Login                    Nieuwsbrief  |   Agenda   |   Vacatures   |   Forum   |   Advies   |   Adverteer   |   Zoek
TWI en Job Relations
Bron: Procesverbeteren.nl
Lead & Change: Veranderen en leiden
Job Relations (JR) is een vrij onbekend onderdeel van Training Within IndustryJob Relations: vergeten onderdeel Training within Industry (TWI)
TWI verbetert werkstandaarden én werkrelaties
Door Dr Ir Jaap van Ede, hoofdredacteur procesverbeteren.nl, 09-03-2021


Kun je menselijke conflicten, zoals het relatief onbekende Training Within Industry (TWI) onderdeel Job Relations (JR) suggereert, op dezélfde manier oplossen als productieproblemen? Dus objectief zoeken naar de bronoorzaak, en die vervolgens wegnemen? ‘Ik vroeg me hetzelfde af’, vertelt Geert Aulbers, manager HR en SPS bij Scania. ‘En ik ontdekte dat het antwoord ja is!’

Een nieuw en bondig boek, ‘Training within Industry - leidinggeven, trainen, verbeteren’, laat alle TWI-onderdelen in samenhang zien. Het bekendste onderdeel is Job Instruction (JI). Deze instructiemethode brengt bij trainingen niet enkel het wat, maar ook het waarom over. Zo ontstaat de wil om je aan werkstandaarden te houden, én om ze te helpen verbeteren met Job Methods (JM). De TWI-gereedschapskist is verder gevuld met een stappenplan voor Job Safety (JS) en het al eerder genoemde Job Relations (JR).

Het Training Within Industry (TWI) programma ontstond in WOII in Amerikaanse fabrieken. Het had tot doel om snel mensen te trainen, vaak vrouwen en boeren, die invielen voor de operators die vertrokken naar het front.

Later werd TWI omarmd door Toyota, en werd dit programma één van de fundamenten van het Toyota Productie Systeem en Lean. Standaard werkwijzen vormen namelijk de basis voor continue verbetering.

Vier componenten
Training Within Industry (TWI) bestaat uit vier componenten, allemaal in de vorm van een stappenplan:

  • Job Instruction (JI). Dit is een stappenplan om iemand een bepaalde standaard werkwijze aan te leren. De belangrijkste handelingen, inclusief het waarom, zijn daartoe van te voren vastgelegd in een soort checklist. Deze ‘taakanalyse’ wordt vervolgens door de instructeur gebruikt.
  • Job Methods (JM). Dit is een stappenplan om een standaard werkwijze (continu) te verbeteren, op basis van de bestaande middelen.
  • Job Safety (JS). Dit is een stappenplan om werkwijzen veliger te maken, en om veiligheidsincidenten te voorkómen, met een focus op het gedrag van de leidinggevenden.
  • Job Relations (JR). Dit is een stappenplan om werkrelaties te verbeteren. Tussen operators (of andere medewerkers) onderling, én tussen medewerkers en hun leidinggevenden.

Susanne Slenders, Gerard Berendsen en Carla Latijnhouwers werken allemaal bij TWI Instituut Nederland. In hun nieuwe boek ‘Training within Industry - leidinggeven, trainen, verbeteren’ , beschrijven ze alle vier de bovengenoemde componenten van TWI, én de samenhang daartussen. Ze doen dit op heldere en bondige wijze, van invoering tot toepassing, op slechts 80 pagina’s. Een prima introductie van TWI, met slechts één kanttekening: de voorbeelden zijn geanonimiseerd.

JI, JM, JS en JR kun je elk afzonderlijk invoeren, maar als je ze alle vier inzet, versterken de methoden elkaar.

