Het boek The New Rational Manager beschrijft methoden om op een rationele manier problemen op te lossen, beslissingen te nemen, bedreigingen in te dammen en kansen te benutten. In teamverband.

Het in kaart brengen van oorzaak-gevolg relaties speelt een hoofdrol. Dit in combinatie met contrast: wanneer treedt iets niet op en wat veranderde er onlangs.

Het boek is een handleiding voor rechercheurs en trend watchers binnen bedrijven! Een aanrader, ook voor politici. Ik denk dat het heel wat debacles had kunnen voorkomen.

Reeds in 1965(!) beschreven Ben Tregoe en Charles Kepner in hun boek The Rational Manager drie manieren van helder en logisch redeneren. Ten eerste een aanpak voor probleemanalyse (problem analysis), ten tweede een manier om beslissingen te nemen (decision analysis), en ten derde een stappenplan om je voor te bereiden op toekomstige problemen en kansen (potential problem/opportunity analysis). 

Het boek volgde na een sociologisch onderzoek, dat het succes van succesvolle bedrijfsdenkers in kaart bracht. Het onderzoeksresultaat werd vertaald naar drie stappenplannen, of nauwkeuriger geformuleerd: manieren van denken.

Deze denkmethodes bleken niet alleen handig als een recept, maar leidden ook tot een gemeenschappelijke ‘denktaal’. Die taal maakt het makkelijker om sámen, in multidisciplinaire teams van wisselende samenstelling, te verbeteren en te beslissen. In het boek wordt dit vergeleken met de gebarentaal die jagers vroeger gebruikten.

Charles H. Kepner en Benjamin B. Tregoe

Denkmethodes
Ik las het Engelstalige The New Rational Manager, een update van het oorspronkelijke boek.

In de inleiding wordt benadrukt dat de denkmethodes die erin staan heel menselijk zijn. Logisch redeneren – wat gebeurt er, waarom, wat kan ik dus het beste doen, en wat gebeurt er waarschijnlijk binnenkort – dit verklaart het succes van de menselijke soort.

De ‘denkrecepten’ in het boek zijn dus niet nieuw. Niet in 1965 en ook niet nu. De kracht ervan is dat ze compleet zijn. Het zijn een soort best practises voor logisch denken, met een grote rol voor het herkennen van causale patronen van (waarschijnlijke) oorzaken en (waarschijnlijke) gevolgen.

Niet gedateerd
Wat me meteen opviel, is dat het boek niet gedateerd aandoet. Het is duideljk een evergreen. Het kon net zo goed anno nu geschreven zijn. Dit komt doordat een groot deel bestaat uit voorbeelden, die aansluiten bij (of zijn omgeschreven naar) de huidige business-wereld. Met name bij de hoofdstukken over probleemanalyse is dat het geval.

De voorbeelden bij besluitvorming zouden wel meer geactualiseerd mogen worden. Eén voorbeeld om dat te laten zien: het bij inkoop toekennen van weegfactoren, en het onderscheiden van noodzakelijke en wenselijke eigenschappen, is tegenwoordig heel gangbaar. Het zou daarom interessanter zijn als er een voorbeeld werd gegeven voor best value procurement. In dat geval ken je de weegfactoren van te voren slechts globaal, omdat je potentiële leveranciers vraagt om met een in hún ogen beste oplossing te komen.

Contrast
Het boek bevatte voor mij, hoewel ik al meer dan twintig jaar actief ben als vakjournalist op het gebied van continu verbeteren, nog nieuwe inzichten. Daarbij gaat het vooral om de kracht van contrast: zoek naar situaties waarin een probleem zich ook zou kunnen voordoen, en zoek vervolgens uit waarom dat niet gebeurt!

In veel voorbeelden in het boek speelt deze zogenaamde IS/IS NOT analyse een beslissende rol. Net zoals bij de probleembeschrijving wordt die stap heel precies uitgevoerd. Elk brokje informatie kan namelijk cruciaal zijn!

