Jaarcongres verandermanagement 2016: zoek ‘verkouden’ mensen

Infecteer organisaties met positieve energie, wees aanstekelijk, en omarm het afwijkende. Dit was de rode draad tijdens het jaarcongres verandermanagement 2016.

In plaats van verandering af te dwingen, kun je beter op zoek gaan naar sneezers. Deze ‘verkouden’ mensen kunnen een organisatie op een positieve manier besmetten, omdat ze vanzelf al bewegen in de goede richting. Ook ‘kraaien op de kop’, mensen die op het oog vreemd reageren, zijn je aandacht waard. Luister je namelijk niet naar deze Harry’s, dan krijg je steevast herrie. Bovendien, mogelijk hebben sommige Harry’s wel gelijk.

Verder kun je ook zelf, als wavemaker, jouw organisatie en soms zelfs de wereld gaan infecteren met positieve ideeën, die zich dan als een olievlek uitbreiden.

De hamvraag bij dit alles is natuurlijk, op zijn Brabants, hoe-doe-de-ge-da?  In dit artikel heel veel tips!

Het jaarcongres verandermanagement 2016 vond begin december plaats in dierenpark Burgers’ Zoo. Dit artikel toont u de rode draad, en vat de belangrijkste eyeopeners samen!

Het jaarcongres verandermanagement 2016, georganiseerd door Vakmedianet en Management Impact, vond plaats op 1 december 2016 in het congrescentrum van dierenpark Burgers’ Zoo. (foto Burgers’ Zoo)

Computer says no
‘De traditionele productie-organisatie, die repeterend en uiterst efficiënt dezelfde producten maakt, is achterhaald. Of is in elk geval een commodity geworden’, aldus spreker en consultant organisatiecultuur Jeroen Busschers. ‘Onderscheidend ben je nu pas, als je unieke en eenmalige output kunt leveren. Je moet maatwerk kunnen bieden.’

Om zijn boodschap te onderstrepen toont hij het bekende filmpje van een klant die als antwoord krijgt: computer says no. ‘Dit is dus precies wat je niet wilt. Verandermanagers zouden dit omschrijven als: ze doen zo, maar ze zouden zó moeten doen. Ideale medewerkers nemen zelf verantwoordelijkheid en zijn ondernemend. Bovendien streven zij naar co-creatie met hun managers én hun klanten. Zulke medewerkers krijg je niet door te zeggen wat ze moeten doen, of door ze even te coachen, want dat is feitelijk hetzelfde.’

Sneezers
In plaats van verandering af te dwingen kun je beter op zoek gaan naar sneezers¹, professionals die vanzélf al op de gewenste manier werken. ‘Die moet je helpen om anderen daarmee te infecteren.’

De hamvraag is dan natuurlijk, op zijn Brabants gezegd: “hoe-doe-de-ge-da”? ‘Niet door ze ambassadeur te maken, want dan worden het ineens managers, vermomd als collega’s. Wel goed is interesse voor ze tonen. Ze worden dan als het ware bewust bekwaam, en trots op hun manier van werken. Het gevolg zal zijn dat ze hun kennis gaan delen met collega’s. Op die manier wordt je organisatie één groot leerhuis.’

In de natuur werkt gedrag aanstekelijk, en in organisaties is dat niet anders.
(foto gemaakt in Burgers' Zoo, Jaap van Ede)

Natuur
Het feit dat één enthousiast individu een grote verandering in gang kan zetten, komt ook naar voren in het betoog van Eric de Blok, zoöloog en bedrijfskundige bij Natuurvisie. Hij put zijn inspiratie uit de natuur.

‘Als een nestplaats van termieten niet meer voldoet, dan gaan verkenners op zoek naar een nieuwe locatie’, aldus De Blok. ‘Komt zo’n verkenner op een plek die bevalt, dan keert hij terug en draagt vervolgens één andere termiet mee naar de nieuwe, potentiële nestplaats. Valt die ook in de smaak bij de meegenomen termiet, dan gaan beiden terug naar het oude nest en halen ieder weer één nieuwe termiet op. Bevalt de voorgestelde locatie echter niet, dan draagt de meegenomen termiet juist een termiet terug naar het oude nest. Dit lijkt wellicht ineffectief, maar op die manier kan een kolonie van 100.000 termieten binnen een week of twee zijn verhuisd. De termieten werken zo op basis van “draagkracht” in plaats van draagvlak.’

