Sales and operations planning (S&OP)

Bij Tanatex had sales de regie. Vanuit de Lean filosofie geredeneerd prima, de vraag dicteert dan het productietempo. Het ontbrak echter aan inzicht in – en afstemming met - de supply chain. Daardoor accepteerden de verkopers geregeld orders die de productie in de problemen brachten, of die capaciteitsruimte voor meer rendabele artikelen in beslag namen.

De oplossing: één planning voor productie en supply, op basis van een zo accuraat mogelijke vraagvoorspelling. De alignment vindt daarbij plaats via een overlegcyclus: de sales and operations planning (S&OP).

S&OP werkt echter alleen, als de verkopersprimair datgene gaan afzetten wat ze van te voren hebben voorspeld. Dit vereist een cultuuromslag: het concernbelang moet gaan prevaleren boven regionale wensen. Binnen een jaar zijn er al resultaten. De productbeschikbaarheid steeg van 86% naar 97%, en de leverbetrouwbaarheid van 85% naar 97%.

Tanatex is een kleine multinational, die chemicaliën maakt voor de textielindustrie. Denk aan hulpstoffen die textiel bijvoorbeeld strijkvrij of waterafstotend maken.

‘Vanuit twee productievestigingen, één in Thailand en één in Nederland in Ede, beleveren we een groot deel van de wereld’, vertelt Marc van het Bolscher.

Toen Van het Bolscher begin vorig jaar aantrad als global supply chain manager, opereerden de productielocaties in Thailand en Nederland vrijwel standalone. Als er al sprake was van supply chain management, dan zeker niet global. ‘Vanuit Ede beleveren we Amerika, de EU en India. De Thaise productievestiging bedient de Aziatische markt. Zij kunnen echter niet alles maken, een deel bestellen ze in Ede. Problematisch was dan bijvoorbeeld dat klantorders uit bijvoorbeeld China werden geaccepteerd, zonder te overleggen of de productie in Ede ze wel aankon.’

Tanatex produceert chemicaliën voor de textielindustrie. Dit is de productielocatie in Ede

Paniek
Een herimplementatie van het ERP-systeem SAP, op een multi-company manier, bracht een deel van de oplossing. Nu konden de verkopers vanuit Azië de voorraad in Ede inzien. ‘Maar, zelfs al weet je dat hier 30.000 kg van een bepaald product ligt, dan betekent dit nog niet dat die voorraad beschikbaar is voor jóuw klant. Klanten in de EU en Amerika worden namelijk beleverd vanuit dezelfde buffer. Als gevolg hiervan brak er steevast grote paniek uit, als er weer eens een “onmogelijke” order uit Azië binnenkwam.’

Missie
Op een dieper niveau was er bovendien meer aan de hand. Zoals elk productiebedrijf wil Tanatex zo veel mogelijk voldoen aan de klantwensen, in combinatie met zo groot mogelijke marges. Over hoe je die missie het beste vervult, verschilden echter de meningen!

‘Een verkoper was blij met elke order. Te meer daar goede verkoopresultaten een bonus opleveren, daar kom ik later nog op terug. Een hoge service graad, dit is het percentage van de gevallen dat je kunt leveren wat de klant vraagt, vinden verkopers daarom fijn. Het aanhouden van grote voorraden kost echter geld en is risicovol. Daar worden onze financials niet blij van, die willen een zo gering mogelijk beslag op het werkkapitaal. De productie heeft weer andere wensen. Zij willen een voorspelbare en haalbare productieplanning, en zo min mogelijk verstoringen daarvan.’