Problem analysis begint met het nauwkeurig specificeren van het wat, waar, wanneer en de omvang. Bij elk van de antwoorden stel je vervolgens een “IS NOT” tegenvraag: welke situaties ken je waarin dit probleem zich ook had kunnen voordoen, maar waarin dat kennelijk niet gebeurt?

Combineer je dit met wat er kort voor het optreden van een probleem veranderde, dan blijkt dit een zeer krachtig gereedschap. Zo kom je op hints die achteraf gezien voor de hand liggen. Bijvoorbeeld: Vat 1 lekt en kreeg kort daarvoor een nieuwe klep, die vat 2 niet heeft. De stap naar de mogelijke oorzaken "specificaties klep kloppen niet, klep is defect etc." is dan klein!

Checken
Per mogelijke bron-oorzaak (root cause) hoef je alleen nog maar te checken of de bijpassende keten van gebeurtenissen het probleem inderdaad veroorzaakte. Je begint daarbij met het controleren van het pad dat uitgaat van de meest verdachte bronoorzaak. Daarbij probeer je óf vast te stellen dat je de juiste verdachte hebt, óf deze root cause uit te sluiten. In het laatste geval herhaal je de exercitie voor de dán meest waarschijnlijke root cause. Kloppen alle paden niet (er zijn dan dus geen verdachten meer), dan is de conclusie dat er informatie mist. De problem analysis moet dan preciezer worden gedaan. NXP (niet beschreven in het boek) is een voorbeeld van een bedrijf dat zo te werk gaat.

De hierboven beschreven benadering lijkt veel krachtiger dan bijvoorbeeld ‘vijf keer waarom’ vragen of een visgraatanalyse!

Intrigerend is de suggestie dat je met problem analysis ook problematisch gedrag van mensen kunt verklaren. Hierbij wil ik echter wel een kanttekening plaatsen. Ik denk dat dit goed kan werken als je bijvoorbeeld wilt analyseren waarom de vraag naar een bepaald type producten daalt. Maar bij individuele personen (‘waarom functioneert Jan niet goed’) vind ik de benadering wel erg rationeel. Menselijk gedrag is denk ik niet enkel in termen van oorzaak en gevolg te beschrijven. Gevoel, emoties en interacties met anderen spelen ook een rol. Mede daardoor is het bij mensen moeilijker om alle invloedsfactoren te achterhalen.

Wij danken onze partners/adverteerders, door hen kunnen wij onafhankelijke artikelen maken!
Ontdek bijvoorbeeld hoe onderstaande partij WorldClass in de praktijk helpt brengen!

De AlignmentPuzzel

Door belabberde interne samenwerking verliezen bedrijven veel tijd, capaciteit en slagkracht. Daardoor verdampt er veel geld en vertrekken gemotiveerde medewerkers. Het kan anders! Het boek De AlignmentPuzzel beschrijft een nieuwe stijl van bedrijfsvoering op basis van drie uitgangspunten.
1. Het doel is de cashflow op lange termijn, niet korte-termijnwinst
2. Ontwerp een bedrijf vanuit het primaire proces, niet vanuit (afdelings)functies
3. Stuur op alignment, niet op afdelingsresultaten

Bestel het boek De AlignmentPuzzel via de link

> Naar website

> Toon andere adviseurs categorie WorldClass

Decision analysis
Naast problem analysis, als manier om de root cause van een probleem te vinden, staan in het boek ook decision analysis en potential problem/opportunity analysis beschreven.

Ik vermoed dat Ben Tregoe en Charles Kepner eerst tot een ‘recept’ kwamen voor problem analysis. Decision analysis en potential problem/opportunity analysis hebben daar namelijk een behoorlijke overlap mee.

Adviesorganisatie Kepner-Tregoe gebruikt tegenwoordig zelfs één naam voor de eerste twee methoden, namelijk problem solving and decision making (PSDM). Een voorbeeld van een bedrijf dat PSDM toepast is NXP.

