Vlaeynatie vergroot grip op value-added logistics met Lean Six Sigma

Het Belgische Vlaeynatie is gespecialiseerd in op- en overslag, en het tussentijds bewerken en verpakken van vaste stoffen. In vakjargon bieden zij value-added logistics.

Leverbetrouwbaarheid is voor hun klanten cruciaal. Daarom vergroot het bedrijf de grip op de supply chain.

Vlaeynatie wil een one stop shop zijn, maar er blijven altijd logistieke stappen over die zij niet zelf in de hand hebben. Vooral de aankomsttijd van lege zeecontainers werd de laatste jaren erg onvoorspelbaar. Dit bedreigt het just-in-time productieplan, want wat heb je aan producten die niet weg kunnen omdat er geen container voor is?

Om daarmee om te gaan volgt Vlaeynatie nu de zeecontainers terwijl ze naderen, en legt op grond daarvan het productieplan zo laat mogelijk vast.

Om de daardoor veel strakkere planning correct uit te kunnen voeren is het noodzakelijk dat de productie flexibel is, de doorlooptijden kort en alle productiestappen betrouwbaar. Sneller én beter dus, typisch iets voor de toepassing van Lean en Six Sigma!

Ongeveer 30 kilometer ten westen van Antwerpen, direct aan het in de Westerschelde uitmondende kanaal Gent-Terneuzen, ligt de Belgische vestiging van familiebedrijf Vlaeynatie in Westdorpe.

Hun kerncompetentie: value-added logistics. Dit in de vorm van op- en overslaan plus verpakken, en tussentijds desgewenst zeven en/of mengen, van vaste stoffen in bulk. Bijvoorbeeld meststoffen of suiker.

Aanpakkers
Het bedrijf, dat actief is in diverse landen, heeft een lange historie. In 1845 werd het als ‘natie’, hetgeen in het Belgisch verwijst naar een gilde, opgericht door Henri Vlaeyen. Vandaar de naam: Vlaey-natie.

Het gilde hield zich al bezig met het transporteren van lading tussen (zee)schepen en magazijnen. De mensen van Vlaeynatie zijn historisch gezien dus aanpakkers, met hun voeten in de klei.

‘Iets van die cultuur zit nog steeds in ons’, zegt CEO Lieven Vander Elstraeten.

‘Natuurlijk zijn er machines gekomen en planningssoftware, maar nog steeds kun je grote delen van ons werk niet robotiseren. We staan ook nog altijd graag in en tussen de producten, samen met onze klanten, en in samenwerking met hen. De stoffen die wij zeven, mengen en verpakken zijn namelijk niet van ons, maar blijven van de klant. Wij mogen daar extra waarde aan toevoegen.’

Onzekerheid
Vanaf 2015 groeide de destijds nieuwe vestiging in Westdorpe flink, al had het nog harder gekund, waarover later meer.

‘In een familiebedrijf zoals het onze is er aandacht voor de lange termijn, en staat de CEO dicht bij de werkvloer. Maar als zo’n bedrijf groeit kan de directie niet alles meer overzien, en is opsplitsing in kleine teams onvermijdelijk. Hun werk en de bijbehorende doelstellingen moeten dan wel goed op elkaar worden afgestemd.’

‘Alleen die noodzakelijke alignment is al voldoende reden om aan de slag te gaan met Lean Six Sigma. Toch is voor ons iets anders nog veel belangrijker: flexibel om kunnen gaan met de sterk toegenomen onzekerheid rond onze productieplanning.’

Logistiek
Om dat laatste te begrijpen eerst een stapsgewijze beschrijving van de logistiek rondom Vlaeynatie:

Just-in-time
‘Tot voor enkele jaren terug konden we op de logistieke stappen rondom ons bouwen’, vervolgt Vander Elstraeten.