Verschillende belangen
Die verschillende belangen moeten zo goed mogelijk op elkaar worden afgestemd, maar dat gebeurde niet. Bij het balanceren van de wensen draait alles om de vraag: Wat kan Tanatex het beste maken voor welke klanten, en welke voorraadhoogtes passen daarbij. Hierbij zijn er een aantal randvoorwaardes:

1. De beschikbare productiecapaciteit is beperkt.
2. De productieplanning moet rekening houden met lead times, denk aan tijd nodig voor verscheping van producten naar Azië, of tijd nodig voor de inkoop van grondstoffen.
3. Niet elke productievolgorde is mogelijk.
4. Productiecapaciteit moet zoveel mogelijk worden toegewezen aan producten die de hoogste marge opleveren.
5. Productiecapaciteit moet zoveel mogelijk worden toegewezen aan producten waarvan verkoop het meest waarschijnlijk is.
6. De voorraadhoogtes moeten zo gering mogelijk zijn, en de inventory turns (verversingssnelheid) zo groot mogelijk.

Voorraadbuffers
Vrijwel alles wordt vanuit voorraadbuffers geleverd. Lean is dat niet, het liefst zou je geen voorraden hebben en alles op klantorder maken. Dat kan echter niet.

‘Het kost circa 2 dagen om één van de 750 mogelijke producten te maken. Vanwege de lead times voor de grondstoffen duurt het meestal echter nog veel langer. Daarom produceren we in de regel make-to-stock. Wel willen we binnenkort een klant-order-ontkoppelpunt gaan introduceren. Sommige producten produceren we dan in bulk, maar verpakken we nog niet. Eén product kan dan nog voor veel klanten geschikt gemaakt worden. Ook willen we een deel van onze chemicaliën, de specials, make-to-order gaan maken. We starten de productie dan dus pas als er een order is.’

Marc van het Bolscher: ‘Een passend productieplan omvat vooral producten die goed renderen, én waarvan het waarschijnlijk is dat die binnenkort zullen worden besteld’

Available to promise
Voorlopig vindt vrijwel de gehele productie echter nog op voorraad plaats. Zodra er voorraadtekorten zijn wordt er zo snel mogelijk bij geproduceerd. Hierbij is de hamvraag: welke voorraden moet je wanneer gaan aanleggen, voor welke klanten gebruik je die voorraden, en hoe weet je of klanten tijdig hun producten krijgen?

‘Dat laatste heet, in SAP-terminologie, available-to-promise. Die ERP-functionaliteit gebruikten we vroeger niet, want SAP was aanvankelijk standalone geïmplementeerd. Activering van die functie was daarom één van mijn eerste aandachtspunten. Voer je nu een order in, dan voert SAP een material requirements planning uit. Vanaf de gewenste levertijd wordt dan, rekening houdend met de bestaande voorraden, teruggerekend wanneer verzending moet plaatsvinden en wanneer eventueel moet worden geproduceerd en/of grondstoffen ingekocht. Ook wordt gecheckt of er voldoende productiecapaciteit beschikbaar is.’

Helder, maar dan zit je nog steeds met de vraag: hoe voorkom je dat een verkoper iets toezegt waardoor een betere deal in gevaar komt? ‘Goede vraag. Een verkoper uit Azië zou bijvoorbeeld een grote order kunnen accepteren, die beslag legt op een groot deel van de productiecapaciteit in Ede. Daardoor zou je dan orders voor andere producten, die mogelijk veel meer marge opleveren, een tijdlang niet kunnen accepteren.’

Vraagvoorspelling
Om dit te voorkomen, is forecasting noodzakelijk. ‘Alle verkopers geven dan een vraagvoorspelling af, en daarbij maak je dan een passend productieplan. Bij het maken van die planning besteden we de meeste tijd aan producten met een onregelmatig vraagpatroon en lange lead times, want die vormen het grootste probleem. Een passend productieplan omvat vooral producten die goed renderen, én waarvan het waarschijnlijk is dat die binnenkort zullen worden besteld.’

Weerstand
Werken met vraagvoorspellingen is op zich logisch. Toch leverde dit aanvankelijk weerstand op binnen sales. ‘Het betekent extra werk voor de verkopers, onder meer omdat zij hun klanten moeten benaderen om te vragen wat ze nodig denken te hebben.’

