Het disruptieve effect van artificiële intelligentie

In navolging van Lean managers stellen supply chain managers waardecreatie boven kostenreductie. Maar hoe doe je dat? In een supply chain beïnvloeden verkopers, planners, marketeers én financials allemaal het resultaat. Wie is daarbij de zwakste schakel? Misschien wel iederéén, en worden we straks vervangen door androids.

Tot het zo ver is, is het wellicht een goed idee om bedrijfsbreed te gaan sturen op de ROCE, de return on capital employed. Daarnaast wordt visie belangrijker dan ooit, gezien het rap opkomende tij van de vierde industriële revolutie!

Wie als een lemming achter anderen aanrent, verdrinkt. Wat je beter kunt doen: je voorbereiden op geautomatiseerde, lokale en gepersonaliseerde supply chains. Ook verstandig: letten op serendipiteit, onverwachte positieve effecten.

Het is 22 mei en ik ben, samen met honderden anderen, aanwezig op het InNOWvate Supply Chain Event. Deze happening, georganiseerd door Supply Chain Media, vond plaats in de Rijtuigenloods in Amersfoort.

Innoveren
Continu innoveren is nu meer dan ooit noodzakelijk, gezien de opkomst van digitalisering, robotisering en artificiële intelligentie, waarover later meer. De term ‘InNOWvate’ past dus goed.

Maar wat is op dit moment slim? Nieuwe software voor Sales en Operations Planning? Een ander businessmodel, bijvoorbeeld uw product als dienst gaan leveren?

Ocean Cleanup
Martijn Lofvers, CEO van Supply Chain Media, heet ons welkom. Hij geeft nog een extra reden waarom innoveren nu extra van belang is: duurzaamheid. ‘Supply chain mensen hebben de sleutel om de wereld te redden’, stelt Lofvers. ‘Innovatie is echter een kwestie van vallen en opstaan. Het Ocean CleanUp project laat dat goed zien. Hoewel de eerste versie daarvan mislukte, geven zij niet op.’

Prioriteiten
Lofvers onderkent de grote mate van onzekerheid in het huidige tijdperk. ‘Maar, om Lincoln te citeren, the best way to predict your future is to create it.’

Prioriteiten stellen is daartoe nodig. ‘Het model van Treacey en Wiersema blijft mijns inziens actueel. Per product/markt combinatie is het goed om je allereerst af te vragen: streef ik naar product leadership c.q. het beste product, customer intimacy c.q. de beste dienstverlening, of operational excellence c.q. de laagste kosten?’

Knuppel
Dat klinkt aangenaam vertrouwd. De supply chain managers in de zaal blijven lekker in hun comfort zone. Direct daarna gooit Carlos Cordon, professor strategy and supply chain management bij IMD Business School Lausanne, echter de knuppel in het hoenderhok!

‘Meer kostenreductie is in supply chains nauwelijks haalbaar. Ook de prestaties zijn vaak al heel goed. Soms wordt naar 99% on time delivery gestreefd, terwijl men nu al op 98% zit. De échte uitdaging is om nieuwe business modellen te vinden, op basis van de opkomende smart technologieën. Veel bedrijven gebruiken die nu voor extra efficiency, terwijl ze verder alles bij het oude laten. Dat is vergelijkbaar met het gebruiken van een smartphone om beter te bellen!’

Cordon is het eens met Lofvers, dat je keuzes moet maken. ‘Supply chain mensen hebben nu te veel hobby’s. Bijvoorbeeld experimenteren met drone delivery, zonder dat duidelijk is of klanten daarop zitten te wachten.’

Henkel
Dirk Holbach, Corporate Senior Vice President CSCO Laundry and Home Care bij Henkel, toont dat ‘zijn’ bedrijf stevig aan de weg timmert met smart industry.

Dankzij sensoren bespaart Henkel ketenbreed veel energie. Ook worden automatisch geleide voertuigen ingezet, en wordt 3D printing toegepast voor de just-in-time vervaardiging van reserveonderdelen. Daartoe wordt een netwerk van printing hubs opgezet. Verder maken mobility apps activiteiten op de werkvloer zichtbaar. En dankzij demand sensing, waarbij een computer ‘zelflerend’ de vraag voorspelt, zijn voorraden met een hoeveelheid goed voor vijf dagen teruggedrongen. Tenslotte is de tracking en tracing inmiddels zo verfijnd, dat unieke identificatie met betrekking tot de herkomst van producten mogelijk is.