‘De vierde stap - de aanvoer van lege zeecontainers voor transport van producten - was én is voor ons het meest cruciaal. Op de verwachte binnenkomst van bijvoorbeeld een binnenvaartschip met containers stemden wij vroeger ons productieplan af. Je mag een container namelijk niet gebruiken voor een andere order dan op de documentatie staat. Wij zorgden er dus voor dat specifieke orders just-in-time klaar waren. Zo waren we onderdeel van een logistieke keten, waarin alle schakels vloeiend op elkaar aansloten.’

De laatste jaren kwam daar echter de klad in. ‘De capaciteit van de terminal in de Antwerpse haven is nu onvoldoende. Het is een bottleneck geworden, die ervoor zorgt dat lege containers vaak dágen te laat bij ons aankomen. Die aankomst sluit dan niet meer aan bij onze productieplanning. Sterker nog, het beperkt zelfs onze groei.’

Ontvang samenvattingen van nieuwe praktijkverhalen!
De vijf voordelen van gratis registratie:

Elke twee maanden samenvattingen van onze nieuwe artikelen
Geen andere e-mail (!)
Artikelen altijd volledig kunnen lezen
Toegang tot 450+ praktijkcases procesverbetering
Berichten kunnen plaatsen en opmerkingen toevoegen

Vertragende wetgeving
‘Waarom dan niet een extra terminal erbij in de Antwerpse haven, denk je wellicht. Dat duurt echter lang door vertragende wetgeving. Als wij bijvoorbeeld een extra magazijn willen bijbouwen op ons eigen terrein, dan kost het al twee jaar om de vergunningen daarvoor rond te krijgen. Ook is er onvoldoende capaciteit op het stroomnet. Net zoals in Nederland hebben Belgische politici geen lange-termijn visie. Er wordt steeds veel te laat gereageerd.’

‘De onzekerheid in de aankomsttijden van de lege containers wordt nog verergerd door de verouderde infrastructuur. Daardoor lopen zowel binnenvaartschepen als vrachtwagens vaak flinke vertraging op.’

Inspelen
Vlaeynatie moet inspelen op de toegenomen onzekerheid. Dat doen ze op de onderstaande drie manieren, die later verder worden toegelicht:

Grip op de keten
‘Om met het eerste te beginnen, grip op de keten: We kiezen nu vaker voor aanvoer van containers per trein, omdat dit type transport in de haventerminal van Antwerpen voorrang krijgt.’

‘Nog beter is echter een buffer aan lege, én nog niet aan specifieke eindklanten toegewezen, containers op ons eigen terrein. Zeecontainers zijn eigendom van scheepsbedrijven. Daarom leggen we dergelijke buffers samen met hen aan. Met MSC hebben we daartoe al een depot gebouwd. Als klanten erg hechten aan leverbetrouwbaarheid, wijzen we hen erop dat het probleem van tijdige beschikbaarheid van zeecontainers er niet meer is, als ze MSC kiezen als zeetransporteur. Maar als een andere transporteur hun voorkeur heeft, dan mag dat natuurlijk nog steeds.’

Depots met zeecontainers op het eigen terrein sluiten aan bij een bredere strategie van Vlaeynatie. Ze willen een one stop shop zijn voor klanten, door zoveel mogelijk logistieke schakels zelf te beheersen via zusterbedrijven.

‘We hebben bijvoorbeeld een eigen trucktransportbedrijf. Veel IT-oplossingen bouwen we ook zelf. Daarvoor hebben we een team van enkele tientallen programmeurs in België en Bulgarije. Dat heeft als spin-off geleid tot het warehouse management systeem iTOS.’

Wij danken onze partners/adverteerders, door hen kunnen wij onafhankelijke artikelen maken!
Ontdek bijvoorbeeld hoe onderstaande partij Supply Chain & Inkoop in de praktijk helpt brengen!

