‘Bij ons helpt iedereen elkaar’

Flow creëren, opdat zo veel mogelijk productwaarde naar de klanten ‘stroomt’, is het doel voor iedereen! Dit is de overtuiging van Kelvion, dat industriële warmtewisselaars maakt.

Engineering moet aansluiten op de productie, met producten die niet enkel goed zijn, maar die je ook makkelijk en met weinig verspilling (Lean) kunt maken. Ook moeten productiestappen elkaar zo vloeiend mogelijk opvolgen.

Iedereen binnen Kelvion is klant van elkaar, bezoekt elkaars Gemba (werkplek) als er problemen zijn, en helpt als er bottlenecks zijn! Grenzeloos samenwerken dus.

Standaardisatie blijkt één van de belangrijkste Lean principes. Dit maakt namelijk alle stappen in de keten, van innovatie tot productie, efficiënt en betrouwbaar.

Kelvion maakt industriële warmtewisselaars. Een belangrijke productgroep zijn verdampers voor industriële koelsystemen.

‘Denk aan het verdampingsgedeelte van het circuit van een koelkast’, vertelt Arnold van der Slikke, manager order management bij Kelvion. ‘In het koelcircuit samengeperste en gecondenseerde vloeistof verdampt na het expansie-orgaan, en onttrekt zo warmte aan de omgeving.’

‘Onze verdampers zijn veel groter en complexer dan die in een koelkast. Bovendien ontwerpen en bouwen we ze op klantspecificatie. Een industrieel koelsysteem bestaat bovendien uit componenten op afstand van elkaar, vergelijk het met de twee units bij een warmtepomp’

‘Wij zijn een toeleverancier. Afnemers gebruiken onze verdampings-units als onderdeel van installaties voor bijvoorbeeld koelen of invriezen van levensmiddelen.’

Productie bij Kelvion. Ze maken industriële warntewisselaars

Puzzel
Gemiddeld bestaat een verdamper voor 70% uit bekende bouwstenen. De overige 30% is maatwerk.

‘Het lijkt op het leggen van een puzzel, wat wij als engineers bij Kelvion doen. De klant vertelt aan welke eisen hun verdamper moet voldoen. Wij maken dan een offerte, daarna kan de klant nog wijzigingen voorstellen. Een goede verdamper is zo klein mogelijk, en doet wat ie moet doen. Je bouwt geen Ferrari, als er zeven mensen in een auto moeten.’

Design to Manufacture
Rekening houden met de klantbehoefte is niet afdoende. ‘We vullen een ontwerp nader in met Design to Cost en Design to Manufacture. Je wilt een goede oplossing tegen zo laag mogelijke kosten, die wij ook makkelijk en liefst in één keer goed kunnen maken. Als engineers hebben we daarom ook een interne klant. Dat is onze productieafdeling.’

‘Enkel exotische onderdelen zoals elektrische ventilatoren kopen we in. Het plaatwerk en alle druk-houdende onderdelen maken we zelf. Daarna assembleren we alles. Het hangt van het ontwerp en de bijbehorende tekeningen, tools en stuurprogramma’s af, of de productie en assemblage soepel en zonder verspilling verlopen. Een Lean ontwerp betekent ook Lean productie. Op dat gebied hebben we grote stappen gezet.’

Standaardisatie
Een Lean ontworpen product heeft zoveel mogelijk waarde voor klant. Daarbij is standaardisatie en het voorkómen van onnodige complexiteit een belangrijk middel. Dit verhoogt namelijk de kwaliteit én het verlaagt de kosten.

‘Standaardisatie betreft ten eerste het wat: zo veel mogelijk bekende bouwstenen. Denk echter ook aan het hoe: voor iedereen begrijpelijke en makkelijk toegankelijke informatie. Bijvoorbeeld gestandaardiseerde ontwerptekeningen en omschrijvingen, een website met toegang tot documentatie, en software voor machinebesturing. ‘

De ontwerpafdeling heeft naast de externe klant, die de bestelling plaatst, óók een interne klant: de productie

Variatie
‘Vroeger was er bijvoorbeeld veel variatie in de tekeningen. De ene engineer tekende zus, en de ander zo.’