‘Wij verbeteren continu de infrastructuur die de fysieke en digitale wereld met elkaar verbindt, in en tussen onze 33 fabrieken en 47 distributiecentra’, aldus Holbach. ‘Dit vereist frequent aanpassingen, en daarbij past een Agile organisatie. Het end-to-end verbeteren van de connectivity staat voorop. Dat doen we stapsgewijs, door een combinatie van sensorics, analytics, robotics en visualization.’

Serendipiteit
Indrukwekkend. Toch krijg ik het gevoel dat het ook vaak smart wijn in oude zakken is. De manier van werken verandert immers niet wezenlijk. Is dit wat Cordon bedoelt, als hij stelt dat bedrijven vergeten out-of-the-box te denken?

Ik vraag het hem in de wandelgangen. ‘Ja. Dat betekent echter niet dat ze het fout doen bij Henkel. Het is namelijk heel moeilijk om nieuwe mogelijkheden van smart industry vooraf in te schatten. Mijn boodschap is daarom vooral: let op serendipiteit: onverwachte positieve effecten. Door die uit te nutten bereik je vaak veel méér dan je initiële doel: meer efficiency.’

Adidas
Ik vraag Cordon om voorbeelden. ‘Adidas ging met RFID aan de slag, om grip te krijgen op hun voorraden. Als gevolg daarvan nam onverwacht de verkoop toe. Dankzij het verbeterde inzicht kregen de winkels vaker producten op voorraad, waar de klanten om vragen. Operationeel betekent dat geen kostenbesparing, maar je winst neemt zo natuurlijk wel toe. Je verkoopt immers meer schoenen, zonder de totale voorraad te verhogen.’

Een ander voorbeeld zag Cordon bij automotive toeleverancier Faurecia. ‘Zij wilden onderhoudswerk gaan plannen met 3D-computerschermen van Siemens. Al snel bleek het echter profijtelijker om die schermen te gebruiken voor onderhoudsinstructie. Het aantal fouten nam er aanzienlijk door af.’

Speed Factory
Volgens Cordon is het moeilijk om zonder trail-and-error baanbrekende verbeteringen door te voeren. Je houdt altijd onverwachte uitkomsten. Maar smart industry wordt toch vaak ingezet om flexibeler te produceren?, vraag ik. ‘Jawel, maar zelfs dát is niet altijd een succesverhaal. Klanten willen graag maatwerk, hoor je vaak. Adidas bouwde daartoe een Speed Factory, om schoenen naar klantontwerp te leveren. Daar blijkt echter minder vraag naar dan verwacht. Het levert hen wat extra winst op, maar niet veel.’

Click and collect
Omgekeerd zou je wellicht minder verwachten van click and collect. Hierbij reserveren klanten producten online, en halen deze vervolgens af bij fysieke winkels. ‘Dit pakte wél goed uit. Een ander succesverhaal is endless aisle, het eindeloze schap. Hierbij kunnen klanten in winkels elk product dat niet fysiek voorradig is, direct online bestellen. ’

De succesverhalen hebben één gemene deler. Ze gaan niet over (operationele) kostenreductie!

‘Voorbeelden die ik heb gezien: Just-in-time leveren wat een klant vraagt, kortere omsteltijden of beter onderhoud dankzij virtual reality, betere tracking & tracing van grondstoffen als aanjager van duurzaamheid, en slimmere last-mile aflevering’

Cordon geeft nog een laatste tip mee: gebruik vooral wat er al is. ‘Copy and cheat.’

Integrated Business Planning
Op InNOWvate waren meerdere leveranciers aanwezig van software voor Sales and Operations Planning (S&OP). Het gaat om software om de productie- en de verkoopplanning op elkaar af te stemmen. Wat de supply chain aflevert sluit daarna beter aan bij hetgeen er wordt verkocht.

Aanvankelijk werd enkel gestreefd naar een optimale balans tussen de operationele kosten enerzijds en de service aan de klant anderzijds. Sinds kort worden echter ook diepgaandere financiële overwegingen meegenomen: hoe zet je het werkkapitaal het beste in.