De TWI-onderdelen Job Instruction (JR), Job Methods (JM), Job Safety (JS) en Job Relations (JR) versterken elkaar.Job Instruction (JR), Job Methods (JM), Job Safety (JS) en Job Relations (JR) versterken elkaar.     Bron: ‘Training within Industry - leidinggeven, trainen, verbeteren’


Job Instruction
Het bekendste onderdeel van TWI is Job Instruction (JI). In essentie is dit een stappenplan waarmee een trainer iemand één-op-één leert, om een bepaalde taak op een standaardmanier uit te voeren. Toepassing van JI is vooral nuttig, als variatie in de manier van werken leidt tot wisselende kwaliteit of zelfs productafkeur. Het is ook een goede methode om tijdelijke arbeidskrachten snel in te werken, om mensen op meerdere plekken inzetbaar te maken, of om een nieuwe productielijn zo probleemloos mogelijk op te starten.

Daarnaast kan met JI kennis in hoofden van ervaren operators, die binnenkort met pensioen gaan, worden behouden. Ter voorbereiding van JI wordt voor de betreffende taak namelijk beschreven welke handelingen het meest belangrijk zijn, en waarom. Hiertoe worden ervaren operators geobserveerd en bevraagd.

De zogenaamde taakanalyse die dit oplevert vormt de leidraad, weergeven op een taakanalyseblad, voor de instructeur. Het gaat niet om een complete werkinstructie zoals bij een One Point Lesson of een Standaard Operating Procedure (SOP). Het is meer een veredeld spiekbriefje: wat is de belangrijkste kennis die moet worden overgebracht. De taakanalyse omvat daartoe het wat, hoe en waarom voor de belangrijkste handelingen. Triviale zaken ontbreken.

Met zo’n taakanalyse in de hand zou je bijvoorbeeld iemand prima kunnen leren hoe je foutloos een bepaald type Corona-vaccinatie kunt toedienen. Dát is dan de uit te voeren taak. Ook het leren aantrekken van beschermende kleding tegen Corona en de volgorde daarvan is iets wat prima met JI zou kunnen worden onderwezen.

Ontvang samenvattingen van onze diepgaande praktijkverhalen
Wilt op de hoogte blijven van nieuwe artikelen?
Drie voordelen van gratis registratie:
  1. Elke twee maanden een nieuwsbrief met samenvattingen (maar natuurlijk geen andere mail)
  2. Alle artikelen altijd meteen en volledig lezen (sommige artikelen zijn deels afgeschermd voor niet-geregistreerden)
  3. Toegang tot 300+ praktijkcases procesverbetering
  4. Berichten op het forum kunnen plaatsen en opmerkingen toevoegen aan artikelen

Voordoen en nadoen
Het stappenplan bij JI, waarbij een aan te leren taak tenminste drie keer wordt voorgedaan en daarna tenminste vier keer wordt uitgevoerd door de leerling, is als volgt:

  1. Voorbereiden: Bereid de operator (of andere medewerker) voor op hetgeen hij of zij gaat leren, bijvoorbeeld door een verband te leggen met iets dat al bekend is.

  2. Voordoen én vertellen: Demonstreer drie keer hoe de taak moet worden uitgevoerd. De eerste keer wordt enkel het wat benoemd: de belangrijkste handelingen. De tweede maal worden per belangrijke handeling ook de ‘kernpunten’ benoemd. Dus het hoe, oftewel de zaken waar de leerling/operator op moet letten¸ inclusief de veiligheidsaspecten. De derde maal wordt per kernpunt ook uitgelegd waarom dit een kernpunt is.
    Bij JI leer je zo niet enkel op een standaardmanier werken, maar je gaat ook het belang daarvan begrijpen! Zo ontstaat de wil om je aan een standaard te houden. Het komt ook weleens voor, dat mensen wel begrijpen waarom je iets niet wilt (zoals haren in een voedingsmiddel), maar niet weten hoe je dit kunt voorkomen. JI lost ook dat probleem op.  