‘Hierdoor was er op de productieafdeling dan veel tijd nodig om de tekeningen te begrijpen, en er was meer kans op fouten. Om daar iets aan te doen, hebben we voorbeelden gestuurd, met de vraag “hoe willen jullie dat de tekeningen eruit zien”. Op basis daarvan hebben we templates gemaakt, waar we ons nu aan houden.’

Poka Yoke
Een goed ontwerp omvat onderdelen die Poka Yoke zijn te assembleren. Dus met een minimale kans op foutieve montage.

‘Het mooiste is volledige symmetrie, dan maakt het niet uit hoe je iets plaatst. Als dat niet kan brengen we herkenningspunten aan. Het is daarbij een voordeel dat we veel onderdelen zelf maken. Wij kunnen daardoor kort-cyclisch veranderingen doorvoeren.’

Extra informatie op de tekeningen, zoals pijlen, helpt ook. ‘Zo voorkomen we bijvoorbeeld dat een terugslagklep verkeerd om wordt geplaatst.’

Een goed product bestaat uit onderdelen die Poka Yoke zijn te assembleren

Ontwerpproces
Een goed ontwerp is optimaal voor de externe én de interne klant.

Het ontwerp als proces, van klantvraag tot ontwerp, kon echter óók beter.

‘De stappen in dat traject stemmen we steeds vloeiender op elkaar af: Lean in het kantoor noemen we dat. Bij de planning van elke stap streven we bovendien naar een optimale match tussen de uit te voeren taak, en de competentie van de betreffende medewerker.’

Kelvion stapte een paar jaar terug volledig over van 2D naar 3D-tekeningen. ‘Dat geeft namelijk meer mogelijkheden. Klanten vroegen er ook om. Ze kunnen dan beter zien hoe onze units passen in een koelsysteem. Voor elke offerte calculeren we hoeveel declarabele uren op de ontwerpafdeling daarmee gemoeid zijn. Dat doen we op basis van gemiddelde waarden uit het verleden. Nadat we overstapten op 3D, bleken we echter méér tijd nodig te hebben. Dit vanwege de meer uitgebreide mogelijkheden, en door nieuwe fabriekswensen. Onze efficiency, de ingecalculeerde uren gedeeld door de werkelijk bestede tijd, daalde toen naar 85%. Dat gaf ons een mooi doel: dit weer terugbrengen naar tenminste 100%.’

Skills
‘Dat is gelukt, we zitten zelfs al op 110%. Wat we daartoe hebben gedaan? Ten eerste de al genoemde betere toewijzing van taken. Elke ontwerptaak wordt nu toebedeeld aan iemand die daar goed in is, en die daardoor zo min mogelijk tijd kwijt is aan uitzoekwerk. Toen we dat nog niet deden, kreeg je soms een ongecontroleerd leer-proces, met vertraging als gevolg.’

Als iemand bijvoorbeeld ziek is, moet er wel een ander kunnen inspringen. Daarom kwam er extra aandacht voor training.

Snel mensen kunnen trainen was extra nodig, omdat onze ontwerpafdeling een kweekvijver is van mensen die later andere functies krijgen. Ze gaan dan bijvoorbeeld naar de onderzoeksafdeling, waar ze dan nieuwe producten gaan ontwikkelen. Of ze worden verkoper, waarbij het helpt als je veel weet van de techniek. ‘Die mensen moeten dan opvolgers krijgen op de afdeling engineering.’

‘Voor de meeste engineering taken heb je drie personen nodig die deze aankunnen, en die dan elkaars backup zijn. Met een skill matrix houden we bij wie een expert is op een bepaald gebied, wie een taak zelfstandig kan uitvoeren, en wie ervoor in opleiding is. In het laatste geval zorgen we voor begeleiding door een expert. We doen dat op een moment dat dit rustig kan, zodat iemand een nieuwe taak meteen goed aanleert.’

