Login                    Nieuwsbrief  |   Agenda   |   Vacatures   |   Forum   |   Advies   |   Adverteer   |   Zoek
Vervorming Lean tools
Bron: Procesverbeteren.nl
Lean: Slanke organisatie
Lean productie bij ScaniaBlog mei 2019
Vervorming Lean tools leidt tot allergie
Door Dr Ir Jaap van Ede, hoofdredacteur procesverbeteren.nl, 08-05-2019


Lean-tools zoals takttijden, 5S, standaardisatie en jidoka werken prima, tenzij je overdrijft. Er treedt dan vervorming op, waardoor het middel het doel wordt. Uiteindelijk kan dit zelfs ‘allergische reacties’ geven! Inzicht in de kernkwaliteiten van de tools, en de valkuilen als je doorschiet bij de toepassing, helpt vervorming voorkómen.

Recentelijk interviewde ik Kees Luttik. In Zwolle is hij manager Kwaliteit, Lean en Opleidingen bij Scania. Deze vrachtwagenproducent is één van de lichtende voorbeelden in Nederland als het gaat om Lean oftewel bufferarme productie. In hun assemblagefabriek in Zwolle kun je zien hoe onderdelen just-in-time en schijnbaar moeiteloos samenvloeien tot complete trucks.

Luttik vertelde veel over de toepassing van Jidoka. Dit is het stilzetten van de assemblagelijn bij fouten, vóórdat die zich verder de keten in verspreiden.

Vervorming
Luttik zei terloops ook iets, wat mij later bleef intrigeren: ‘Als je de toepassing van een Lean-tool zoals de takttijd overdrijft, dan treedt er vervorming op. Het wordt dan een valkuil, waar medewerkers allergisch voor kunnen worden.’

Wat een mooie metafoor! Lean tools kunnen dus bijwerkingen hebben, die als je niet uitkijkt erger worden dan het ‘geneesmiddel’.

Zelf heb ik ook weleens waargenomen dat de toepassing van een Lean-tool wordt overdreven en dan raakt losgekoppeld van het doel: meer waardecreatie ketenbreed.

Neem 5S, dit is een stappenplan voor het structureren en opruimen van werkplekken. Er bestaan bedrijven die, als ze beginnen met Lean, deze tool één of twee jaar lang toepassen. Zo willen zij een solide basis leggen voor procesverbetering. Een goed idee is dat niet. 5S ‘verwordt’ dan tot schijnbaar doelloos opruimen, schikken, scheiden, schoonmaken en stand houden. Dat wordt vroeg of laat vervelend. De allergie heeft toegeslagen, zou je kunnen zeggen.

Takttijden bij Scania
Takttijden bij Scania. Elke takttijd van circa 5 minuten verplaatsen de te assembleren vrachtwagens zich, en in hetzelfde tempo komen ze gereed.


Kernkwadranten
Luttik vertelde dat hij het idee van vervorming had ontleend aan het kernkwadranten model. Dit werd in 1992 bedacht door de Nederlander Daniel Ofman. Het doel van zijn model is om je te laten zien hoe je jouw sterkste eigenschappen goed kunt inzetten, zónder dat je ermee uit de bocht vliegt en anderen op de kast jaagt.

Volgens Ofman heeft iedereen ‘kernkwaliteiten’. Het gaat om eigenschappen die mensen bij jou als eerste noemen. De kracht daarvan moet je kunnen benutten om goed op je plek te zijn.

Elke kernkwaliteit heeft een negatieve keerzijde, die aan het licht komt bij overdrijving. Ben je bijvoorbeeld ‘besluitvaardig’, dan hoort daarbij als vervorming of valkuil: ‘dwingend’. Om te voorkomen dat je in jouw valkuil belandt, moet je aan een positief tegenovergestelde kwaliteit werken. Het gaat dan om een kwaliteit die je van nature niet hebt. In dit geval is dat ‘geduld’ of ‘rust’.

Uitdaging
Daar aan werken is in dit geval jouw uitdaging! Daarnaast is het belangrijk om je te realiseren dat je allergisch zult reageren op de negatieve (dus doorgeschoten) variant van jouw uitdaging bij anderen. Daadkrachtige personen ergeren zich dus blauw aan passiviteit.

