Supply Chain Management: Introductie (2/2)

Deel 1 van dit tweeluik beschreef Supply Chain Management 1.0: het ketenbreed optimaliseren van de flow van producten en/of diensten.

Supply Chain Management 2.0 wordt besproken in dit vervolgartikel. Waar SCM 1.0 zich beperkte tot de uitvoering, omvat SCM 2.0 ook het ontwerp van toeleverketens. SCM 2.0 maakt waardeketens daarom niet alleen sneller en klantvriendelijker, zoals bij SCM 1.0, maar ook goedkoper, innovatiever, slimmer, robuuster, wendbaarder, duurzamer en socialer! Sámen met alle ketenpartners worden daartoe stromen van goederen, diensten, informatie, kennis én geld geoptimaliseerd.

Deel één van dit tweeluik beschreef Supply Chain Management 1.0 (SCM 1.0): het ketenbreed optimaliseren van de flow van producten en/of diensten.

SCM omvat vandaag de dag echter veel méér. SCM - onze eigen definitie staat in deel 1 - werd in de afgelopen twee decennia verbreed tot wat we vanaf nu SCM 2.0 zullen noemen.

Wat voor SCM 1.0 al gold, en voor SCM 2.0 nog meer, is dat er geen eenduidige definitie voor is. SCM is een containerbegrip, waarbij de hoeveelheid zaken die dit kán omvatten voortdurend toeneemt.

Design
Was SCM 1.0 vooral gericht op de uitvoering (execution), SCM 2.0 kan ook het ontwerp (design) van toeleverketens omvatten, of zich zelfs primair daarop richten. Voor we nader ingaan op dit strategische aspect, moet echter eerst nog iets worden gezegd over de verbreding van SCM op het operationele vlak.

De uitvoerende taken van SCM omvatten de ketenbrede planning, en de realisatie daarvan. Dit laatste betekent continu monitoren en tijdig bijsturen, hetgeen supply chain event management wordt genoemd. Je detecteert afwijkende gebeurtenissen en je reageert daarop.

Allignment
Een belangrijk onderdeel van de planning is de allignment van activiteiten. Het bekendste voorbeeld daarvan is het op elkaar afstemmen van de verkoop en de productie, de zogenaamde sales and operations planning (S&OP).

Tanatex, een kleine multinational die chemicaliën maakt voor de textielindustrie, heeft dit aspect sinds kort goed op orde. Dit blijkt uit de case-beschrijving uit eind 2017 op deze site.

Vroeger hadden de verkopers bij Tanatex de regie over de supply chain. Dat leek vanuit de Lean-filosofie geredeneerd prima, de vraag dicteert dan immers het productietempo. Het is echter ook belangrijk dat de vraag zo stabiel mogelijk blijft. Onnodige variabiliteit moet worden voorkómen.

De verkopers van Tanatex accepteerden geregeld orders die de productie in de problemen brachten, of die capaciteitsruimte voor de vervaardiging van meer rendabele artikelen in beslag namen. De oplossing bleek één gezamenlijk gedragen planning voor de productie en de verkoop, waarbij de verkopers zoveel mogelijk proberen datgene af te zetten wat ze van tevoren hebben voorspeld.

De sales and operations planning van Tanatex omvat nog geen ‘vreemde’ schakels, lees: het zijn allemaal Tanatex-mensen die samenwerken. Toch is het een veelzeggend voorbeeld, omdat er nog niet veel toepassingen van SCM zijn met externe schakels in de keten. De volgende stap zou een gecombineerde procurement (inkoop), operations en sales planning kunnen zijn.

Ontvang samenvattingen van al onze nieuwe praktijkverhalen!
De vijf voordelen van gratis registratie:

Elke twee maanden samenvattingen van al onze nieuwe artikelen
Geen andere e-mail (!)
Artikelen altijd volledig kunnen lezen
Toegang tot 350+ praktijkcases procesverbetering
Berichten kunnen plaatsen en opmerkingen toevoegen aan artikelen

Supply Chain Design
Zoals reeds kort aangestipt omvat SCM 2.0 ook het ontwerpen van ketens: Supply Chain Design. Te beantwoorden vragen zijn dan bijvoorbeeld: met welke partijen vorm je de beste waardeketens, en hoe benut je daarbij de kennis en innovatiekracht van je partners het beste, onder meer bij het ontwikkelen van nieuwe producten.

Lean, QRM en de TOC leggen het accent volledig op het verbeteren van de doorstroom. SCM 2.0 benadrukt daarentegen dat je ook ketenbreed kunt – en zelfs steeds vaker móet - verbeteren door gezamenlijk te innoveren!

Circulaire economie
Supply Chain Design richt zich op dat aspect, en méér. Onder Supply Chain Design vallen bijvoorbeeld ook acties gericht op maatschappelijk verantwoord ondernemen en/of het streven naar meer duurzaamheid en dus meer recycling.