De les die je daarvan kunt leren: Via een enthousiaste minderheid, denk aan de sneezers die Jeroen Busschers noemde (!), bereik je meer en sneller resultaten dan via de statische meerderheid.

Niet verandering, maar juist het onveranderlijke in de natuur heeft de aandacht van De Blok. Het leven op aarde is namelijk al 3,8 miljard jaar een succes. ‘Verandermanagers zijn daarvoor niet nodig. De natuur floreert en evolueert op basis van onveranderlijke wetmatigheden. Die kun je als verandermanager beter benutten, dan steeds de laatste trends te volgen.’

Slakken
In de spelregels van de natuur zit verandering als het ware ingebakken. ‘De snelheid van die verandering wordt afgestemd op de context. Een voorbeeld? Slakken zijn hermafrodiet. Zij bezitten zowel mannelijke als vrouwelijke geslachtsdelen, en kunnen daardoor met zichzelf paren. Dat doen sommige soorten echter alleen als de omstandigheden gunstig zijn. In een ongunstige omgeving paren ze met elkaar om de genetische variatie zo groot mogelijk te maken, waardoor de kans op overleving toeneemt.’

Interessant is nu, dat bedrijven vaak het tegenovergestelde doen. Bij ongunstige marktomstandigheden beperken ze zich dan tot hun corebusiness. De variatie wordt dan dus zo klein mogelijk. De Blok plaatst daar vraagtekens bij. ‘Als het basisidee in een managementboek niet voorkomt in de natuur is het geen goed idee’, stelt hij onomwonden.

Woest aantrekkelijk
Ook corporate antropoloog Jitske Kramer, bekend van het boek De Corporate Tribe dat ze samen met Daniëlle Braun schreef, stelt dat verandering een natuurlijk proces is. En ook zij benadrukt dat één individu het verschil kan maken. of tenminste een eerste aanzet kan geven. ‘Als het piept en kraakt in uw organisatie, dan is er vast al iemand die een oplossing aan het vinden is’, aldus Kramer. ‘Wellicht is die zelfs wel woest aantrekkelijk.’

Het lijkt er dus op, dat je verandering vooral niet in de weg moet staan, maar juist moet inspelen op het natuurlijke verloop. Denk weer aan het verhaal over de sneezers!

Tribes
‘Als corporate antropologen leren we van wat we al weten’, vervolgt Kramer. ‘Die kennis gebruiken we om veranderprocessen in organisaties te katalyseren. Al heel lang leven mensen op deze aarde in groepen of stammen. Elk van die tribes heeft een eigen cultuur, die zichzelf bovendien vanzelf aanpast.’

Een antropoloog is in feite een dorps-etnograaf, iemand die beschrijft hoe de relaties tussen mensen in een dorp werken. ‘Als corporate antropoloog doe je hetzelfde in bedrijven. Je gebruikt je bevindingen dan echter voor iets dat voor een gewone antropoloog uit den boze is: de cultuur bewust veranderen.’

Organisaties functioneren niet volgens het organogram. Een bedrijfscultuur is datgene wat zich tussen mensen afspeelt, als gevolg van de relaties onderling, en de regels en afspraken daarbij.  (bron: boek De Corporate Tribe)

Organogram
Organisaties functioneren niet volgens de taakbeschrijvingen in het organogram, waarschuwt Kramer. ‘Een bedrijfscultuur is het gevolg van de relaties die de mensen onderling hebben, en de regels en afspraken die daarbij zijn en worden ontwikkeld. Cultuur is datgene wat tussen mensen gebeurt, om ze als groep goed te laten functioneren, zowel intern als extern gericht.’  

Als twee bedrijven fuseren zie je vaak een clash, een cultuurshock. ‘Wil je daar goed mee omgaan, dan moet je erkennen dat er niet één unieke oplossing is. Een bedrijfscultuur is een verzameling unieke antwoorden op universele vragen. Een goede insteek bij een fusie is daarom: Vertel, hoe zijn jullie tot een heel ander antwoord gekomen op dezelfde vraag.’

