Blame

Met een (Lean) verbeterbril kijk ik met verbazing naar de Tweede Kamer. Let wel: onafhankelijk van de politieke partijen aan het roer.

Vier aspecten vallen in en rond de Tweede Kamer op: een blame-cultuur, fire fighting, scoringsdrang, en jumping to solutions.

Hoe ánders is dat in bedrijven die procesverbetering serieus nemen, die staan daardoor met 4-0 voor!

Daar wordt je bijvoorbeeld niet weggestuurd als je een probleem meldt. Ook worden problemen rustig geanalyseerd, samen met de betrokkenen, voor je via hypothesevorming, testen en bijsturen naar een oplossing toewerkt. Dit betekent ook: elke mening en denkrichting respecteren, en als nuttige input beschouwen.

Het lijkt me hoog tijd dat politieke partijen een verbeterparagraaf opnemen in hun verkiezingsprogramma, over hoe ze hun doelstellingen willen bereiken. Nog mooier: Bij elk plan een A3-document. Dat is een visuele weergave van de probleembeschrijving tot de gevonden oorzaken, en van de voorgestelde ‘tegenmaatregelen’ tot de manier waarop deze geïmplementeerd kunnen worden.

In deze blog vergelijk ik - onafhankelijk van de politieke kleur - de manier waarop bewindspersonen samen met de Tweede Kamer ons land besturen, met de wijze waarop bedrijven dat doen.

Op grond van de honderden bedrijfscases op dit platform blijken de verschillen enorm groot!

1. Blame cultuur
Wat me als eerste opvalt: de blame-cultuur. Bedrijven die procesverbetering serieus nemen, zien problemen als kánsen. Dus word je bij fouten niet gestraft, maar word je juist uitgenodigd om die te melden.

Dat moet je als minister of staatssecretaris eens proberen: ‘Ik heb een probleem, kunnen jullie daar eens over méédenken?’ Dan word je direct weggestuurd!

De gevolgen van de blame-cultuur zijn groot. De toeslagenaffaire wordt officieel geweten aan een gebrek aan de menselijke maat. Uit mijn analyse kwam echter iets ánders.

De chain of command van de belastingdienst is complex: zijzelf als uitvoerder, daarboven de ministeries, daar weer boven de bewindspersonen en tenslotte de Tweede Kamer die met wetgeving (bij)stuurt. Dat laatste gebeurt erg ad-hoc: in paniek reageren, als problemen al heel groot zijn. Op dat brandjes blussen kom ik zo nog terug.

Met veel bestuurlijke schakels is de kans op vervorming van informatie groot. Denk maar aan het rijtje kinderen die elkaar een bericht influisteren: aan het eind van de keten is de boodschap heel anders dan bedoeld.

Op de werkvloer van de belastingdienst zagen genoeg mensen al vroeg wat er mis ging: heel hoge boetes voor kleine administratieve foutjes van burgers. In een bedrijf zoals Toyota kunnen productiemedewerkers dan de productie (van aanmaningen in dit geval) stilleggen. Dit om verdere schade te beperken. Dit principe heet in het Japans Jidoka, oftewel ingebouwde kwaliteitsbeheersing.

De medewerkers van de belastingdienst mochten echter niet aan het Andon (Japans voor lamp) koord trekken, om hulp in te roepen. Sterker nog, dat gold ook voor alle schakels in de bestuurlijke lagen daarboven. Problemen werden op alle niveaus liever vérhuld dan ónthuld, vanwege de blame-cultuur. Die is daarom een belangrijke factor geweest in het veroorzaken van de toeslagenaffaire.

De ridderzaal

2. Fire fighting
Het tweede wat opvalt rond de Tweede Kamer: fire fighting. Ik noemde al de adhoc en reactieve wetgeving. Al gauw kinkt het: schande, nieuwe wetgeving, nu!

Ook kabinetsleden gedragen zich vaak als stoere brandweermensen, die belangrijke beslissingen onder hoge druk nemen, liefst midden in de nacht.

Geen goed idee! Zou u zelf op zo’n manier bijvoorbeeld een huis kopen? Of besluiten een nieuwe markt aan te boren? Natuurlijk kan in geval van nood haast geboden zijn. Maar heel vaak is de brand zelf gecreëerd, door moeilijke afwegingen eindeloos uit te stellen.   