  3. Nadoen (learning by doing): De leerling voert de taak tenminste vier keer uit. De eerste keer gaat het enkel om de uitvoering, waarbij de trainer corrigeert indien nodig. Bij de tweede herhaling benoemt de leerling ook de belangrijke handelingen. De derde maal worden per belangrijke handeling ook de kernpunten daarvan benoemd. Bij de vierde en laatste herhaling beschrijft de leerling per kernpunt ook waarom dit aspect belangrijk is.  

  4. Opvolging: De verantwoordelijkheid voor de taak wordt overgedragen aan de leerling. Ook worden er afspraken gemaakt voor manieren om hulp in te roepen en voor periodieke audits.
Bij Scania Production Meppel wordt naast Job Instruction sinds kort ook Job Relations toegepastBij Scania Production Meppel wordt naast Job Instruction sinds kort ook Job Relations toegepast, zie vederop in dit artikel.   Foto: Niels Zomer Fotografie


Taakanalyses
Het principe van JI is inmiddels vrij bekend binnen de Lean community. Het lijkt op het oog wellicht vrij simpel. Wie kent immers niet het adagium ‘voordoen, meedoen, zelf doen’. De kracht van JI zit hem echter in de details en het verhaal dat de instructeur rondom de instructie vertelt.

Wil je JI echt goed toepassen, dan vergen met name de taakanalyses (hoe zien de werkstandaarden eruit) behoorlijk veel werk, Bij Johma kostte het maken van één taakinstructie in het begin bijvoorbeeld liefst een dag werk, en daarna moest dan nog worden begonnen met het trainen daarvan.

Voor deze inspanningen word je echter beloond. Na een training weten de operators namelijk niet alleen heel precies wat elke taak inhoudt, maar ook hoe ze die moeten uitvoeren en waarom. Door dat laatste krijg je niet alleen mensen die hun taken met dezelfde kwaliteit uitvoeren, maar beklijft dit ook, en er is de wil om je aan de standaard werkwijzen te houden.

Dit ‘weten van de hoed en de rand’ heeft nóg een voordeel: het enthousiasmeert om zélf verbeteringen voor te stellen. Als je immers begrijpt waarom je iets doet, dan leidt dit gemakkelijk tot ideeën om het nóg beter te doen!

Job Methods
TWI omvat daartoe een stappenplan om je te helpen verbeteropties te vinden, Job Methods (JM). Het stappenplan bij toepassing van Job Methods is:

  1. Recapituleer de belangrijke handelingen binnen een op dat moment gangbare standaard werkwijze.

  2. Plaats vraagtekens bij elke handeling: Waarom is die eigenlijk nodig, wat is het doel, waar moet het worden gedaan en wanneer, wie moet het doen en hoe?

  3. Bedenk een verbeterde werkwijze door handelingen te elimineren, te combineren, te herschikken en/of te vereenvoudigen.

  4. ‘Verkoop’ de nieuwe werkwijze aan je baas en je mede-operators. Check daarbij op de aspecten safetyqualityquantity en costs, en voer de nieuwe werkwijze tenslotte in als nieuwe standaard.

Het toepassen van de combinatie JI en JM, dus standaardisatie plus continu verbeteren, is een prima basis voor Lean. Het is misschien zelfs wel een basisvoorwaarde daarvoor!

Dat gezegd hebbende word je niet Lean door enkel TWI toe te passen. Dit komt door de manier waarop Job Methods (JM) verbetert, die is taak- en daardoor werkplekgericht. Er is daarbij een raakvlak met het reduceren van de bekende zeven verspillingen binnen Lean, en met 5S, binnen Lean de manier om gestructureerde en georganiseerde werkplekken te organiseren. De stappen van 5S zijn: Scheiden, Schikken, Schoonmaken, Standaardiseren en Stand houden. Waar 5S zich vooral focust op zaken (bijvoorbeeld gereedschappen) rónd een taak, concentreert JM zich vooral op het verbeteren van de uitvoering van die taak.