Batching
Wat ook hielp om de flow in het kantoor te vergroten, maar wat Lean fanatici wellicht tegen de haren instrijkt, is een zekere mate van batching.

‘Vroeger konden twee engineers tegelijk bezig zijn met twee soortgelijke projecten. Nu brengen we vroegtijdig in kaart, welk werk eraan komt. Daardoor kunnen we dan twee gelijksoortige projecten toewijzen aan één engineer. Die kan ze daardoor sneller uitvoeren, omdat je al in een ritme zit. De doorlooptijd van één van de projecten wordt dan langer, omdat dit moet wachten op het voorgaande project. Als dat echter geen bezwaar is, blijkt het t;och de beste keuze. Overall kunnen we zo namelijk meer projecten per tijdeenheid afronden.’

Continu verbeteren
‘Om de afstemming van het werk continu te verbeteren, houden we dagstarts. Het eerste doel is daarbij om verstoringen in de werkdag van de engineers te voorkómen, zodat iedereen ongestoord kan werken.’

‘Bedenk wel: één onverwacht e-mailtje kan al een kwartier tijd kosten! Daarom wil je aan het begin van een werkdag al weten, welke bottlenecks en bijzonderheden er zijn: is er iemand ziek, wie werkt thuis, wil een klant dingen wijzigen et cetera.’

Afwijkingen
Tijdens de dagstart worden ook de geconstateerde afwijkingen doorgenomen. ‘Dat kan van alles zijn, belemmeringen in de doorstroom, frustraties, of niet passende onderdelen. Bij elke afwijking gaan we op zoek naar de root cause daarvan, met methodes zoals 5x waarom vragen, een visgraatdiagram of 8D.’

Soms delen mensen bij een dagstart ook tips. ‘Denk aan iemand die een slimme manier heeft gevonden, om iets te doen in ons 3D ontwerpprogramma. Dat zetten we dan op een post-it, die we dan bespreken.’

5S
Naast de dagstarts wordt er wekelijks 20 minuten uitgetrokken voor 5S. Ook dat levert veel verbeterideeën op!

‘Bij 5S denk je aan opgeruimde en gestructureerde werkplekken. Op de engineering afdeling hebben we echter een digitale versie daarvan. Omdat je verspilling bij productontwerp niet ziet, zet ik bij elke 5S meeting een onderwerp op de agenda. Bijvoorbeeld hoe en waar je vrije teksten in offerte- en ontwerpdocumenten zet. Wil een klant bijvoorbeeld iets bijzonders, hoe vermeld je dat dan zodat niemand het over het hoofd ziet of het onduidelijk vindt.’

Stokt de gespreksstof voor 5S, dan vraagt Van der Slikke waar mensen buikpijn van krijgen. ‘Dat levert dan altijd nieuwe verbeteropties op!’

Wij danken onze partners/adverteerders, door hen kunnen wij onafhankelijke artikelen maken!
Ontdek bijvoorbeeld hoe onderstaande partij Lean in de praktijk helpt brengen!

De AlignmentPuzzel

Door belabberde interne samenwerking verliezen bedrijven veel tijd, capaciteit en slagkracht. Daardoor verdampt er veel geld en vertrekken gemotiveerde medewerkers. Het kan anders! Het boek De AlignmentPuzzel beschrijft een nieuwe stijl van bedrijfsvoering op basis van drie uitgangspunten.
1. Het doel is de cashflow op lange termijn, niet korte-termijnwinst
2. Ontwerp een bedrijf vanuit het primaire proces, niet vanuit (afdelings)functies
3. Stuur op alignment, niet op afdelingsresultaten

Bestel het boek De AlignmentPuzzel via de link

> Naar website

> Toon andere adviseurs categorie Lean

Evalueren
Sinds de engineers de productiemedewerkers als hun interne klant zien, is er veel meer contact tussen deze groepen.

‘Sowieso gaan de engineers nu minimaal twee keer per week de werkvloer op. Met name jonge tekenaars moeten daar soms aan wennen, maar het levert veel op. Er is nu meer verbinding en begrip. Als er een complex product gereed komt, of een product waarbij er veel afwijkingen waren, dan evalueren de productiemedewerkers en engineers ook samen wat de geleerde lessen zijn. Eigenlijk een soort van dagstart, maar dan achteraf, in een afsluitende vorm.’