Problem Solving (rood), Decision Making (groen) en Potential Problem Analysis (geel) volgens Kepner-Tregoe. Het zijn recepten om gestructureerd te denken.

Waarschijnlijk scenario
Dát er overlap tussen de drie denkramen bestaat is logisch. Bij toekomstige problemen en kansen kun je je in gedachten naar een waarschijnlijk scenario verplaatsen, en daar acties bij verzinnen die maken dat je daar beter op bent voorbereid. Er is nu echter niet één dader (root cause) waar je naar zoekt, maar je inventariseert een set van waarschijnlijke ‘daders’ in de toekomst. Die probeer je vervolgens alvast de pas af te snijden.

Het kan ook zijn dat je dit niet wilt, omdat bepaalde toekomstscenario’s juist gunstig uitpakken. Dan neem je maatregelen om daar maximaal de vruchten van te plukken. Bij beslissingen streef je naar het besluit dat je het dichtste bij een ideaalbeeld brengt. Denk daarbij bijvoorbeeld aan optimale functionaliteit van aangekochte software.

Kans verkleinen
In tegenstelling tot problem analysis komen er bij decision analysis en potential problem/opportunity analysis geen zekerheden uit de bus. De toekomst is onvoorspelbaar, dus het blijft mogelijk dat je er flink naast zit. Je probeert echter de kans te vergroten dat je goed inspeelt op datgene wat komen gaat.

Met name bij potential problem/opportunity analysis ontbreekt een ‘harde’ IS/IS NOT analyse, je kunt enkel speculeren. Dit maakt deze methode in mijn ogen wat moeilijker toepasbaar.

Bij het gebruik van weegfactoren, dat je ook ziet bij decision analysis, bestaat bovendien de mogelijkheid dat je doorschiet in rationaliteit. Er kan volgens mij heel goed iets uit de bus komen wat klopt op papier, maar dat desondanks niet goed voelt. Ik denk dat decision analysis bij veel mensen bijvoorbeeld tot een andere auto-aankoop leidt. Dat kán overigens goed zijn, en dat is dan weer de kracht van de methode.

Fyra-debacle
In het boek staat een intrigerend voorbeeld, wat mij deed denken aan het Fyra-debacle. Decision analysis had dit volgens mij kunnen voorkomen. Ik raad daarom ook (semi-)overheidsorganisaties aan dit boek te lezen. Waarom zijn er bijvoorbeeld al miljoenen uitgeven aan de bouw van Lelystad Airport, zonder dat iemand zei: what can possibly go wrong? En waarom wordt dit niet gedaan bij nieuwe wetgeving, om te voorkómen dat er een nieuwe toeslagenaffaire ontstaat?

Een Pippi Langkous-benadering -  "Ik heb het nog nooit gedaan, dus ik denk dat ik het wel kan" - is géén goed idee in elk type bedrijf of organisatie! 

Alle denkmethoden in het boek zijn gericht op toepassing binnen teams. Ze hebben daartoe als bijvangst dat er een gemeenschappelijke taal wordt ontwikkeld die de communicatie verbetert. Handig als je bijvoorbeeld samen met een business-partner een analyse uitvoert.    

Opsplitsing
Het boek bevat ook een hoofdstuk over situation appraisal: Dit is een methode om de actuele situatie inzichtelijk te maken, en daarna te bepalen wat prioriteit heeft.

Het gaat om een soort vóórbeoordeling: welke problemen of ontwikkelingen zijn het meest bedreigend of bieden de meeste kansen. Hierbij wordt focus aangebracht, door opsplitsing in helder gedefinieerde delen. Lees: waar hébben we het eigenlijk over.

> Zie ook:  Probleem-oplossers NXP werken als rechercheurs
> Zie ook:  PSDM: Denkrecept voor root cause analyse