Login                    Nieuwsbrief  |   Agenda   |   Vacatures   |   Forum   |   Advies   |   Adverteer   |   Zoek
De Corporate Tribe
Bron: Procesverbeteren.nl
Lead & Change: Veranderen en leiden
De Corporate Tribe (voorkaft) Diepgaande boekbespreking De Corporate Tribe
Natuurlijk veranderen: leren van wat we al weten

Door Dr Ir Jaap van Ede, hoofdredacteur Procesverbeteren.nl, 02-01-2017

Alle organisatie-vragen zijn in onze vele culturen wel eens gesteld en op verschillende manieren beantwoord. We zijn dat in onze kantoren en fabrieken alleen vergeten, stellen Jitske Kramer en Danielle Braun in hun bestseller De Corporate Tribe. Je kunt omgangsvormen en rituelen van stammen oftewel tribes gebruiken, om daarmee veranderprocessen in bedrijven een natuurlijker verloop te geven. Ontsteek kampvuren, houd ghotla’s en organiseer rites de passage!

De Corporate Tribe is een origineel boek met nieuwe en verrassende inzichten. Toch ook een kanttekening: soms zijn de vertalingen van tribe-gedrag naar corporate-gedrag nogal kort door de bocht.


Al heel lang leven mensen in groepen of stammen. Elk van die tribes heeft een eigen cultuur. Zo’n cultuur kun je volgens Jitske Kramer en Danielle Braun, de schrijvers van het boek De Corporate Tribe, zien als een set van antwoorden op universeel voorkomende uitdagingen.

Jitske Kramer en Danielle BraunDe belangrijkste uitdaging in groepen is: hoe ga je in- en extern met elkaar en anderen om. Alle vragen waar zo’n groep tegenaan kan lopen, zijn inmiddels weleens gesteld en op verschillende manieren beantwoord. Er is dus niet één manier om iets te organiseren!

Culturele antwoorden
In De Corporate Tribe komt een, in het kader van deze website, interessant voorbeeld van twee van die ‘culturele antwoorden’ aan de orde. Lean denken en werken zit bij Japanners als het ware in de genen. Hun cultuur is doordrongen van precisie en zorgvuldigheid, waarvan onder meer Bonsai-boompjes en de geperfectioneerde Kata-bewegingen in vechtsporten uitingen zijn.

De Westerse samenleving is vanuit de christelijke traditie toleranter. Fouten mogen voorkomen, waarna je weer doorgaat. Zoiets kan leiden tot een cultuurclash. Een Amerikaans bedrijf bestelde ooit een aantal computerchips met een fouttolerantie van 2%, waarna de Japanners precies 2% van de chips onklaar maakten om aan de ‘vraag’ te voldoen!

Een soortgelijke cultuurclash kan zich voordoen bij een bedrijfsfusie. Dan is het belangrijk open te staan voor elkaars cultuur, door die te zien als één van de oplossingen voor dezelfde soort problemen. Dit leerde ik onlangs via een lezing van Jitske Kramer.

Leren van wat we al weten
Omdat in tribes en culturele groepen veel organisatie-mogelijkheden al zijn uitgevonden, kun je “leren van wat we al weten”. Dit wordt herhaaldelijk benadrukt in De Corporate Tribe. Het komt er kortweg op neer dat je leert van wat tribes in een soortgelijke situatie doen. Die ontsteken bijvoorbeeld kampvuren voor overleg, en hebben magiërs die overgangsrituelen doen!

Culturen passen zich binnen tribes bovendien vanzelf aan. Dat is interessant voor verandermanagers, want als die groepsgedrag willen veranderen, stuiten ze steevast op weerstand! Doen deze verandermanagers iets verkeerd? Als je De Corporate Tribe leest zou je denken van wel.

Weerstand is volgens de auteurs slechts een mening die niet is gehoord. Vaak gaat het dan om mensen die het goede van een bestaande cultuur willen behouden. Dit deed me denken aan Goldratt. Hij stelde dat weerstand ontstaat als de energie die iemand persoonlijk in verandering moet steken, niet opweegt tegen de opbrengst.

White space
Antropologen brengen overtuigingen, regels en omgangsvormen tussen mensen in kaart. Die white space is volgens Kramer en Braun wat we cultuur noemen. Zij noemen zich corporate antropoloog. Een ‘gewone’ antropoloog bestudeert vreemde culturen. Een corporate antropoloog brengt op dezelfde manier relaties binnen bedrijven in kaart, en past vervolgens interventies toe om de bedrijfscultuur te veranderen.

Totem
Welke interventie passend is, hangt af van wat er met de totem of ‘ziel’ van de organisatie moet gebeuren. Wouter Hart, schrijver van het boek Verdraaide Organisaties zou zo’n totem de bedoeling van de organisatie noemen: wat is onze geschiedenis, waar zijn we van, en waarom zijn we er eigenlijk.

