Buffers in de Supply Chain
Bron: Procesverbeteren.nl
|
Supply Chain: Netwerkorganisatie |
Transparantie, ritme, buffers en redundantie
10 principes voor (Lean) Supply Chains Door Dr Ir Jaap van Ede, hoofdred. procesverbeteren.nl, 09-11-2020* [ reacties ]
Het valt echter lang niet mee om een netwerk Lean, en tegelijkertijd voldoende robuust te maken! Dit komt doordat je niet volledig grip hebt op alle schakels, én doordat de onzekerheid groot is. Gewone fluctuaties in vraag en aanbod kun je goed opvangen met slimme buffers. Maar hoe bereid je je voor op een crisis, zoals nu met corona? Hoe zoek je de balans tussen just-in-time en just-in-case? Transparantie blijkt hét trefwoord. Je kunt een supply netwerk nóg zo slim ontwerpen, als je er geen zicht op hebt wordt het niets! Hiernaast zijn er nog 9 ándere generiek toepasbare ontwerpprincipes, zoals ritme en redundantie. Lean zorgt voor een vloeiende doorstroom, door stappen op elkaar af te stemmen. Je streeft daarbij naar ritme. Een keten is zo sterk als de zwakste schakel. Daarom is het belangrijk dat alle stappen zo voorspelbaar en betrouwbaar mogelijk zijn. Daarbij kan de toepassing van Six Sigma helpen en, als er sprake is van een machinepark, ook TPM. Klantwaarde Variabiliteit die nodig is omdat klanten graag ‘gepersonaliseerde’ producten willen is geen probleem. Alle variatie die géén klantwaarde oplevert, moet echter zo veel mogelijk worden teruggedrongen. Eén van de middelen om dat te doen is value engineering. Je inventariseert dan welke functionaliteit je klanten waarderen, en zorgt dat je hen alleen dát levert. Dit draagt bij aan het vereenvoudigen van de producten, en daarmee ook van de bijpassende logistiek. Welke klantwaarde is onderscheidend? Hierbij gaat het om de hele ‘klantreis’, waarbij ook het gemak om een product in huis te krijgen meetelt. Op de foto het Nederlandse tall ship Europa.
10 ontwerpprincipes voor (Lean) supply chains
In dit artikel komen de volgende, generiek toepasbare, ontwerpprincipes voor supply chains aan de orde:
Een S&OP overleg begint met een vraagvoorspelling (demand planning). Daarna wordt een bijpassende supply planning ontwikkeld.
Er blijft altijd variabiliteit over. Om die op te vangen kunnen drie typen buffers worden ingezet, die zich gedragen als communicerende vaten:
De vraag is niet óf je deze buffers wilt, maar welke het slimst zijn, en op welke plekken! Samenvattend bestaat een Lean productieketen dus uit betrouwbare en goed op elkaar afgestemde stappen, en slimme buffers om de overgebleven variatie op te vangen. Beheersingssysteem Spoorwegmetafoor Spoorwegen zijn een goede metafoor om logistieke uitdagingen in beeld te brengen
Maakt u daarentegen veel verschillende producten? Dan lijken uw producten-in-wording meer op stoptreinen, die elk hun eigen route kiezen en elkaar dus ook kunnen kruisen. Quick Response Manufacturing (QRM) is in dit geval een goede methode om te zorgen voor een vlotte doorstroom. In die situatie is het al niet meer te voorkómen dat halffabricaten soms op elkaar moeten wachten. Deze wachtende ‘stoptreinen’ vormen dan dus een tussenvoorraad. Ook is er een capaciteitsbuffer op de bewerkingsstations nodig, om opstoppingen weg te werken. Verder moet je de productieorders (stoptreinen) wat eerder starten dan strikt noodzakelijk, vanwege de onbekende wachttijden onderweg. Er is dus ook een tijdsbuffer nodig om de orders op tijd af te kunnen leveren. De les hieruit: zodra een logistieke situatie ook maar iets complexer wordt, heb je al snel alle drie de typen buffers nodig! Supply netwerk De supply chain of liever het supply netwerk dat daarvoor zorgt, kun je in zekere zin zien als een grote fabriek, een extended factory. In de spoorwegmetafoor rijden over het supply