Cultuuromslag
Continuous improvement manager Guido van Tiggele vertelt hoe de productie naadloos aansluit op de ontwerpafdeling. ‘Dat was een heuse cultuuromslag. Iedereen raakte er steeds meer van doordrongen, dat we allemaal sámen klantwaarde creëren. Is jouw discipline of productiestap efficiënt dan is dat mooi, maar het gaat er uiteindelijk om dat goede producten onze fabriek verlaten. Daar is elke stap even hard voor nodig.’

Als een productiemedewerker denkt dat een kleine wijziging zijn of haar werk makkelijker maakt, dan wordt dit doorgegeven aan de ontwerpers. Bijvoorbeeld door even een fotootje te maken.

‘Denk bijvoorbeeld aan een plaat die het lastig maakt om een schroef aan te draaien. Dat kan dan wellicht anders, bijvoorbeeld door een hoekje weg te laten uit die plaat.’

Gemba
Als een engineer zoiets hoort, gaat die eerst kijken op de Gemba, Lean-terminologie voor de plek waar een probleem speelt. ‘Dus geen conclusies trekken vanachter je bureau op basis van allerlei aannames, maar in direct overleg tot echt goede oplossingen komen.’

Ook op de productievloer zijn er dagstarts, op drie niveaus. Problemen die niet kunnen worden opgelost worden daarbij geëscaleerd naar een hoger en meer afdelingsoverschrijdend niveau.

Kelvion maakt voor datacentra componenten voor koelsystemen

Cyclus
De cyclus van de drie dagstarts begint om zeven uur ’s ochtends. ‘Er is dan een korte bijeenkomst bij elke productiestap, waaraan dan de teamleider daarvan en de productiemedewerkers deelnemen.
Ze bespreken dan de prestatie-indicatoren uit het acroniem SQDCP: Safety, Quality, Delivery, Cost en People.’

‘Ik neem zelf regelmatig deel aan zo’n dagstart, in een coachende rol. Vanuit het gezichtspunt van flow is het voor elke productieschakel cruciaal dat die – zonder verspilling of fouten - precies maakt wat er voor die dag gepland is. Niets meer en niets minder. Zo draag je maximaal bij aan de doorstroom in de fabriek. Eén van de belangrijkste vragen is daarom: ligt jullie productiestap vóór of áchter op het productieschema, en waarom.’

’Worden er afwijkingen benoemd, dan is het belangrijk dat het productieteam het eigenaarschap behoudt. Dit doen we door middel van vragen stellen. Zo onderzoeken we hoe het team het probleem gaat oplossen, en of zij daar hulp bij nodig hebben.’

Quality
Van Tiggele geeft twee voorbeelden. ‘Laat ik met een probleem gerelateerd aan Quality beginnen: er mist informatie op een tekening. In dat geval geeft de teamleider dit door aan de betrokken tekenaar. Die zal dan in de loop van de dag langskomen, om uit te zoeken wat er precies aan de hand is. Go to Gemba dus weer, die engineer trekt de werkschoenen aan. Productiemedewerkers en engineers leren elkaar zo steeds beter begrijpen. In een volgende dagstart zal de teamleider aangeven hoe het probleem is opgelost.’

People
Het tweede voorbeeld betreft People. ‘Elke productiestap heeft een minimale bezetting nodig, om het productieplan van die dag aan te kunnen. Als twee mensen ziek zijn gaat dat niet lukken, er dreigt dan een bottleneck in de fabriek.’

Vroeger had elk productieteam een vaste samenstelling. ‘De productiestap vóór een bottleneck ging dan tussenvoorraad creëren die niet werd weggewerkt, en de productiestap ná de bottleneck kwam zonder aanvoer te zitten.’

Nu is dat anders: conform de Lean-filosofie worden iedere dag de productiemedewerkers zo over de productiestappen verdeeld, opdat de keten als geheel zoveel mogelijk eindproducten aflevert!

