijks! Bovendien zullen de medewerkers de verwachtingen waar willen maken. Ik denk dat je dit kunt vergelijken met de manier waarop Louis van Gaal het Nederlands voetbalelftal weer op de rit kreeg. Hij communiceerde luid en duidelijk dat zijn elftal de beste teamgeest heeft, die hij ooit had gezien. Natuurlijk willen de spelers dit dan ook op het veld tonen!

De derde Lean-aanjager bij Fastcap zijn filmpjes, die het ‘voor en na’ van verbeteringen laten zien. Deze filmpjes worden vaak publiekelijk gedeeld via Youtube. Ook dit versterkt weer het gevoel van trots. Dankzij de video’s gaat Lean viral, op de werkvloer en vér daarbuiten. Bovendien leert iedereen filmen en spreken voor een camera.

Missionair
Akers houding ten opzichte van Lean is fanatiek en bijna missionair, zie ook het kader extreem Lean. Lean ziet hij niet alleen als een probaat middel in bedrijven, maar kan volgens hem ook je dagelijks leven vergemakkelijken.

Akers stelt zelfs, dat je met Lean moet beginnen in je bedrijfstoilet! Zorg dat dit er schoon uitziet, dat alle schoonmaakmiddelen een vaste plaats hebben, ontwikkel gestandaardiseerde schoonmaakprocedures, en breng iedereen het besef bij dat je een plek (in dit geval het toilet) uit respect voor anderen beter moet achterlaten dan toen je kwam.

Bij Fastcap reinigt het personeel de toiletten zelf. Een intrigerend idee: de volgende keer dat ik een vermeend Lean bedrijf bezoek, zal ik een ‘toilet-inspectie’ uitvoeren!

Enthousiasmerend
Het verbeterrecept uit 2 second Lean lijkt me geschikt voor bedrijven die starten met Lean. Het is duidelijk, enthousiasmerend, en het heeft focus.

Ik raad het boek daarom zeker aan voor mensen die niet bekend zijn met Lean.

Kanttekeningen
Op het internet kon ik alleen maar lof vinden over het boek, waarvan de eerste versie al stamt uit 2011. Toch zijn er best kanttekeningen bij te plaatsen! Hieronder zet ik deze op een rijtje. Het lijkt wellicht veel commentaar, maar ik bedoel dit als nuancering.

Lokaal
Omdat iedereen zijn eigen werkplek verbetert, zijn de verbeteringen lokaal. Het eigenlijke doel van Lean is mijn inziens het verbeteren van afstemming, zodat de waardestroom (flow) richting de klant toeneemt. Je verbetert dan dus werkplek- en afdelingsoverschrijdend.

In de derde editie van 2 second Lean pareert Akers deze kritiek: zijn medewerkers leren om “globaal te denken”. Ze zullen daardoor geen overbodige processtappen, die geen klantwaarde toevoegen, gaan verbeteren. Ook wordt iedereen getraind om te beginnen rond bottlenecks.

Ten derde zijn de 2 seconden-verbeterstapjes weliswaar klein, maar is er altijd een hoger doel: het halveren van de niet-waardetoevoegende tijd, die aan een bepaalde taak wordt besteed. Dit doet me denken aan de Toyota Kata benadering, waarin je ook stapsgewijs naar een hoger doel toewerkt.

Dat Fastcap ondanks het lokale karakter van hun procesverbetering zoveel succes boekt, komt mijns inziens ook doordat op hun werkvloer één persoon, in een U-vorige werkcel, alles kan doen om één product te maken.

Bij Fastcap wordt geproduceerd in U-vormige cellen, waarin één persoon veel taken afrondt en op elkaar afstemt. Lokaal verbeteren is dan al snel globaal verbeteren.

Missie
Vermindering van belemmeringen lijkt bij Fastcap het enige wat procesverbetering richting geeft. Er is dus geen relatie met de missie van het bedrijf. Was die er wel, dan lijkt me dat veel inspirerender en zingevender.

Nederlandse ziekenhuizen begonnen zo’n tien jaar geleden met Lean, middels dagstarts rond de vraag ‘waar loop je tegenaan’. Na enkele jaren trad daar echter verbeter-moeiheid op: waarom doen we dit eigenlijk.

Het is opvallend dat dit bij Fastcap niet gebeurt. Ik denk dat dit twee oorzaken heeft. Ten eerste is er bij hen wél een basale verbeterrichting: vlotter werken. Ten tweede stimuleert het delen van de resultaten, online en via bedrijfsbezoeken, om nóg Leaner te worden.

Dit gezegd hebbende denk ik dat Lean eigenlijk niet zo maar verbeteren zou moeten zijn, maar gericht. Elke verbetering moet de klantwaarde vergroten, en het moet ook voor de verbeteraar begrijpelijk zijn hoe. Zelf heb ik, net zoals Akers, wel eens een verbeterrecept gemaakt: Van missie via klantwaarde naar flow. Dit recept is gebaseerd op de kennis van honderden Lean bedrijven die ik als vakjournalist bezocht.   

Extreem Lean
Paul Akers werd na een aantal bezoeken aan Japan een enorme fan van hun cultuur. Zoals hij zelf zegt werd hij verliefd op de precisie, gastvrijheid (omotenashi), bedachtzaamheid en netheid die je daar overal ziet, van de restaurants tot in de metro en de toiletten. Hij beschrijft dit in Banish Sloppiness, een soort aanvulling op 2 Second Lean. Ik downloadde (gratis) de Engelstalige versie daarvan.

Japan is volgens Akers doordrenkt met mottainai: streven naar zo min mogelijk verspilling, en een besef van spijt als iets toch verloren gaat. Japanners hebben figuurlijk grote oren en ogen om mottainai op te merken. Zelfs één enkele rijstkorrel mag niet verloren gaan, want die heeft iemand moeten kweken, oogsten en transporteren!