netwerk tussen de locaties dan ‘internationale’ stoptreinen. Die zijn dan een metafoor voor onderdelen van toeleveranciers, op weg naar fabrieken, met daarin dan weer een eigen ‘nationaal’ spoorwegnetwerk. De situatie in het supply netwerk is eigenlijk nog een stuk complexer dan deze spoormetafoor suggereert! Dit komt doordat uit efficiency-overwegingen vervoer van verschillende onderdelen, van verschillende toeleveranciers, moet worden gecombineerd. Sommige tussenstations dienen daartoe als cross-docks. Daar gaan dan dus ánders samengestelde treinen uit dan in! SCM Ondanks de hierboven beschreven complexiteit is het doel daarbij niet anders dan bij (Lean) productie op één locatie. Dat is ook wel logisch, daar Lean een systeembenadering is voor activiteiten die in meerdere stappen verlopen. Ook in een supply netwerk wil je een zo gestaag en zo voorspelbare mogelijke flow, tegen de laagste kosten. Nieuw is daarbij wél, dat de milieubelasting steeds zwaarder wordt meegewogen. Supply Chain Management verbreedt operations management. dat zich enkel richt op de afstemming van activiteiten binnen individuele schakels.
Voor het overige zijn de knoppen waaraan je bij het ontwerp en het besturen van een supply netwerk kunt draaien, niet wezenlijk anders dan op een productievloer, zie het kader 10 ontwerprincipes voor supply chains. In een supply chain zijn wél veel grotere buffers nodig dan op een werkvloer. Los van onderlinge afhankelijkheden (denk aan treinen die elkaar kruisen), is in een logistiek netwerk namelijk niet elke bewerking of vervoersbeweging voorspelbaar te maken. Lees: er gebeurt voortdurend van alles wat niet was voorzien! In de spoorwegmetafoor: de internationale stoptreinen rijden lang niet altijd volgens de dienstregeling, en soms zelfs helemaal niet. Coronacrisis Deze stress-test werd niettemin met glans doorstaan. Dat is intrigerend, want Scania geldt als lichtend voorbeeld op het gebied van Lean en just-in-time (JIT) productie. En hadden de tekorten aan mondkapjes en beademingsapparatuur volgens sommigen niet het failliet van het JIT-denken aangetoond? In een eerder artikel beschreef ik al waarom ik het daarmee niet eens ben. De oorzaak van de bovengenoemde tekorten is namelijk niet JIT toelevering, maar de globalisering. Productie in verre landen zorgt voor lange doorlooptijden, en daardoor een grotere variatie in ketens. Bovendien vergroot het de milieubelasting. Globalisering drukt weliswaar de (productie)kosten, maar Lean ziet vervoer als een vorm van verspilling.
Ontvang samenvattingen van al onze nieuwe praktijkverhalen! De vijf voordelen van gratis registratie:
Tijdig Er is niets mis met voorraden, als je maar weet waarom je die hebt. Zelfs noodvoorraden kunnen prima een onderdeel van Lean zijn. Of reservecapaciteit. In geval van nood kun je dan kritische materialen, zoals die inmiddels roemruchte mondkapjes, bijvoorbeeld zélf gaan maken. Niet voor niets staan buffers prominent in mijn lijstje van 10 principes waarmee je een supply netwerk kunt ontwerpen en aansturen. Just-in-case In drie interviews (voor het gemak hier een link naar deel 1, deel 2 en deel 3) legde Jan Boersma mij uit hoe Scania hun supply netwerk aanstuurt. Al de in dit artikel genoemde mogelijkheden passen zij daarbij tegelijkertijd toe! Bij Scania noemen ze dit Lean principes. Dat zijn dingen die je kunt doen om de flow te verbeteren, en die in veel situaties werken. De aansturing van een supply netwerk is zoals gezegd veel complexer dan die van een werkvloer. Daar zijn meerdere redenen voor, waarbij ik als voorbeeld de oplossing beschrijf die Scania heeft. In het begin van toeleverketens zijn de variaties in de materiaalaanvoer het grootst. Daarom zijn op die plekken de grootste buffers nodig.