Bij een tribe maakt een totem de historie letterlijk zichtbaar, van beneden naar boven worden belangrijke gebeurtenissen zoals heldenverhalen afgebeeld.

Dat vind ik een interessant aspect. In veel bedrijven weten de medewerkers namelijk niet wat de historie en de missie van hun organisatie is, laat staan hoe ze daaraan kunnen bijdragen! Misschien is het daarom een goed idee om de missie op de één of andere manier zichtbaar te maken. In het Antonie van Leeuwenhoek ziekenhuis, één van de voorbeelden in het boek, is dat goed gelukt. Kunstuitingen benadrukken daar dat alles draait om de patiënt.

De Corporate Tribe (review)Titel: De Corporate Tribe

Auteurs: Jitske Kramer en Danielle Braun

Additionele informatie: Uitgeverij Vakmedianet, 339 pagina’s, eerste uitgave in 2015

Pro’s en Con’s:
++   Erg originele manier om naar verandermanagement te kijken

+     Nieuwe inzichten om veranderingsprocessen een natuurlijker verloop te geven

o     Het boek leest vlot, en je doet dat voor je plezier.
       De nuttige inzichten doorgronden kost echter vrij veel tijd,
       omdat het verandermodel een beetje ondergesneeuwd is geraakt tussen de vele tribe-verhalen.     

-     Vertalingen van het gedrag van tribes naar bedrijfssituaties zijn soms nogal kort door de bocht,
      ook ontbreken concrete verandercases.


Onderdompelen

Om te weten wat er aan de totem van een organisatie moet veranderen moet je je als verandermanager of consultant eerst ‘onderdompelen’  in de organisatie, stellen Braun en Kramer. Participatief observeren dus. Microverhalen c.q. opvallende gebeurtenissen worden daarbij verzameld, en later aanééngesmeed tot het grotere verhaal.

Dit is de eerste fase van de antropologische cultuurveranderaanpak die de schrijvers voorstaan. In antropologie-jargon heet deze fase emic: je gaat meedraaien in de organisatie om van binnenuit verschillende typen relaties in kaart te brengen.

Buitenstaander
In de tweede fase verschuift de aandacht naar etic, het perspectief van de buitenstaander. Het gedrag wordt nu geduid: waarom doen mensen zoals ze doen, en in hoeverre past dat bij de gewenste werkwijze. Interessant is dat het management een buitenstaander kan zijn als het gaat om de werkvloer en vice versa.

In de derde fase van de cultuurveranderaanpak wordt de diagnose gesteld: wat wordt het veranderverhaal, wat moet er aan de totem worden verbouwd. In de vierde en laatste fase volgen dan de interventies om de verandering te bewerkstelligen.

Het gaat in dit vier-fasen model om een cyclisch proces waarbij de genoemde stadia - emic, etic, diagnose, interventie - herhaaldelijk worden doorlopen. Hierbij zie ik een overeenkomst met de veranderaanpak van Jaap Boonstra. Ook hij pleit voor een stapsgewijze en zoekende aanpak, waarbij eerst de onderstroom van de organisatie wordt verkend, vergelijk dit met de emic-fase. Vervolgens moeten ook volgens Boonstra periodes van reflectie en interventie elkaar afwisselen.

Totempalen creëren, oppoetsen, hervinden, herstellen of ombouwen
Terug naar het boek. Volgens De Corporate Tribe komt een cultuurtransitie uiteindelijk neer op het creëren, oppoetsen, hervinden, herstellen of ombouwen van totempalen. Je gebruikt daarbij het eerdergenoemde vier-fasen-model om vast te stellen wat er moet gebeuren. Bij elk van de vijf mogelijke situaties passen vervolgens interventie-mogelijkheden, ontleend aan het gedrag van tribes. De vijf mogelijke cultuurtransities zijn:

  • Culturele creatie – De totempaal c.q. bedrijfscultuur moet nog worden gecreërd uit een kale boomstam, er is nog geen gevoel van gezamelijkheid. Typerend voor deze situatie is een startup. Een voorbeeld van een passende interventie is het formuleren van een goed oprichtingsverhaal. Dit is belangrijk want dit beïnvloedt nog járen de cultuur tot in alle uithoeken van de organisatie.

  • Culturele continuïteit – Het gaat goed, maar de totempaal moet worden ‘opgepoetst’ zodat de goede dingen die de organisatie doet naar buiten toe zichtbaarder worden.

  • Culturele heroriëntatie – De totempaal, de bedoeling van de organisatie, is als het ware zoek of verborgen. Bureaucratie moet daarom worden ontmanteld: we moeten terug naar waar we ooit vandaan kwamen. ‘Kampvuurgesprekken’ over zingeving passen daar bijvoorbeeld bij. Een consultant kan als ‘magiër’ optreden door na grondig onderzoek zijn bevindingen te onthullen.