De AlignmentPuzzel

Door belabberde interne samenwerking verliezen bedrijven veel tijd, capaciteit en slagkracht. Daardoor verdampt er veel geld en vertrekken gemotiveerde medewerkers. Het kan anders! Het boek De AlignmentPuzzel beschrijft een nieuwe stijl van bedrijfsvoering op basis van drie uitgangspunten.
1. Het doel is de cashflow op lange termijn, niet korte-termijnwinst
2. Ontwerp een bedrijf vanuit het primaire proces, niet vanuit (afdelings)functies
3. Stuur op alignment, niet op afdelingsresultaten

Bestel het boek De AlignmentPuzzel via de link

> Naar website

> Toon andere adviseurs categorie Supply Chain & Inkoop

Samenwerking met klanten
Meer grip op de logistieke keten is mooi, maar is niet afdoende. Voorlopig is samenwerking met klanten de belangrijkste manier om in te spelen op de onbetrouwbare aankomsttijden van de lege zeecontainers.

‘Samen met klanten planningen maken deden we ook vroeger al’, zegt hoofd productie Richard Marinissen.

‘Het doel daarbij was vooral om een optimaal productieplan te maken. Met het oog op de efficiency kozen we toen juist vaak voor grote batches, en daardoor minder vaak omstellen. Bij iedere productwissel is namelijk schoonmaak nodig, en vaak ook overgang op een ander verpakkingstype.’

‘Overleg met klanten kan via video, maar het liefst werken we face to face, in één ruimte. Sommige klanten zitten hier vlakbij, en komen geregeld langs. Anderen kunnen een werkplek in ons kantoor huren. Ze kunnen dan live meekijken in ons productieplan en dit mee helpen optimalieren. Met meststoffenfabrikant SQM werken we op die manier bijvoorbeeld intensief samen. Omdat zij een deel van hun productie bij ons uitvoeren, hebben ze zelfs meerdere mensen bij ons gestationeerd.’

Vroeger volstond een wekelijks productieoverleg. Daarna werd het productieplan dan bevroren, en werd het dus niet meer werd gewijzigd.

Aanpassen
‘Nu kan zo’n vroegtijdig gefixeerde productieplanning niet meer, omdat de aankomsttijden van de zeecontainers zo onbetrouwbaar zijn geworden. Een sense and respond aanpak past nu beter. Afhankelijk van de bewegingen die we in de aanvoerketen van de containers zien, passen we zo laat mogelijk ons productieschema daarop aan. Dit in ruggenspraak met onze klanten. Ons doel is nu dat we de producten als eerste gaan maken, die in aankomende lege zeecontainers passen.’

’Daar zijn wij en onze klanten bij gebaat. Het heeft immers weinig zin als we dingen maken die daarna niet vervoerd kunnen worden’.

Flexibiliseren
De productieplanning zo laat mogelijk vastleggen is één ding, maar de planning moet natuurlijk wel uitvoerbaar blijven.

‘Daarmee komen we op de derde en laatste manier waarop we inspelen op onzekerheid: flexibilisering van onze productieprocessen en verkorting van de doorlooptijd. Dat vergt betrouwbare en robuuste productieschakels, korte omsteltijden, en relatief kleine batches. Dat laatste moest om een ándere reden overigens ook al. Onze klanten plaatsen namelijk steeds frequenter en dan in kleinere hoeveelheden orders voor hun eindklanten bij ons. Dit aansluitend bij een Lean oftewel just-in-time filosofie, met zo min mogelijk voorraden ketenbreed.’

Lean Six Sigma
Lean Six Sigma is voor Vleaynatie een ideale methode om hun productie te flexibiliseren. Die moet namelijk sneller (Lean) én voorspelbaarder (Six Sigma) worden!

Lean zorgt voor snelle doorlooptijden en kleine batches, met daartussen korte omsteltijden om te zorgen dat de productiekosten slechts beperkt stijgen.

Six Sigma zorgt voor een voorspelbare en goede uitkomst van individuele productiestappen, met weinig variatie. In andere woorden: de kans dat een productiestap goed en onverstoord verloopt, wordt zeer groot.