Daar komt bij dat uit het oogpunt van kosten en milieubelasting materialen zo veel mogelijk in volle vrachtwagens (of containers) moeten worden vervoerd. Met name bij materialen die weinig volume innemen en/of weinig worden verbruikt is dit een uitdaging. Scania bedacht hiervoor regionale ‘spoorlijntjes’. Denk daarbij aan een vrachtwagen die via een milkrun langs meerdere leveranciers rijdt, ladingen samenvoegt, en deze vervolgens naar een ‘tussenstation’ brengt. Vanuit deze hub of cross-dock rijden vervolgens naar behoefte volle vrachtwagens naar de fabrieken van Scania. Gaat het om langzaam lopende artikelen, dan kan zo’n hub tevens dienen als (uitgesteld) klantorder-ontkoppelpunt. Hier wordt dan het postponement-principe toegepast. Alle materiaalbewegingen in het netwerk beïnvloeden elkaar. Je zoekt daarom steeds naar de beste oplossing overall. Bij het maken van een plan for every part (hoe krijg je een bepaald onderdeel het beste toegeleverd) houdt Scania daar terdege rekening mee. Wij danken onze partners/adverteerders, door hen kunnen wij onafhankelijke artikelen maken!Ontdek bijvoorbeeld hoe onderstaande partij Supply Chain & Inkoop in de praktijk helpt brengen! Management MindfucksManagement mindfucks zijn geen onschuldige denkfoutjes! Het zijn foute managementideeën, die leiden tot ongezonde
eilandorganisaties met vervelende baasjes. Waarin iedereen met eigen belang bezig is, kortetermijnsucces belangrijker is dan langetermijnresultaat, metertjes belangrijker dan gezond verstand, en waarin iedereen tot vervelens toe wordt gecontroleerd. > Naar website Samenwerken Lean verbeteren betekent dat het management doelen aangeeft, en dat iedereen (bottom-up dus) aan de slag gaat om die doelen te verwezenlijken. Op een werkvloer moeten daartoe vaak meerdere afdelingen samenwerken, om sub-optimalisatie te voorkomen. Dit geldt in nog veel sterkere mate in een supply chain. Yusen, een logistieke dienstverlener, vormt daarom verbeterteams met mensen uit verschillende bedrijven. Die gaan dan sámen aan de slag met value stream mapping. Een ketenbrede Kaizen-activiteit bij logistieke dienstverlener Yusen.
Partijen in een toeleverketen hebben geen gemeenschappelijke winst- en verliesrekening. Soms gaan dominante spelers in een supply chain daarom gedrag van anderen afdwingen. Dat levert overall dan echter niet het beste resultaat op! Als je ‘holistisch’ wilt optimaliseren dan moet je over je eigen schaduw heen durven springen. Scania doet dit, door bij hun bestellingen rekening te houden met hun toeleveranciers. Onnodige pieken in de vraag worden voorkomen, dankzij één centrale supply planning voor álle Scania-fabrieken. Er zijn ook andere mogelijkheden. In 2016 experimenteerde Merck met een bijzondere vorm van vendor managed inventory. Hierbij mag een toeleverancier zelf een voorraad aanvullen binnen een bepaalde minimum en maximum hoeveelheid. Dit geeft speelruimte, waardoor die toeleverancier zelf pieken in de vraag kan voorkómen. Transparantie Je kúnt dan in elk geval verbeteren, hoe moeilijk dat vanwege de eerdergenoemde tegenstrijdige belangen ook is! Zelfs transparantie blijkt echter vaak een brug te ver. Uit de laatste Supply Chain Monitor bleek namelijk, dat maar weinig bedrijven visueel management ketenbreed op orde hebben. Zij zien dan wél wat er in hun eigen fabriek(en) gebeurt, maar terugwaarts in de keten raakt het zicht steeds verder vertroebeld. Logistieke verkeerstorens Een corona-dashboard ondersteunt hier visueel management in het Albert Schweitzer ziekenhuis. Hiermee kijk je achteruit. De heilige graal is echter om vooruit te kijken