  • Culturele healing – Bepaalde onderdelen van de totem zijn ‘stuk’, denk aan ongezond gedrag of verkeerde bedrijfsprocessen. Snijden en saneren kan noodzakelijk zijn. Eén van de tools die kan worden ingezet is de kgotla, een techniek die je op dorpspleinen in Botswana ziet. Hierbij vertelt de chief in een ronde kring wat de plannen zijn. Daarna vraagt een ‘raadgever’ of iedereen het goed heeft begrepen. Vervolgens kan iedereen zijn mening en wijsheid inbrengen, zodat zichtbaar wordt wat er speelt. Tenslotte neemt de chief een definitief besluit. Een alternatief voor een ghotla is deep democracy, een soort democratische variant.

  • Culturele transformatie – Er is een nieuwe totempaal nodig, omdat het helemaal anders moet. Rites de passages oftewel overgangsrituelen passen daar bijvoorbeeld bij.
Organisatieverandering komt neer op het creëren, oppoetsen, hervinden, herstellen of ombouwen van totempalenOrganisatieverandering komt neer op het creëren, oppoetsen, hervinden, herstellen of ombouwen van totempalen. (bron: boek De Corporate Tribe)


Kritiek

Het eerdergenoemde vier-fasen model om diagnoses te stellen - wat moet er met de totem gebeuren - staat pas middenin het boek. Mogelijk is dat gedaan om te voorkomen dat lezers, geconfronteerd met weer een cyclisch verandermodel, snel afhaken.

Dit leidt echter wel tot een punt van kritiek. De ‘zachte’ kant van het boek, de meeslepende verhalen over tribes, zit prima in elkaar. Dat verklaart volgend mij de grote populariteit van De Corporate Tribe, dat tot managementboek van het jaar 2016 werd verkozen. Er staan dertig verhalen in waarbij je ‘mee op reis’ gaat naar vreemde volkeren.

Er is volgens mij echter wel een risico dat je die verhalen met plezier leest en daar vervolgens niet meer mee doet dan af en toe eens roepen ‘dat we vaker rond het kampvuur moeten’. Het boek biedt weliswaar veel meer inzichten, maar om daar achter te komen wordt er nogal wat van de lezer gevergd. Daarom zou ik de suggestie van de auteurs dat je ook delen van het boek kunt lezen zeker in de wind slaan.

Ontvang samenvattingen van onze diepgaande praktijkverhalen
Wilt op de hoogte blijven van nieuwe artikelen?
Drie voordelen van gratis registratie:
  1. Elke twee maanden een nieuwsbrief met samenvattingen (maar natuurlijk geen andere mail)
  2. Alle artikelen altijd meteen en volledig lezen (sommige artikelen zijn deels afgeschermd voor niet-geregistreerden)
  3. Toegang tot 300+ praktijkcases procesverbetering
  4. Berichten op het forum kunnen plaatsen en opmerkingen toevoegen aan artikelen

Expeditie Robinson
Dat je moet zoeken naar de op zich nuttige inzichten, komt deels doordat de ‘harde’ kant van het boek naar mijn mening minder goed is uitgewerkt. Voorbeelden van veranderingstrajecten in organisaties, bijvoorbeeld één passend bij elke totem-diagnose, ontbreken bijvoorbeeld.

Verandering in groepen cq tribes is een natuurlijk proces, zo stelt het boek, en er is wat dat betreft geen verschil tussen een stam of groep uit een vreemde cultuur, en een afdeling in een bedrijf. Althans dat is de aanname. Klopt die wel? Daar wil ik hier wat dieper op ingaan.

Overal waar mensen in groepen samenleven ontwikkelen ze gedragsregels. Dat er daarbij een aantal generiek toepasbare principes zijn betwist ik niet. Integendeel, dat vind ik juist de belangrijkste meerwaarde van De Corporate Tribe.

Toch is er mijns inziens wel degelijk een verschil tussen een tribe of culturele groep en een bedrijfsafdeling. Soms lijkt een bedrijfsafdeling bijvoorbeeld meer op het televisiespel Expeditie Robinson. De deelnemers kiezen er dan weliswaar bewust voor om samen doelen te bereiken, maar vormen geen natuurlijke groep. De doelen worden bovendien niet door de deelnemers zelf bepaald en komen dus ook niet op natuurlijke wijze voort uit de groep. Denk bij opgelegde doelen in bedrijven bijvoorbeeld aan reorganisaties, fabrieksverhuizingen of een overgang naar digitaal werken.

Rite de passage
Maakt dat wat uit? Ja, denk ik, of beter gezegd: in bepaalde gevallen maakt dat wat uit. Laat ik dit duidelijk maken via een voorbeeld. In het boek wordt de rite de passage van jongen naar man in een tribe beschreven. Een jongen verlaat daarbij zijn dorp, ondergaat op een andere plek een aantal beproevingen en leert lessen, en keert tenslotte als man terug.