Tegenpolen moeten er voor waken dat ze elkaar niet hun wederzijdse valkuil in jagen. De besluitvaardige persoon gaat dan dwingen, de bedachtzame wordt steeds passiever, en er ontstaat groeiende ergernis!

Het idee achter Ofman’s model is dat mensen in een team goed samenwerken als ze hun sterke eigenschappen combineren, dus als het ware de kracht van yin en yang benutten. Het team is dan bijvoorbeeld voldoende besluitvaardig, maar ook bedachtzaam.

Om dit voor elkaar te krijgen is inzicht in de kracht en zwakte van elkaars eigenschappen cruciaal. Dit effent namelijk het pad tot het optimaal benutten ervan. Je hebt dan wat aan elkaar en je leert van elkaar, in plaats van elkaar te irriteren.

Inzicht
Interessant is nu, dat Ofman’s analyse ook bij Lean tools een goed idee blijkt. Het verschaft namelijk inzicht in de randvoorwaarden waaronder een bepaalde tool goed werkt: wat is de uitdaging die je moet pareren om te voorkomen dat er vervorming optreedt.

In de onderstaande tabel heb ik deze analyse voor een aantal Lean-tools gedaan. Neem de takttijd. Daarbij wordt een productie- of assemblagelijn opgesplitst in een aantal productiestappen, zonder voorraden daartussen. Vervolgens worden halffabricaten bij elke ‘takt’ doorgeschoven naar het volgende werkstation. Dit is de Lean-versie van lopende-band-productie.

De kwaliteit van de takttijd is dat deze zorgt voor rust en regelmaat, de tussenvoorraden blijven klein (of nul) en de doorlooptijden zijn kort. Maar wat gebeurt er als je de takttijd te kort kiest en/of mensen eindeloos dezelfde taak laat uitvoeren? Dan treedt er vervorming op, met stress en overbelasting tot gevolg!

Bij toepassing van de takttijd is er dus ook een uitdaging waarmee je aan de slag moet: het werk leuk houden. Hier bestaan overigens heel veel oplossingen voor. Operators kun je bijvoorbeeld multidisciplinair opleiden, zodat ze taken kunnen afwisselen. Ook bestaan er trucjes die ervoor zorgen dat je als operator de druk van de takttijd niet voelt, terwijl er wél elke takttijd een product van de lijn rolt. Tenslotte kun je zware of vervelende taken robotiseren.

Ontvang samenvattingen van onze diepgaande praktijkverhalen
Wilt op de hoogte blijven van nieuwe artikelen?
Drie voordelen van gratis registratie:
  1. Elke twee maanden een nieuwsbrief met samenvattingen (maar natuurlijk geen andere mail)
  2. Alle artikelen altijd meteen en volledig lezen (sommige artikelen zijn deels afgeschermd voor niet-geregistreerden)
  3. Toegang tot 300+ praktijkcases procesverbetering
  4. Berichten op het forum kunnen plaatsen en opmerkingen toevoegen aan artikelen

Complementair
Procesverbeteren.nl is bedoeld als inspiratiebron voor meer flow op het werk, op basis van voorbeelden bij andere organisaties. Eén van de ideeën daarbij is dat je na verloop van tijd naar believen verbetermethoden combineert, om zo tot een ideaal productiesysteem voor jouw organisatie te komen. De ene verbetermethode is daarbij complementair aan de andere.

In het kader van deze blog zou je ook kunnen zeggen: de ene methode biedt een antwoord voor uitdagingen die de andere verbetermethode met zich meebrengt. Vergelijk dit met schijnbaar conflicterende karaktereigenschappen, zoals daadkracht en geduld. Complementaire verbetermethoden hebben ‘positief tegenovergestelde’ kwaliteiten.

In de tabel heb ik voor een aantal Lean-tools complementaire methoden toegevoegd. Bij takttijd en Lean is dat bijvoorbeeld Quick Response Manufacturing (QRM). Het werk wordt dan niet uitgevoerd in een Lean productiestraat, maar (deels) in een multidisciplinaire werkcel. Die functioneert daarbij als een zelfsturende ‘mini-fabriek’. Werken in zo’n cel maakt het werk niet alleen afwisselender, je kunt ook gemakkelijk veel verschillende productvarianten maken. Een andere aanvullende verbetermethode voor Lean is Smart Industry: digitalisering en robotisering van (vervelende) werkstappen.