Idealiter wil je natuurlijk dat er geen afwijkingen optreden, in plaats van te wachten op problemen en daar tegenmaatregelen voor te bedenken, zoals bij Lean het geval is. Uitwijkhavens Ook kon Scania daarna hun ‘logistieke dienstregeling’ snel weer opstarten. Ze waren zelfs de eerste automotive producent die dit voor elkaar kreeg. Ook dit is een fraai resultaat. De benodigde inspanning lijkt op de uitdaging die de NS heeft om alle treinen weer op tijd te laten rijden, nadat Utrecht Centraal een tijdje onbereikbaar is. En bedenk daarbij dat de NS grip heeft op alle treinen, terwijl Scania slechts indirect invloed uitoefent op hun leveranciers en logistieke dienstverleners! Planning vanuit een control tower bij Scania Eigen oplossing Door produceren? Te weinig buffers in de keten? Die conclusie is te kort door de bocht. De impact van de coronacrisis is zó groot en zó wereldwijd, dat het onmogelijk lijkt om je tegen zo’n gebeurtenis te wapenen. Er hoeft immers maar één kritische component niet leverbaar te zijn, en je kunt (in het geval van Scania) geen trucks meer bouwen. De corona-crisis heeft echter wél een gevoelige snaar geraakt. Vrijwel elke supply chain werd er door verstoord, hetzij door plotse toenames of afnames in de vraag, hetzij door toeleverproblemen. Afgezien van corona of andere epidemieën is het waarschijnlijk dat dit vaker gaat gebeuren. En zelfs al vrij snel! Na de coronacrisis volgt immers hoogstwaarschijnlijk een economische recessie, en dan wachten nog de gevolgen van de Brexit en de klimaatcrisis. Resilient Hoe ‘overkoepelend’ je planning ook is, en hoe groot ook de transparantie, er zijn altijd totaal onverwachte gebeurtenissen, bovenop de op zich al onvoorspelbare kleine variaties. Wat je kunt doen om daarmee om te gaan, is al decennialang bekend uit de wetenschappelijke literatuur: risicomanagement. Dit wordt vaak gezien als een aparte tak van sport. Maak je het daarentegen tot een integraal onderdeel van supply chain management, dan blijft het eerdergenoemde lijstje met 10 ontwerp- en besturingsregels voor een Lean supply netwerk gewoon van kracht. Hier komen dan echter nog wel een paar zaken bij, zoals het streven naar goede relaties met strategische leveranciers. Daarnaast ligt het aanleggen van veiligheidsvoorraden wellicht voor de hand. Dit helpt als de nood echt aan de man komt, maar slechts voor korte tijd. Redundantie
Deze en andere opties zijn al heel lang bekend. Waarom passen supply chain managers ze dan nog maar zo weinig toe? Gebrek aan kennis? Dat lijkt onwaarschijnlijk. Wél een probleem is dat redundancy geld kost. Erger nog, het is een investering met onbekende return on investment. Lagere voorraden en minder toeleveranciers in een supply netwerk leveren op korte termijn daarentegen wél geld op. Korte termijn fijn, maar mogelijk op lange termijn pijn, zou je kunnen zeggen. Misschien is de les die je uit de coronacrisis kunt trekken wel, dat de focus op lage kosten soms te groot is geweest. Als de toelevering van een component faalt, hangt daar immers ook een prijskaartje aan. Daarom lijkt het me goed om je als supply chain manager wat vaker af te vragen: ‘Wat als de toelevering van deze component stopt, omdat de productie ervan stilvalt, of doordat er geen vervoer beschikbaar is? En wat als deze component ineens veel duurder wordt, bijvoorbeeld vanwege een handelsoorlog?’ De bottomline is natuurlijk: hoeveel risico ben je als bedrijf bereid te lopen? Met dank voor het lezen en aanvullen van dit artikel aan:
Hulp nodig bij Supply Chain Management, Inkoop en de Netwerkorganisatie? Verwijzen naar dit artikel op internet? Gebruik als link: https://www.procesverbeteren.nl/procesgericht/Buffers_plus_transparantie_Supply_Chain.php |
||