Schuiven
‘Dat dit nodig was, hebben we aan de teamleiders uitgelegd met een bord met een actuele verdeling van alle beschikbare mensen bij alle productiestappen. Zo werd heel helder dat er op dat moment op de ene plek overcapaciteit was, en op de andere ondercapaciteit, en dat je dit kunt oplossen door met de mensen te schuiven. Zo ging de discussie van emotie naar feiten.’

‘Er was dus aanvankelijk wel weerstand?’, vraag ik. ‘Ik kan me dat namelijk goed voorstellen, als je als teamleider gewend bent aan een vast team. Bovendien kan het lijken alsof je gestraft wordt als jouw team heel goed draait, als er dan mensen naar een ander team moeten?’

Spelconcept
‘Dit nieuwe en flexibele spelverdelings-concept invoeren ging inderdaad niet zonder slag of stoot’, reageert Van Tiggele. ‘Om te beginnen behoudt elk productieteam echter een vaste kern. Daaromheen zijn er nu collega’s, die getraind zijn in meerdere product bewerkingen. Het zijn deze libero’s die zich zo nodig verplaatsen naar een ander team. Ik heb uitgebreid geluisterd naar alle bezwaren tegen dat idee. Wat de doorslag gaf: helder uitleggen dat we allemaal hetzelfde doel hebben: zoveel mogelijk goede producten de fabriek uitkrijgen. Dat moeten we sámen doen. De ontwerpers en de productiemedewerkers moeten daartoe hun werk op elkaar afstemmen, maar de productieteams moeten dit onderling óók doen. Elke dag moet werk zo vloeiend mogelijk van productieteam 1 naar team 2 en verder gaan.’

Capaciteitsproblemen, die teams signaleren tijdens hun dagstart om zeven uur, worden opgelost door de lijnmanagers. ‘Zij zijn dus de spelverdelers voor hun productielijn. Ze doen wat nodig is om dagelijks de wedstrijd te winnen.’

Zoektocht
Dagstarts op ‘hogere’ niveaus concentreren zich op problemen die lokaal niet kunnen worden opgelost.

Het blijft wel een zoektocht, om het gelaagde systeem van dagstarts zo succesvol mogelijk te maken. ‘Vroeger hadden we bijvoorbeeld een bijeenkomst met alle teamleiders, maar dat werkte niet zo goed. Er was te weinig focus, en de discussies raakten verwijderd van de prestatie-indicatoren SQDCP. Tussen acht en negen uur doen we nu wat anders: mensen vanuit ondersteunende afdelingen zoals onderhoud maken een ronde langs alle productiestappen, om te vernemen of er hulp nodig is.’

Om half tien is er dan als derde nog een dagstart op managementniveau, met een afvaardiging van productie, engineering, inkoop en logistiek. ‘Dan worden afdelingsoverschrijdende problemen besproken, zoals te late toelevering van materialen of tekeningen.’

Werkstandaarden
De productie legt, weliswaar op een ander moment dan de ontwerpafdeling, ook wekelijks het werk een half uur neer voor 5S. ‘Bijvoorbeeld om werkstandaarden bij te werken, voor plaatsing van schaduwborden voor gereedschap, voor labeling van materialen, of schoonmaak. Er is ook ruimte voor kleine logistieke verbeteringen, zoals een karretje om onderdelen aan te voeren. 5S is namelijk niet enkel schoonmaken en structureren, het is ook daadwerkelijk verbetering realiseren.’

‘Om focus te houden bij 5S, vraag ik vooraf aan elke teamleider wat ze gaan doen. In het begin wist iemand het antwoord niet altijd. Dan vroeg ik “waar hebben jullie moeite mee” of “waar krijg je buikpijn van”. Bij de dagstart op de dag na 5S, vraag ik altijd wat er is bereikt. Is er een mooi resultaat, dan mag iedereen daar trots op zijn. Maar het geeft niet als iets nog niet is gelukt. Dan is er namelijk een probleem dat kan worden opgelost. Daarbij kunnen we dan coachen.’