Totem
Elk bedrijf heeft volgens Kramer een totem nodig. ‘Die staat voor de ziel van de organisatie. Wouter Hart, de schrijver van het boek Verdraaide Organisaties zou die totem de bedoeling noemen: wat is onze geschiedenis, waar zijn we van, en waarom zijn we er eigenlijk.’

Een onderdeel van de totem van het Antonie van Leeuwenhoek ziekenhuis, gespecialiseerd in de behandeling van kanker, zijn bijvoorbeeld kunstuitingen. ‘Die benadrukken dat daar alles draait om de patiënt, die veelal ernstig ziek is. De kunst is een metafoor voor: laat de dagen van onze patiënten zo mooi mogelijk zijn.’

Bedrijfstotems moeten soms nog worden gecreëerd, bijvoorbeeld in startups. Andere keren is het wenselijk om een totem op te poetsen, zodat de kwaliteiten van een organisatie naar buiten toe zichtbaarder worden en de continuïteit gewaarborgd. ‘Een totem kan ook kwijt of verborgen zijn, bijvoorbeeld als een bedrijf is verzand in bureaucratie. Dan is een heroriëntatie nodig. Of een totem is stuk. Dat is het geval als een bedrijfscultuur disfunctioneel is en om healing vraagt. En soms moet het echt helemaal anders. Dan heb je een nieuwe totem nodig die een bestaande vervangt. Zo'n transformatie gaat gepaard met een rouwperiode.  Bij al deze vijf situaties passen interventies die wij als corporate antropologen hebben afgekeken van andere culturen.’

Organisaties hebben een ziel, een totem. Afhankelijk van wat je aan die totem wilt veranderen zijn diverse interventies mogelijk, die corporate antropologen hebben afgekeken van andere culturen   (bron: boek De Corporate Tribe)

Liminale fase
Een typisch voorbeeld van een interventie is een rite de passage, een overgangsritueel. In sommige culturen wordt zo’n ritueel bijvoorbeeld gebruikt bij de stap van jongen naar man.

Een jongen verlaat dan bijvoorbeeld het dorp, ondergaat op een andere plek een aantal beproevingen en leert lessen, en keert tenslotte als man terug . ‘Wat je daarvan kunt leren is dat verandering uit drie fasen bestaat, en niet uit twee, zoals in westerse bedrijven vaak wordt gedacht. Je gaat niet direct van ist naar soll, maar er is ook een tussenstadium, de liminale fase. Dat moment, waarop je even niet weet hoe het moet, betwixt and between, is het stadium waarin je het meeste kunt leren. Dat is ook het moment waarop mensen het meest leergierig zijn. Daarom moet je trainingen niet starten na een verandertraject, maar al veel eerder, zelfs al weet je dan nog niet welke medewerker straks welke rol gaat vervullen.’

In de liminale fase zullen “ordebewakers” proberen de oude orde te herstellen. ‘Het is dan de taak van het opperhoofd om de organisatie door de onzekere fase te leiden. Een magiër, bijvoorbeeld een consultant of interimmer, kan zorgen voor goede overgangsrituelen.’

Kampvuren
Cultuurveranderingen ontstaan via menselijke interactie. ‘Ontsteek daartoe kampvuren, ontmoetingsplaatsen waar elke stem kan worden gehoord’.

Zo’n stem kan een onverwachte mening uiten. Kramer toont een dia, met vogels op een waslijn. Eén van die vogels, die ze “Harry” noemt, hangt op zijn kop. ‘Je eerste reactie is nu waarschijnlijk, wat een raar antwoord heeft Harry op deze situatie. Doe eens normaal! Echter, als je niet naar minderheidsstemmen zoals Harry luistert, krijg je onherroepelijk herrie. Weerstand, zo noemen verandermanagers dat dan. Feitelijk gaat het echter om een afwijkende mening, die nog niet is gehoord. Doe je daar niets aan, dan zal Harry zich in toenemende mate gaan verzetten, te beginnen met het maken van grapjes en wellicht eindigend met sabotage. De corporate tribe verzwakt daardoor.’