Wat doet The Lean Six Sigma Company?
‘Onze Black Belt-opleiding stoomt professionals klaar voor het leiden van complexe verbeterprojecten’, zegt John Bruns, Master Black Belt en Managing Director van The Lean Six Sigma Company Nederland. ‘We combineren daartoe compacte theorieblokken met directe toepassing: deelnemers werken daarbij aan een concreet verbeterproject in hun eigen organisatie.’

‘Wat ons onderscheidt is dat veel opleiders vooral theorie aanbieden en de praktijk aan de deelnemer overlaten’, vervolgt Bruns. ‘Wij werken conform ISO 18404 en ISO 13053. Dat betekent dat we kandidaten niet alleen voorbereiden op toetsen, maar ze begeleiden tot volledige Black Belt-certificering, nadat hun praktijkproject aantoonbaar succesvol is afgerond.’

‘In de basisopleiding ligt de nadruk op evidence-based verbeteren: van probleemdefinitie en dataverzameling tot statistische analyse, en van root cause validatie tot borging. Ook verandermanagement komt uiteraard aan bod. Voor professionals die grote veranderingen willen gaan leiden behandelen we dit uitgebreid in ons Black Belt Excellence-traject, in samenwerking met Rotterdam School of Management.’

‘Een Black Belt creëert overzicht en momentum. Met value stream mapping en procesmetingen maakt zo iemand verspilling zichtbaar, en met statistiek worden keuzes onderbouwd. Vervolgens zorgen control-plannen, standaarden en visuele management-instrumenten dat winst in doorlooptijd, kwaliteit of kosten standhoudt.’

‘De impact is duidelijk merkbaar. Organisaties die iemand tot Black Belt laten opleiden, bouwen interne slagkracht op. Deelnemers leren namelijk niet alleen resultaten realiseren, maar ook kennis overdragen, collega’s betrekken, en ze kunnen een verbetercultuur laten groeien.’

Trainen
‘Dankzij mijn Lean Six Sigma Black Belt opleiding kan ik nu onze teamleiders trainen in die verbetermethode’, zegt Marinissen.

‘We hebben nog niet zoveel ervaring in continu verbeteren. Nu we zo hard zijn gegroeid, is afstemming op de werkvloer veel belangrijker geworden. We beginnen bescheiden, bijvoorbeeld met de toepassing van 5S. Dat betreft de creatie van gestructureerde en overzichtelijke werkplekken, zodat je niet hoeft te zoeken naar bijvoorbeeld gereedschap.’

Om de productie flexibeler te maken, is verkorting van de omsteltijden daarna het belangrijkste aandachtspunt. ‘Bij elke productwissel is namelijk een andere verpakkingstype nodig, én je moet tussentijds schoonmaken.’

Om flexibel te zijn moet het productieapparaat daarnaast ook betrouwbaar zijn. Alle stappen moeten vlekkeloos verlopen. Dan pas kun je ervan uitgaan dat je een productieplan, dat je zo laat mogelijk vastlegt, ook realiseert.

‘Met metingen van de Overall Equipment Effectiveness, de OEE, gaan we per productiestap monitoren wanneer er sprake is van storingen of ondermaatse kwaliteit. De OEE software daarvoor hebben we zelf ontwikkeld. Door het toepassen van Six Sigma gaan we vervolgens speuren naar de belangrijkste invloedsfactoren die lage OEE-scores verklaren. Zo kunnen we bijvoorbeeld procesparameters vinden die we beter kunnen instellen of monitoren.’

Procesverbeteren.nl
‘Tijdens mijn opleiding Logistics Engineering aan de HZ University of Applied Sciences was Procesverbeteren.nl één van de vaste websites om te raadplegen. Artikelen, theorie, voorbeelden, uitleg etcetera’.

‘Dat ik nu zélf met dit interview op deze website sta, en zo mijn praktijkkennis kan doorgeven, maakt de cirkel rond’, besluit Marinissen. ’Ik hoop dat een nieuwe generatie studenten erdoor geïnspireerd wordt.’