Dat laatste kan met zich meebrengen dat er ook een supply chain moet worden ontworpen voor het retourneren van goederen: reverse logistics. Bij webwinkels, ook als die geen duurzaamheidsagenda hebben, is dit sowieso een onontbeerlijk onderdeel.

Hoewel SCM 2.0 in feite lineair optimaliseert, van zand tot klant, zullen bedrijven die SCM op orde hebben gemakkelijker de omslag kunnen maken naar de circulaire economie: van zand - via de klant - terug naar zand. Je beheerst immers alvast de helft van die kringloop. Ook werk je al nauw samen met je ketenpartners en ben je er als het goed is al aan gewend om kosten en baten te delen. Die aspecten komen ook terug als je een werkend circulair business model wilt.

Risk management
In het kader van supply chain design kan er ook aandacht zijn voor supply chain risk management: wat doe je als een belangrijke toeleverancier tijdelijk niet kan leveren. Verder kan Supply Chain Design financiële afwegingen omvatten: in welk land kun je belastingtechnisch gezien het beste produceren, en waar kun je je omzet het beste realiseren.

Over deze tax optimal supply chains ontstond de laatste jaren veel ophef, denk aan de zogenaamde rulings van onze belastingdienst. Een politieke discussie over de wenselijkheid daarvan lijkt legitiem. Het gaat in de meeste gevallen echter over legale constructies, en als je dit soort mogelijkheden biedt is het logisch dat bedrijven ze gaan gebruiken.

Wij danken onze partners/adverteerders, door hen kunnen wij onafhankelijke artikelen maken!
Ontdek bijvoorbeeld hoe onderstaande partij Supply Chain & Inkoop in de praktijk helpt brengen!

Management Mindfucks

Management mindfucks zijn geen onschuldige denkfoutjes! Het zijn foute managementideeÃ«n, die leiden tot ongezonde eilandorganisaties met vervelende baasjes. Waarin iedereen met eigen belang bezig is, kortetermijnsucces belangrijker is dan langetermijnresultaat, metertjes belangrijker dan gezond verstand, en waarin iedereen tot vervelens toe wordt gecontroleerd.

Met hilarische en confronterende anekdotes laten wij, Hans Veltman en Jacques Adriaansen, bekend van De AlignmentPuzzel, zien hoe je mindfucks snel herkent en ontmaskert.

Bestel het boek Management mindfucks via de link

> Naar website

> Toon andere adviseurs categorie Supply Chain & Inkoop

> Toon alle adverteerders in de categorie Algemeen

Strategie
Last but not least omvat Supply chain Design het formuleren van de strategie: wat is de unieke visie van je bedrijf op de markt.

Sterker nog, daar moet je mee beginnen!

Net zoals elke verbetermethode richting moet hebben, begint SCM met het vaststellen waar je op de lange termijn héén wilt, wat is je hogere doel. Welke waarde wil je gaan creëren voor welke eindklanten, hoe onderscheid je je daarbij van de concurrentie, en welke ketenpartners passen daar het beste bij.

Business Model Generation
Dorel, bekend van de Maxi Cosi kinderzitjes, paste in 2013 business model generation toe. Dit is een methode om na te denken over je waardepropositie voor (toekomstige) klanten. Zij kwamen destijds tot de conclusie dat niet de retail, maar de consument centraal moet staan. Daarom werd besloten om internet en sociale media te gaan gebruiken om relaties op te bouwen met (potentiële) klanten, en de verkoop zowel te laten verlopen via webwinkels als via retailketens. Uiteindelijk werden bijpassende end-to-end bedrijfsprocessen ontworpen. De suppy chain executie volgde dus de strategie.

Inkoop
Waren bij SCM 1.0 reeds álle operationele disciplines betrokken, SCM 2.0 is zó breed dat iedereen in een bedrijf ermee in aanraking komt.

Het is echter interessant om even apart in te gaan op de speciale positie en de momenteel sterk veranderende rol van inkoop. In Nederland kennen inkopers een bloeiende vereniging (NEVI), met een eigen vakblad (Deal!). De NEVI Research Stichting draagt bij aan de ontwikkeling van het vakgebied.

Het lijkt misschien opmerkelijk, maar pas in het laatste decennium brak het inzicht door dat het doel van inkoop niet is om kosten te besparen door zo goedkoop mogelijk in te kopen, maar om overall zoveel mogelijk waarde toe te voegen voor de business. Bijdragen aan waardecreatie voor de eindklant dus! Dat dit zo lang duurde komt onder meer doordat General Motors in de jaren negentig via inkoop enorme besparingen realiseerde. Daardoor is de idee hardnekkig dat dát het doel is van inkoop.