Je moet in een organisatie daarom niet alleen aandacht geven aan sneezers die wenselijk gedrag vertonen, maar ook aan Harry’s die op het oog vreemd of zelfs ondermijnend gedrag laten zien. En wellicht kun je daarvan nog iets leren, want zo’n Harry kan je soms ook nieuwe wegen tonen.

Professionele identiteit
Afwijkende meningen horen, ook als die niet (lijken te) passen bij een beoogd verandertraject, is dus belangrijk. Bovendien, elk mens wil in zekere zin uniek zijn, en dus ruimte hebben voor een eigen inbreng.

‘Mensen zoeken enerzijds overeenstemming , anders worden ze eenzaam,, maar willen ook niet opgaan in de massa’. Aan het woord is Manon Ruijters, adviseur bij Twijnstra Gudde en schrijver van het boek Je Binnenste Buiten. ‘Die balans speelt een belangrijke rol bij het definiëren van de professionele identiteit, de verborgen regels die bepalen waar je als professional voor staat’, vervolgt ze. ‘Inzicht daarin is belangrijk nu organisaties werknemers willen die zelfsturend, veerkrachtig, wijs én excellent zijn.’

De totem van je organisatie goed kennen is volgens Ruijters slechts één onderdeel van je professionele identiteit (PI). ‘Bij PI gaat het om wie jij bent en wilt zijn, het vak wat jij uitoefent en de context waarin je dat doet.’

PI omvat drie componenten. Ten eerste de context waarin je werkt, je organisatie met alle (on)geschreven regels en manieren van doen. ‘Ten tweede jij als persoon, wat je meeneemt in je werk vanuit je opvoeding, je sociale ervaringen, wat je wilt toevoegen aan de wereld. En ten slotte jouw professie, met zowel de vakkennis, de praktijktheorie en je eigen specialisme. PI is daardoor iets wat door de professionals zelf moet worden ontwikkeld en onderhouden.’

Teams in bedrijven hebben een steeds vluchtiger samenstelling, ze worden steeds sneller gevormd en weer verbroken, stelt Ruijters. ‘Dit betekent dat er minder tijd is voor relatie-ontwikkeling. Leren gebeurt daarom steeds meer opgave-gericht.’

Als wavemaker kun je een positief ripple effect in een organisatie en zelfs de wereld veroorzaken  (foto gemaakt in Burgers' Zoo Ocean, Jaap van Ede)

Wavemakers
De mening van élke medewerker is in verandertrajecten belangrijk, maar nog belangrijker is de rol van de CEO. Die persoon kan een soort super sneezer zijn, die niet alleen een bedrijf, maar zelfs de omringende maatschappij via zijn of haar infectueuze en energieke gedrag beïnvloedt.

Hierover ging de bijdrage van Hans van der Loo, co-founder van de adviesbedrijven Betterday en EnergyFinder. Super sneezers heten in zijn vocabulaire wavemakers, en hij werkt aan een gelijknamig boek daarover.

Wavemakers zijn mensen die niet alleen adequaat reageren op de steeds sneller veranderende maatschappij, maar die daarbij zelf ook nog eens extra turbulentie veroorzaken. Denk hierbij aan de CEO’s van bijvoorbeeld SpaceX, Airbnb, Blablacar en Buurtzorg. Ook Rob Wijnberg van het journalistieke platform De Correspondent, zie het kader, zou je onder deze groep kunnen scharen, zij het op een veel bescheidener schaal.

Dodo’s, nono’s, zozo’s en gogo’s
‘Op deze tijd vol veranderingen reageren mensen op vier manieren’, stelt Van der Loo. ‘8% valt onder de categorie dodo’s. Zij besluiten als een vastgeroeste zombie hun resterende arbeidstijd vol te maken. 39% van de mensen verkrampt, dat noem ik nono’s. 33% valt onder de categorie zozo, zij zien vanuit hun comfortzone de boel aan. En tenslotte is er nog een groep van 20% gogo’s. Dat zijn mensen die energiek inspelen op de veranderingen.’

CEO’s die fungeren als wavemaker vallen in elk geval onder deze laatste categorie. Het zijn ware gangmakers, die inspireren en die bestaande regels en verhoudingen doorbreken. Oprichters van nieuwe totempalen, zo zou je ze in het jargon van Jitske Kramer ook kunnen noemen!