Paul Akers noemt mensen zoals hij, die in navolging van de Japanners overal en áltijd verspilling willen reduceren, toepassers van extreem Lean. Het is curieus hoe Made in Japan vroeger stond voor namaak, maar nu juist een teken is van kwaliteit, merkt hij op. Dit komt door de extreme focus in Japan op precisie. Goed genoeg volstaat daar niet. Precisie leidt tot vertrouwen bij de klant, en dit zorgt er voor dat je bedrijf lang blijft floreren.

Volgens Akers werd een levering van Fastcap aan een Japans bedrijf afgekeurd omdat labels op de dozen niet allemaal exact op dezelfde positie zaten. Dus werd er een systeem ontwikkeld om daar voor te zorgen. Ik denk persoonlijk dat je dan een proces toevoegt dat niet echt waarde creëert. Akers prijst ook een Japanse tuinman, die onkruid wiedt dat vrijwel onzichtbaar is. Ook dit lijkt me niet navolgingswaardig. En kinderen drillen op school? Ik denk dat Akers op zo’n gestructureerde Japanse school minder vrjijheid gehad zou hebben om zich te ontwikkelen als uitvinder. Chaos is immers vaak een voedingsbodem voor creativiteiit.

Ik denk dat je kunt doorslaan in het streven naar precisie. Niet voor niets zijn het vaak perfectionisten die bij de psychiater belanden. Ik bezocht Japan zelf in 1985. Ook ik raakte er onder de indruk van hun netheid en orde. Niemand rent er bijvoorbeeld in de metrostations, en niemand dringt voor. Je voelt je er al snel lomp en onhandig. Bij een overnachting in een traditioneel landhuis viel het me op, hoe lastig je je beweegt tussen muren van papier. Wat mij ook opviel: het grote respect dat Japanners hebben voor de wijsheid van oude mensen, en voor de oude Griekse en Romeinse culturen. Ik denk dat je veel van Japanners kunt leren. Grosso modo zijn hun bedrijven echter niet efficiënter of beter dan de Westerse. Ook kampt het land met een hoge staatsschuld. Bovendien zijn de mensen er niet gelukkiger.

Soms té eenvoudig
Het boek is helder en eenvoudig, maar waarschijnlijk soms té eenvoudig. Ik vermoed dat het een bijna karikaturale versie is van wat ze écht doen bij Fastcap. Eén voorbeeld: hoewel dit slechts summier aan de orde komt lanceert Fastcap bijvoorbeeld maar liefst 20 tot 30 (ver)nieuw(d)e producten per jaar, en elke dagstart worden de eigenschappen van één product kritisch bekeken. Lean en agility (wendbaarheid) gaan zo hand-in-hand.

Hoewel Akers zich afzet tegen de taaie Lean managementliteratuur, lezen ze tijdens hun dagstarts zelf wel diepgaande Lean boeken zoals The Machine that changed the world. Nog iets, waarbij het zeer verassend is dat dit geen vragen oproept: binnen Fastcap zouden er enkel sta-bureaus zijn. Ik mag hopen van niet! Langdurig staand bureauwerk doen is ongezond. Het is een vorm van muri (overbelasting) in Lean terminologie.

Een ander aspect wat vragen oproept: de werknemers starten om 7 uur met 3S, en daarna is er nog een dagstart van circa 40 minuten. Ga je uit van een achturige werkdag, dan suggereert dit dat er maar liefst een kwart van de tijd niet direct waarde voor de klant wordt toegevoegd. Volgens Akers win je dat terug door verspillingsreductie. Dan moet je echter wel heel veel verspilling in je bedrijf hebben!

Ook lijkt het me onlogisch om met 3S te starten. Je bent dan al een beetje moe als je met het productiewerk begint, hetgeen de kans op fouten groter maakt. Waarom zou je een dag niet afsluiten met opruimen en ordenen?

Toen Fastcap begon 3S, werd al snel een grote hoeveelheid overbodige spullen uit de fabriek verwijderd

Scoringsdrang
De kracht van het boek - één heldere boodschap - is in mijn ogen ook de zwakte ervan. Er is bovendien een zekere scoringsdrang. Het boek laat ten eerste zien hoe goed de kwaliteit bij Fastcap is geborgd, en daarnaast is het ook een visitekaartje voor Paul Akers. In de rol van spreker, consultant en als organisator van Japan-reizen helpt hij andere bedrijven om zelf net zo Lean te worden als Fastcap.

Online tour
Ik deed de (gratis) online fabriekstour van Fascap. Het bedrijf leek me daarbij niet zo extreem Lean, als ik na het lezen van het boek verwachtte. Ik ontwaarde er bijvoorbeeld meer tussenvoorraden dan bij Scania, Philips of Auping.

De tour is echter wel leerzaam. Interessant zijn bijvoorbeeld de grote berg overbodige spullen als gevolg van 3S, en de stepjes die worden gebruikt voor snelle verplaatsingen over de werkvloer. Die is bovendien erg flexibel ingericht, met veel dingen op wielen. Stellages bestaan daarnaast uit herbruikbare buizen en connectoren, vergelijkbaar met het systeem dat bijvoorbeeld Multitube daarvoor in Nederland levert.

Inspirerend
Vanwege het ontbreken van een tegengeluid op internet, heb ik hier relatief veel aandacht aan besteed in dit artikel. Wie zich een gedetailleerder beeld wil vormen van het boek, kan dit zelf makkelijk downloaden. Ondanks mijn kanttekeningen vind ik 2 Second Lean een lezenswaardig en inspirerend boek. Het zet je regelmatig aan het denken, en het spoort je op een leuke manier aan om zelf in actie te komen!