In het boek wordt deze rite de passage gebruikt om daar een variant van te ontwikkelen, geschikt voor het realiseren van een culturele transformatie van een bedrijf. Een consultant krijgt hierbij de rol van de sjamaan of priester. Die persoon begeleidt de overgangsfase, die in ‘het oerwoud’ plaatsvindt. De CEO of het afdelingshoofd treedt op als going concern leider, en behartigt de operationele belangen in ‘het dorp’. Medewerkers die zich in de overgangsfase bevinden, de ‘liminale fase’, zouden het meeste openstaan voor het leren van nieuwe zaken, omdat ze op dat moment geen gedefinieerde functie hebben.

Een flink deel van deze ideeën zijn denk ik best goed, maar als je echt kritisch bent wringt er toch iets. Om te beginnen wordt niet uitgelegd hoe je medewerkers in groepjes (het bedrijf moet immers ook blijven doordraaien) ‘het oerwoud’ in kunt sturen, waarna ze getransformeerd terugkeren.

Ten tweede is in de originele rite de passage (van jongen naar man) de eindbestemming bekend, en bij de sjamaan zelfs de route daar naartoe. Bovendien is het een veilig proces, lijkt me, waarbij zo’n jongen ook al jaren van tevoren weet dat het eraan komt. Bij bedrijfstransformaties weet je daarentegen de eindbestemming en de route niet, en weet iedereen ook niet zeker of er weer een leuke en passende functie in het verschiet ligt. Daarom vind ik de vertaling van de rite de passage naar de bedrijfssituatie nogal kort door de bocht, en dat komt vaker in het boek voor.

Toch leidt dit wel weer tot een nieuw inzicht. Immers, als je de verschillen in kaart brengt tussen bedrijfstransformaties en natuurlijke verandering, dan levert dat wellicht aangrijpingspunten op om veranderingsprocessen vloeiender te laten verlopen. Wellicht is dat een idee voor een Corporate Tribe, deel 2?

Originele invalshoek
Mijn eindconclusie: De Corporate Tribe is een opvallend origineel en vlot geschreven boek, waar verandermanagers ongetwijfeld inspiratie uit kunnen putten. Een aanrader dus. Het gaat om een voor mij nieuwe invalshoek: wat kunnen bedrijven leren van de (sociale) antropologie, de wetenschap die menselijk en cultuurgebonden gedrag bestudeert.

Na lezing van dit boek kijkt je nooit meer op dezelfde manier naar je eigen organisatie, denk ik. Wel moet je oppassen dat dit geen hype wordt, lees: een oplossing voor welk willekeurig veranderprobleem dan ook. Maar dat geldt denk ik voor elk nieuw managementidee.

Reactie Jitske Kramer en Danielle Braun op de recensieReactie van de auteurs op deze boekbespreking
‘Geen hapklare brokken, wél een nieuwe manier van kijken’

Dank voor dit uitgebreide review. We zijn heel blij en trots dat al meer dan 15.000 mensen De Corporate Tribe hebben gelezen. Regelmatig zeggen mensen dat ze daarna werkelijk anders kijken naar hun organisatie. Wij hebben er zeer bewust voor gekozen om in het boek het zwaartepunt te leggen op de verhalen vanuit de antropologie, om op deze manier nieuwe vragen en inzichten op te roepen.

De vertaling naar de organisatiecontext maken wij daarbij ook, maar wellicht niet zo concreet als in andere managementboeken. Niet via uitleg aan de hand van verandercases, maar via verhalen uit verschillende culturen, waardoor je de eigen organisatie beter leert kennen. Zoals in de review staat, vraagt het doorgronden van de vele nuttige inzichten wellicht wat tijd. En dat vinden wij juist wel mooi. Geen hapklare brokken, verklarende cases, of concrete stappenplannen. Maar een voor velen nieuwe manier van kijken, waardoor je met nieuwe antropologische ogen naar je eigen werkelijkheid kunt kijken. De mooiste inzichten vind je immers door met aandacht en nieuwsgierigheid in je eigen praktijk aan de slag te gaan. Zoals een antropoloog een nieuwe tribe leert kennen, kun je met behulp van de inzichten uit De Corporate Tribe ook door je eigen organisatie lopen. Safe travels!

Jitske Kramer en Danielle Braun, januari 2017

Aanvullingen lezers
Login om hieronder uw eigen bijdrage te plaatsen! Heeft u geen password, vraag dit eerst aan


Hulp nodig bij verandermanagement en leiderschap?

Verwijzen naar dit artikel op internet?
Gebruik als link: http://www.procesverbeteren.nl/change_management/De_Corporate_Tribe.php