Positief vonken
‘Via 250 interviews in 16 landen hebben we geprobeerd om erachter te komen wat dat voor mensen zijn, deze wavemakers’, vervolgt Van der Loo. ‘Hun leiderschapsstijlen blijken heel verschillend. Toch zijn er ook vijf overeenkomsten. De eerste daarvan noemen we positief vonken. Wavemakers doen dingen die ze zélf graag willen, en ze doen dat met aanstekelijke passie, en soms ook met een maatschappelijk doel. Hun ambities zijn in elk geval torenhoog, er wordt gespeeld om te winnen. Het vierde kenmerk is dat wavemakers een besmettelijke kleefkracht hebben, het zijn netwerkers en koningen van de social media. Tenslotte zijn het zonder uitzondering scherpe geesten, die een wetenschappelijke houding hebben. Aannames toetsen ze steeds zo snel mogelijk.’

Leiderschap
Van der Loo blijkt niet de enige die onderzoek doet naar bevlogen leiderschap. Schrijver, opleider en gedragswetenschapper Ben Tiggelaar doet dit ook, maar dan onder het kopje “positief leiderschap”.

Tiggelaar richt zijn vizier vooral op bedrijven die de wereld helpen verbeteren. Hij verklaart zelf waarom. ‘Walmart, Shell en Apple hebben omzetten die vergelijkbaar zijn met respectievelijk Noorwegen, Finland en Griekenland. Als je zo’n invloed hebt, brengt dat een grote verantwoordelijkheid met zich mee, vind ik. Bovendien verwáchten consumenten dat ook. Wereldwijd hebben zij evenveel vertrouwen in bedrijven als in ngo’s, en zelfs meer dan in overheden of de media. 80% vindt bovendien dat bedrijven maatschappelijke problemen moeten helpen oplossen.’

Tiggelaar vraagt ons om te bedenken wie een positieve invloed op ons had. ‘Denk bijvoorbeeld aan een leraar die je inspireerde. Zo’n ervaring heeft een ripple effect. Je gaat zelf ook anders kijken, en mensen op dezelfde manier positief infecteren. Het effect wordt zo veel groter dan het initiële effect van die leraar op jou alleen.’
Positieve leiders veroorzaken een soortgelijke wave. Zij hebben niet alleen een gunstige invloed op hun directe omgeving, maar ook op hun bedrijf en zelfs op de omringende wereld. ‘Die effecten moeten echter wel consistent zijn. Je kunt bijvoorbeeld niet aardig zijn op het werk, maar er thuis een potje van maken. Alles wat je doet moet in lijn zijn met de persoon die je wilt zijn.’

82.000 werkuren
In je leven maak je pakweg 82.000 werkuren. Die kunnen maar beter ergens over gáán, stelt Tiggelaar. ‘Ondernemen is meeting needs at a profit, en daarbij gaat het niet alleen om het vervullen van de klantbehoeften. Maatschappelijk verantwoord ondernemen hoort er ook bij. En dat kan, want dit blijkt ook goed uit te pakken voor de bedrijven zelf.’    

Uit onderzoek blijkt dat de direct leidinggevenden de productiviteit, tevredenheid en betrokkenheid van hun ondergeschikten het sterkste beïnvloeden. Helaas is die invloed in maar liefst 68% van de gevallen negatief, het tegengestelde dus van positief vonken!

Hoe dat tij te keren? ‘Dat kan via kleine dagelijkse interacties. Als teamleider kun je er bijvoorbeeld voor zorgen dat je per kwartaal iedereen minimaal tien minuten één-op-één spreekt. De eerste vraag die je dan stelt is: hoe gaat het met je? Zo kun je ook de in dit artikel genoemde sneezers vinden. Vaak zijn dat de mensen die hun werk niet primair zien als inkomstenbron of als een manier om progressie te maken, maar als een roeping. Denk bijvoorbeeld aan een schoonmaker die wil bijdragen aan minder infecties in een ziekenhuis.’

Kleine stapjes zetten kan dus helpen. Ook jezelf een “openbaring” gunnen, door bijvoorbeeld eens naar een ontwikkelingsland op vakantie te gaan, kan inspiratie geven. ‘Verder is het belangrijk de bedrijfsomgeving aan te passen. Die omgeving lokt namelijk bepaald gedrag uit en zo kun je dat dus ook beïnvloeden. Daarom is een organisatieverandering in feite gemakkelijker dan individueel gedrag wijzigen.’  