S&OP-software die dát doet, wordt aangeduid met Integrated Business Planning (IBP). Je streeft dan niet enkel naar een haalbare planning, maar tegelijk naar het productieplan dat je de meeste winst oplevert. Daarbij ook de strategie meenemen, denk aan nieuwe smart business modellen, is overigens een brug te ver. Het effect daarvan is namelijk te onzeker, en dus niet planbaar.

Balans
De S&OP-leveranciers zijn het eens met de andere sprekers op InNOWvate: qua kostenbesparing is er weinig meer te behalen. Althans, als je daarmee operationele besparingen bedoelt. ‘Met IBP streef je naar een optimale balans tussen costs, service en cash’, vertelt Michel van Buren. Hij is managing director bij Solventure Nederland, met klanten zoals Perfetti van Melle en Akzonobel.

Van Buren vervolgt: ‘McCain levert bijvoorbeeld frites aan McDonalds. Zo’n fast food keten wil natuurlijk niet meemaken dat friet niet leverbaar is. Service staat in hun geval dus bovenaan. Dit versmalt het doel van IBP voor McCain richting McDonalds tot een hoge leverbetrouwbaarheid, met handhaving van een redelijke marge.’

Beschikbaarheid op het juiste moment - kun je leveren wat de eindklant vraagt of wat je belooft - blijkt overigens bijna altijd van cruciaal belang. Dat is ook wel logisch, want alleen verkochte producten leveren je winst op. Dit bleek ook al uit de bovengenoemde Adidas-case!

Worstelen
Mede daarom is er veel te bereiken met een ‘bedrijfsbrede’ planning, ook wel one number planning genoemd.

Toch worstelen veel bedrijven met de implementatie van S&OP-software. Dat is niet verwonderlijk. Om succes te hebben met S&OP moet je namelijk allereerst productie- en verkoopdata voor álle betrokkenen beschikbaar maken, en daarna moet iedereen op de nieuwe manier gaan werken. Last but not least moet iedereen ook nog eens bereid zijn om individueel succes ondergeschikt te maken aan het resultaat overall. Ben je bijvoorbeeld verkoper, dan gaat het er bijvoorbeeld niet om zo veel mogelijk af te zetten, maar om dingen te verkopen die zo veel mogelijk winst opleveren, bijvoorbeeld omdat daarvoor productiecapaciteit vrij is.

‘Je moet de planning ook snel kunnen bijsturen’, voegt Van Buren toe. ‘Stel iemand is enorm lovend over een product van jou op Facebook, en die persoon krijgt honderdduizend likes. Dan kun je een enorme vraagpiek verwachten.’

ROCE
Het zou veel helpen als verkopers, productieplanners, marketeers en financials één prestatie-indicator zouden hebben, waaraan ze kunnen zien of wat ze doen bijdraagt aan het bedrijfsresultaat. Wie dat niet doet, is dan aantoonbaar de zwakste schakel, en wie wel bijdraagt, krijgt een goed gevoel. ‘Wij vinden dat je als prestatie indicator de ROCE moet nemen, de Return On Capital Employed’, stelt Van Buren. 

Die ROCE is gelijk aan de EBIT oftewel de ruwe winst, gedeeld door het geïnvesteerde kapitaal. Deze breuk levert een percentage op dat je vertelt hoe effectief een bedrijf omgaat met het beschikbare geld. Een link met de hoeveelheid waarde die voor aandeelhouders wordt gecreëerd, ligt voor de hand.

Toepassing van de ROCE lijkt daardoor vooral zinvol binnen beursgenoteerde en kapitaalintensieve bedrijven. Zij moeten fors investeren om te bestaan, én ze worden kort cyclisch beoordeeld. Van Buren adviseert supply chain managers om zich bij te scholen op het gebied van finance & marketing. ‘Dat vergroot het onderlinge begrip.’

Sturing op ROCE is in feite een vorm van Operational Excellence met een financiële onderbouwing. Het is geen kompas voor innovatie. Hoe verder je vooruit probeert te kijken, hoe onzekerder alles namelijk wordt. Operationeel plannen gaat vaak goed, tactisch plannen is al veel moeilijker. Strategisch plannen, en dus het effect van nieuwe business modellen en anders ontworpen supply chains meenemen, is onhaalbaar met S&OP software.

[ lees verder in deel 2! ]  Met daarin: Welke verborgen kosten kun je met S&OP terugdringen, worden alle supply chain managers straks vervangen door androids, en hoe voorkom je dat je als supply chain manager als een lemming achter aanderen aanrent?