Een ander twistpunt was de beperking van de verkoopmogelijkheden. Het is belangrijk dat verkopers zich zoveel mogelijk houden aan hun forecast, dus dat ze proberen te verkopen wat ze voorspeld hadden. ‘Ze dreigden steeds terug te vallen naar zoveel mogelijk klantorders accepteren, zonder rekening te houden met de supply chain.’

De oplossing daarvoor bleek het verbeteren van de communicatie tussen verkopers, planners en de productie. Vroeger was die communicatie namelijk totaal afwezig. Nu komen tegenstrijdige belangen tijdig boven water, en kan worden gezocht naar een goed compromis.

Elke S&OP overleg-cyclus begint met het maken van een vraagvoorspelling (demand planning). Daarna wordt een bijpassende productieplanning (supply planning) ontwikkeld.

S&OP-proces
‘Hiertoe heb ik een sales en operations planning (S&OP) proces ontworpen. Dit omvat een aantal interdisciplinaire meetings, die in een regelmatige cyclus worden gehouden, met strikt gedefinieerde rollen en verantwoordelijkheden.’

Elke cyclus begint met het maken van een gezamenlijk gedragen vraagvoorspelling voor de komende maand. Daarna wordt er een bijpassende productieplanning ontwikkeld.

De business unit managers, elk verantwoordelijk voor een categorie van producten, en de area managers, elk verantwoordelijk voor een bepaald afzetgebied, zorgen voor een afweging tussen lokale wensen en het belang van Tanatex als geheel. ‘Een heel enkele keer lukt het niet om tot overeenstemming te komen. In dat geval hakt onze CEO de knoop door.’

Van ver
Het S&OP-proces betekent een enorme verandering, die nog lang niet is afgerond. ‘We kwamen van vér. We deden nog niets aan S&OP, er was nauwelijks inzicht in de beschikbare productiecapaciteit, en orders werden in feite aangenomen alsof onze capaciteit oneindig was. Het meest typerend was misschien wel, dat de mensen van customer service op de expeditie bepaalden welke klant het eerst beleverd werd. Vooral mensen die handig waren met SAP kregen het voor elkaar om producten te alloceren. Begrijpelijk, maar niet goed. De toewijzing aan klanten moet een rationele afweging zijn.’

Een overleg gericht op het maken van de demand planning (vraagvoorspelling) voor de regio Asia-Pasific

Detailplanning
Het resultaat van het S&OP-proces is een productieplan op hoofdlijnen. In de fabrieken is een detailplanning nodig, onder meer omdat niet elke productievolgorde mogelijk is. ‘Vergelijk dit met het maken van verf, je kunt niet direct witte verf maken na een donkere kleur. In ons geval moeten we bovendien ongewenste chemische reacties voorkomen. Eén keer per week is er in elke fabriek daarom een multidisciplinaire bijeenkomst om het detailplan voor de komende week te maken.’

Dagelijks zijn er bovendien korte bijeenkomsten rondom verbeterborden, onder meer bij de productie, het afvullen en op de expeditie. ‘Die bijeenkomsten dienen om te checken of alles verloopt als gepland. Ook komen zo verbeteropties boven water. Die kunnen het uitgangspunt zijn voor Lean Six Sigma projecten.’

Verbeterbord in de fabriek met de dagelijkse voortgang van activiteiten. Groene en rode magneet strippen geven aan of het productieplan al dan niet op schema ligt.

Flinke verbeteringen
Binnen een jaar heeft Van het Bolscher flinke verbeteringen weten te realiseren. Im maart 2017 werd hij daarom gekozen tot logistiek manager van het jaar.

Alle S&OP-meetings bij elkaar verbeterden de afstemming dusdanig, dat de leverbetrouwbaarheid (intern wordt dit de servicegraad genoemd) in het begin van 2017 steeg tot gemiddeld 97%. De klanten, dit zijn groothandels en producenten van textiel, plukken daarvan nu de vruchten.