Bij standaardwerk, een ander onderdeel van Lean, hoort als complementaire verbetermethode Agile. De kracht van Lean is gestructureerd verbeteren op basis van standaardisatie. Agile stelt daar frequente verandering tegenover, om snel te kunnen reageren op marktveranderingen.

Interessant is, dat er net zoals bij karaktereigenschappen, ook allergieën bestaan tussen verbetermethoden. Lean is bijvoorbeeld allergisch voor het disruptieve karakter van Agile. Houd je Lean en Agile echter in balans, net zoals verschillende karakters in een goed verbeterteam dat moeten doen, dan kun je zowel de kracht van Lean als van Agile benutten. Je kunt dan continu verbeteren én continu innoveren.

Kaizen
De sterkte/zwakte-analyses van de Lean-tools in de tabel spreken wel voor zich denk ik. Wel een korte toelichting bij Kaizen. Hiermee verbeter je stapsgewijs en als het goed is in de richting van een ‘hoger doel’. Veel kleine stapjes leiden dan tot groot succes, is daarbij het idee. Er is echter ook een uitdaging: je wilt niet blind worden voor doorbraakmogelijkheden.

Denk daarbij bijvoorbeeld aan een totaal andere manier van produceren, of aan een volledig ander product dat de behoefte van de klant beter vervult. Kort door de bocht levert fanatiek toepassen van Kaizen een paardenkoetsenfabrikant wel steeds betere koetsen op, maar nooit een auto. Pas je dus enkel Lean toe, dan merk je mogelijk disruptieve concurrentie dus niet op.

Om doorbraken te vinden helpen Agile tools. Je kunt echter ook denken aan (Design for) Six Sigma verbeterprojecten. Of je brengt systeembreed oorzaken, gevolgen en conflicten in kaart met de Theory of Constraints. In samenwerking met de ketenpartners kan ook nog worden gezocht naar doorbraakoplossingen in de supply chain.

Lean tool

Kwaliteit

Vervorming

Uitdaging

Supplementaire verbetermethoden

Takt(tijd)

Rust, regelmaat, korte levertijden, geringe tussenvoorraden, fouten snel aan het licht

Tijdsdruk, saai en repetitief werk, overbelasting

Flexibiliteit, werkvreugde

QRM, Smart Industry

5S

Orde en netheid, geen tijdverlies door zoeken, minder fouten

Bureaucratie, keurslijf

Vrijheid, flexibiliteit, autonomie

 

Standaard werk

Best practises, basis voor continu verbeteren

Ontmenselijking, keurslijf

Creativiteit, inventiviteit

Agile

Kaizen

Continu, dagelijks en doelgericht verbeteren door iedereen

Kokervisie

Ondernemerschap, Doorbraak-verbeteringen buiten geëffend pad of buiten eigen bedrijf

Agile, TOC, Six Sigma of Lean Six Sigma, Lead & Change, Supply Chain Management

Just-in-time

Weinig tussenvoorraad en daardoor korte doorlooptijd (ketenbreed)

Hoge transportkosten, productie-verstoringen

Resiliant (robuuste) supply chain

Buffermanagement, dual sourcing

 

Jidoka

Fouten direct zichtbaar. (productie wordt dan gestopt om verspreiding ketenafwaarts te voorkómen)

Te veel (onnodige) korte stops, onwerkbaar proces.

Alleen productie stoppen als het echt nodig is, op basis ernst en herhaalkans fouten

Six Sigma, FMEA


Met dank aan Kees Luttik, manager Kwaliteit, Lean en Opleidingen bij Scania, voor het meedenken over deze blog.

Aanvullingen lezers
Login om hier uw bijdrage te plaatsen! Heeft u geen password, vraag dit eerst aan

Hulp nodig bij de implementatie van Lean?

Verwijzen naar dit artikel op internet?
Gebruik als link: http://www.procesverbeteren.nl/LEAN/Vervorming_Lean_Tools.php

Teun RijkeMultitubeErgo DesignQCPPUNC Lean Six SigmaBlom ConsultancyLeanENTThe Lean Six Sigma CompanyOosterhoorn Advies