3. Scoringsdrang
Het derde wat me opvalt: scoringsdrang. De regering regeert, en de Tweede Kamer controleert. Dat is prima. Er is dus niets mis met debatteren. De ongelooflijke stroom aan moties die wordt ingediend is echter niet opbouwend. Stel dat werknemers dat zouden mogen, en dat hun CEO dan steeds op het matje wordt geroepen, om alle vragen en verzoeken te beantwoorden. Dan houdt zo’n CEO toch geen tijd meer over om ná te denken! Die wordt dan moe, gaat steeds meer fouten maken, en dan start de blaming.

Niet alleen kamerleden willen scoren, sommige ministers en staatssecretarissen lijken dat óók te willen. Hoe grootser en meeslepender een plan, hoe beter. Ook al blijven de resultaten vaak uit, maar dan zit het volgende kabinet er al weer.

Waarom is er bijvoorbeeld in de zorg niet bescheiden begonnen met locatie overschrijdende ketens voor afgebakende patiëntengroepen, om daar van te leren? In plaats daarvan kwam er direct een bombastisch Integraal Zorg Akkoord. Een akkoord waar vrijwel niemand in de zorgsector in gelooft, vanaf het begin al niet, maar wat wel bijna 3 miljard euro kost.

Mijn oproep: Welke politieke partijen willen stoppen met scoren, brandjes blussen en beschuldigen? Wie wil voortaan in alle openheid problemen bespreken, en daarna sámen met anderen in alle rust zoek gaan naar root causes? Kortom: welke partij wordt kampioen procesverbetering?

De voortekenen zijn niet zo gunstig. Ik zie veel goedbedoelde maar ondoordachte plannen voorbijkomen in de pluriformiteit aan verkiezingsprogramma’s.

Bij elk plan zou ik voortaan graag een A3-document zien. Een visuele weergave van de probleembeschrijving tot de (samen met de betrokkenen!) gevonden oorzaken, en van de voorgestelde ‘tegenmaatregelen’ tot de manier waarop deze geïmplementeerd kunnen worden.

4. Jumping to solutions
Nog een laatste en vierde punt dat me opvalt: gebrek aan nuance. In verkiezingsdebatten is het logisch dat politici eenvoudige standpunten innemen, zodat hun betoog blijft hangen. In partijprogramma’s en zeker in de Tweede Kamer moet er echter ruimte zijn voor nuancering en meerdere invalshoeken.

Zelf denk ik altijd, onder invloed van mijn overleden vader: “Als iemand A beweert, dan is het meestal tenminste ook deels B”.

Past ook wel bij mijn rol als vakjournalist: tips voor procesverbetering vanuit bedrijven op waarde schatten, maar daar ook vraagtekens bij plaatsen en kritische vragen stellen. Bijna altijd is er namelijk wel een keerzijde.

Niets is zwart-wit. Daarom kun je ingewikkelde problemen ook niet in een uurtje ’s nachts oplossen. Eerst grondig analyseren dus.

Echte procesverbeteraars kijken daarbij bewust naar meerdere oplossingrichtingen, zonder vóóringenomenheid. Vertaald naar de Tweede Kamer betekent dit, dat ook de meningen van politieke tegenstanders serieus moeten worden genomen! Op die manier wordt jumping to solutions, op grond van je eigen vooroordelen of mogelijk beperkte kennis over een probleem (bias), voorkómen.

Daarna, en daarbij zal de politieke overtuiging ongetwijfeld meewegen, wordt de beste oplossing gekozen. Tenslotte wordt dan geëvalueerd of het resultaat is zoals gewenst.

Het bovenstaande betekent niet: eindeloze onderzoekscommissies en rapporten. Procesverbeteren is namelijk ook: complexe problemen oplossen door steeds kleine stappen te zetten, en zo al doende leren. Alle verbetermethodes die bedrijven toepassen werken zo, van Lean tot Six Sigma en Agile.

Laten we dat in de Tweede Kamer ook gaan doen. Wie bedenkt daartoe een paragraaf die politieke partijen daartoe kunnen opnemen in hun verkiezingsprogramma’s? Welke partij neemt probleemanalyse en procesverbering serieus?

Voetnoten, op basis van reacties op dit stuk: Ik pleit niet voor een bedrijfsmatige overheid. Het gaat me enkel om de manier waarop goede procesverbeteraars in het bedrijfsleven problemen en uitdagingen benaderen, door die eerst rustig vanuit alle invalshoeken te bekijken. Eerst denken, samen met elkaar, en met respect voor alle meningen, dan (al lerende) doen.