De productbeschikbaarheid is opgelopen tot 97%. ‘Dit laatste betekent dat we in 97% van de gevallen kunnen leveren wat de klant wil bestellen, binnen een voor hen redelijke termijn. We willen overigens ook gaan meten hoe vaak we kunnen voldoen aan de levertijd die de klant het liefste wenst.’

De leverbetrouwbaarheid steeg in de laatste maanden van 2016 tot gemiddeld 97%

Inventory Quality
Er is een grote variatie in de ‘rotatie’ van de producten. Gemiddeld liggen producten circa 60 dagen op voorraad, andere gaan bijna meteen naar de klant, weer andere liggen een jaar of langer in opslag. Gemiddeld steeg de Inventory Quality van 83% naar bijna 90%. ‘Dit betekent dat nog maar 10% van onze voorraden ouder is dan een half jaar. Die voorraden beschouwen we als ongezond. Ze leggen niet alleen onnodig beslag op je werkkapitaal, ook zijn sommige producten bederfelijk.’

Blij
Van het Bolscher is erg blij met deze resultaten, omdat sales daardoor kan zien dat de S&OP-aanpak écht beter werkt. ‘De verkopers hebben er zelf overigens ook baat bij, als hun klanten op tijd geleverd krijgen. Is dat namelijk niet zo, dan moeten zij uitleggen wat er mis ging.’

Toch is nog niet alle weerstand verdwenen. ‘De verkopers krijgen een bonus op basis van de hoeveelheid klantorders. Door het S&OP-proces worden ze geremd in hun mogelijkheden.’

Van het Bolscher vindt daarom dat het bonussysteem op de schop moet, zodat verkopers worden beloond als ze de forecast naleven. ‘Bij mijn vorige werkgever, Shimano, werd daar een oplossing voor bedacht. Een verkoopbonus is daar mede afhankelijk van hoe goed jouw forecast was. Verkopers die een flinke omzet halen én deze vooraf wisten te voorspellen, worden zo bevoordeeld. Dat is precies wat je in het kader van S&OP wilt.’

Het ochtendoverleg in de fabriek tussen productie, supply chain, magazijn, technische dienst en kwaliteitsafdeling leidt tot (handgeschreven) acties

Opmerkelijk
De resultaten die Van het Bolscher realiseerde zijn opmerkelijk. Toch kan ik het niet nalaten er een kanttekening bij de plaatsen. Een Lean sensei (goeroe) zou ongetwijfeld zeggen dat veel van de meetings waste zijn. In het ideale geval is er helemaal geen forecast nodig, produceer je alles op klantorder en wordt de keten van klant tot productie, op basis van pull, zó inzichtelijk gemaakt dat de planning bijna vanzelf gaat.

‘Idealiter misschien, maar het ging mij in eerste instantie om het veranderen van gedrag’, reageert Van het Bolscher. ‘Door al die meetings is me dat gelukt, hoewel het misschien een beetje geforceerd ging. We blijven echter verbeteren. De introductie van een klantorderontkoppelpunt en een make-to-order productiestroom is al een stap in de richting die jij beschrijft.’

Horizon
Er zijn nog veel meer verbeteringen mogelijk. Hoog op het verlanglijstje staat het verruimen van de S&OP horizon. ‘Op dit moment kijken we 3 á 4 weken vooruit. Je loopt dan nog steeds het risico dat je orders voor bijvoorbeeld over acht weken accepteert, en dat de capaciteitsreservering daarvoor later ten koste gaat van de productie van A-artikelen. Dat zijn de producten met de hoogste marge en/of omzet. Om dat te voorkomen willen we een half jaar vooruit gaan forecasten. Ook willen we met een softwaretool van EyeOn aan voorraadmanagement gaan doen: welke voorraadhoogte is voor welk artikel optimaal. Tenslotte willen we onze batchgroottes naar beneden gaan brengen, aansluitend bij Lean.’