Het is vreemd dat inkopers kostenbesparing zo'n hoge prioriteit blijven geven. Aan het begin van een inkoopproces kun je namelijk veel méér resultaat boeken. Wat ga je inkopen en bij wie, en wat voegen je partners aan innovatiekracht toe.

Het tij keert momenteel in inkoopland, zij het langzaam. De case FrieslandCampina (uit 2012) laat zien hoe inkopers in dat bedrijf steeds meer een dienstverlenende rol krijgen, ondersteunend aan de business.

Inkopers kunnen er bij productontwikkeling voor zorgen dat daarbij de kennis van mogelijke toeleveranciers optimaal wordt benut. Lely, producent van machines voor de melkvee-industrie, keek in 2015 al nadrukkelijk naar die mogelijkheid.

Best Value Procurement
Een geformaliseerde manier om als inkoper potentiële toeleveranciers uit te dagen om hun kennis in te brengen is Best Value Procurement. Hierbij worden alleen de belangrijkste specificaties van in te kopen artikelen op papier gezet, dus het wat en veel minder het hoe. Potentiële leveranciers stellen vervolgens zelf een contract voor waarin zij uitleggen wat hun aanbod is, en wat de Key Performance Indicatoren kunnen worden.

Best Value Procurement sluit uitstekend aan bij een supply chain in een sterk veranderlijke (VUCA) omgeving. Ook circulaire inkoop, gericht op innovatie in een duurzame richting, blijkt gebaat bij vormen van ‘oplossingsgericht’ of ‘consulterend’ inkopen.

De gedachte om anderen bij te laten dragen aan je productontwikkeling kun je ook verder doortrekken. Denk bijvoorbeeld aan open innovatie. Het nieuwste idee is om zelfs je klanten mee te laten denken over nieuwe producten. Kennis in de netwerkeconomie blijkt op die manier soms zelfs gratis beschikbaar.

Supply chain manager
Inkopers nieuwe stijl kunnen het beste worden omschreven als supply managers. Zij begeleiden namelijk de instroom van kennis, materialen en diensten in een bedrijf.

Er zijn inmiddels echter ook inkopers die zich supply chain manager noemen. Ook mensen uit andere vakdisciplines, zoals logistiek managers, azen op deze relatief nieuwe functieomschrijving.

Het is logisch dat ‘supply chain manager’ een gewilde titel is: het allesomvattende karakter ervan maakt je immers belangrijk. Tegelijkertijd is dat ‘allesomvattende’ ook de reden waarom je nooit in je eentje supply chain manager kunt zijn. Immers, SCM 2.0 omvat alles wat er toe bijdraagt dat een keten maximaal waarde creëert voor de eindklanten. Hierdoor is SCM 2.0 feitelijk, net zoals Lean, een managementfilosofie.

SCM 2.0 omvat het managen van 4 stromen: de producten en/of diensten, informatie, kennis en geld

SCM 2.0 omvat het managen van 4 stromen. Ten eerste de stroom van de geleverde producten, zoals bij SCM 1.0. Daarnaast informatie over de supply chain, kennis gericht op co-innovatie en tenslotte geldstromen (© Jack van der Veen & Procesverbeteren.nl)

Krachten bundelen
Echte supply chain managers zijn er nog nauwelijks. SCM betekent namelijk niet jóuw afdeling optimaal runnen, maar intern en extern samenwerken.

Samenwerken, gericht op synergie, is de bron van veel goeds. 75% van alle innovaties komt niet van ‘Willy Wortels’, maar ontstaat via specialismen die hun krachten bundelen. Henk Volberda, hoogleraar strategic management & business policy aan de Erasmusuniversiteit, gebruikt hiervoor de term sociale innovatie. Co-innovatie leidt vanzelf tot extra waardecreatie voor de klant.

SCM omvat ook het strategisch coördineren van toeleverketens: er is een visie voor de lange termijn, én je werkt samen. Samenvattend is het doel van SCM om toeleverketens end-to-end sneller, klantvriendelijker, goedkoper, wendbaarder, duurzamer én innovatiever te maken.

Vier stromen
SCM 2.0 omvat daartoe het managen van vier stromen. Ten eerste van producten en/of diensten, ten tweede van informatie, ten derde van kennis en ten vierde van geld.

Vaak wordt de beheersing van deze stromen over verschillende mensen en disciplines verdeeld. Dat is noodzakelijk, omdat één persoon zoals gezegd nooit in zijn eentje supply chain manager kan zijn.

Er moet echter wel voor worden gewaakt dat er afstemming plaatsvindt. De vier stromen zijn namelijk onlosmakelijk met elkaar verbonden. Om een goederenstroom end-to-end in goede banen te leiden, is bijvoorbeeld ketenbrede informatie-uitwisseling nodig.