Tenslotte is het verstandig om de resultaten van wat echt de bedoeling van je bedrijf raakt, op te nemen in het jaarverslag. ‘Philips berekent bijvoorbeeld het aantal levens dat zij positief hebben beïnvloed. En het NRC maakt inmiddels een journalistiek jaarverslag.’  

¹) Het woord sneezer lijkt wellicht op een gebrekkige vertaling naar het Engels van "niezers", niezende mensen. Dat wordt er ook mee bedoeld, maar het Engels kent dat begrip in die betekenis niet (wel to sneeze, niezen). Op navraag meldde Jeroen Busscher dat sneezer in de betekenis van "niezer" komt van de marketing goeroe Seth Godin. Hij bedoelt hiermee mensen die een vernieuwend idee of product helpen verspreiden. Hun gedrag is aanstekelijk voor een grote groep mensen en zorgt zo voor een hefboomfunctie.

Wavemaker “De correspondent” schudt de journalistieke wereld wakker

Rob Wijnberg, hoofdredacteur en oprichter van “De Correspondent”, is een voorbeeld van een wavemaker, zie het hoofdartikel. Een wavemaker is iemand die niet alleen energiek inspeelt op snelle veranderingen, maar deze ook nog verder aanjaagt. Interessant is daarbij, dat Wijnberg zelf aangeeft dat het innovatie-tempo in deze wereld niet versnelt, maar dat slechts de variatie toeneemt. Er komen dus steeds meer nieuwe manieren om hetzelfde te doen. ‘Als je in 1880 de wereld verliet en je kwam in 1930 terug, dan zag je pas échte verandering’, aldus Wijnberg.  

“De Correspondent” is een journalistiek platform zonder reclame-uitingen, en met betalende leden, die zelf bijdragen aan de artikelen. Er is dus sprake van co-creatie met de klant. Wijnberg vertelt over de ontstaansgeschiedenis. ‘Ik begon met de vraag: hoe verander je een industrietak, waarin alles traditie ademt. Om inspiratie te krijgen bezocht ik diverse conferenties. Die bleken over alles te gaan, behalve over de journalistiek zelf. Dat vond ik merkwaardig, want het vertrouwen in de media is lager dan in politici. Is dat terecht, vroeg ik me toen af. Klopt het dat de journalistiek hyperig en oppervlakkig is?’

Olifanten in Burgers’ Zoo  (foto Burgers’ Zoo)

De belofte van journalisten is dat je, als je hun artikelen leest, weet wat er speelt. ‘Toen ik daar over ging nadenken, kwam ik tot de conclusie: die belofte wordt totaal niet vervuld. Integendeel, veel media vertellen juist wat er niet speelt, ze beschrijven de waan van de dag, de uitzonderingen dus. Je krijgt op die manier het weer voorgeschoteld, in plaats van het klimaat. Dit verklaart ook dat de media bijvoorbeeld de opkomst van Pim Fortuyn en de bankencrisis niet zagen aankomen.’

Om daar wat aan te doen, werd in 2013 “De Correspondent” opgericht. Dit is een online platform met diepgaande achtergrondartikelen, die in interactie met de lezers worden genaakt. De journalisten zijn daartoe tevens gespreksleiders.

Om soortgelijke waves te maken c.q. baanbrekende dingen te doen, geeft Wijnberg onder meer de volgende tips. ‘Begin met de vraag wat je zou doen als jouw type bedrijf nog niet was uitgevonden. Hoe zou je dingen dan organiseren? Betwist ook op andere vlakken altijd de macht der gewoonte. Leden kunnen bijvoorbeeld onze artikelen gratis sturen aan hun vrienden, die vervolgens pas betalen als ze iets aan die artikelen hebben gehad. Traditioneel zou je denken dat dan niemand betaalt, maar dat blijkt niet zo. Verder helpt het als je een zekere naïviteit hebt. Als ik had geweten wat er allemaal bij zo’n mediaplatform komt kijken, dan was ik er waarschijnlijk niet eens aan begonnen.’