Lean is, in tegenstelling tot TWI, gericht op het vergroten van de waarde die via een complete 'vervaardigingsroute' richting de klanten stroomt. Taken efficiënter doen dankzij JI en JM maakt daar weliswaar deel van uit, maar nog belangrijker is een goede afstemming van de taken op elkaar, en zichtbaar maken waar de flow stagneert.

Voorkaft Training within Industry - leidinggeven, trainen, verbeterenJob Safety
TWI maakt de output van individuele schakels in een productieketen voorspelbaarder, en vergroot ook de veiligheid. Daartoe kent TWI een apart stappenplan, Job Safety.

Dit TWI-onderdeel komt op mij over als een sterk vereenvoudigde variant van Reliability Centered Maintenance.

De stappen bij de toepassing van Job Safety zijn:

  1. Spoor oorzaken van gevaar op, en breng de risico’s daarvan in kaart.
  2. Kies tegenmaatregelen, op basis van meerdere opties.
  3. Voer de geselecteerde tegenmaatregelen in.
  4. Controleer of het gevaar is weggenomen.

Het lezen van het eerdergenoemde boek, zie de afbeelding rechts, friste mijn kennis over TWI in korte tijd op.

Job Relations
Het interessantste vond ik de uitleg van het TWI-onderdeel Job Relations. Ik kwam dit namelijk nog niet eerder op een zo’n heldere manier tegen! Bovendien is dit een TWI-onderdeel dat maar weinig mensen kennen.

Bij toepassing van álle TWI-onderdelen vormt de werkvloer de kennisbron. Bij JI is de praktische kennis van de operators cruciaal bij het maken van de werkstandaarden, bij JM bij het genereren van verbetervoorstellen, en bij JS bij het in kaart brengen van gevaarlijke situaties.

Ook bij Job Relations (JR) is de werkvloer de kennisbron. Problemen tussen werknemers worden bij JR namelijk zo objectief mogelijk geanalyseerd, via observeren en door het stellen van vragen.

Als er conflicten zijn binnen een operationeel team, of tussen teamleden en de teamleider, dan is het logisch dat standaard (en veilig) werk, en het continu verbeteren daarvan, niet van de grond komt.

Vaardigheden trainen is daarom niet genoeg, de andere kant van de medaille is commitment. In de oorspronkelijke handleiding voor TWI uit 1944 schijnt al te hebben gestaan dat goede leiders zorgen dat mensen tijdig en op de juiste manier doen wat gedaan moet worden, omdat zij dit zélf willen!

Goede werkrelaties zijn daartoe essentieel. Daarbij is het belangrijk om operators als individu te zien: wat speelt er bijvoorbeeld buiten hun werk, en welke ambitie heeft iemand. Bij Toyota noemen ze dit respect for people. Leiders moeten mensen ‘ontwikkelen’ zodat ze steeds betere probleemoplossers worden, en hen desgewenst leiderschapsvaardigheden aanleren. Bij Lean is die aandacht voor de mens nog belangrijker dan de tools. Kan en wil iemand bijvoorbeeld wel continu verbeteren en zo nee, waarom niet.

Job Relations kun je zien als een basaal stappenplan voor respect for people. In essentie komt dit stappenplan erop neer dat je problemen tussen mensen vroegtijdig signaleert, zodat je oplossingen kunt zoeken voordat een probleem echt groot wordt!

Het toepassen van Job Relations (JR) betekent preventief ingrijpen bij (dreigende) conflictenHet toepassen van Job Relations (JR) betekent preventief ingrijpen bij (dreigende) conflicten door de root cause daarvan weg te nemen, in plaats van weg te kijken!
Bron: ‘Training within Industry - leidinggeven, trainen, verbeteren’


Go to the Gemba

Niet wegkijken dus, maar preventief ingrijpen, via het uit Lean bekende principe van Go to the Gemba: ga kijken op de plek waar het (in dit geval intermenselijke) probleem bestaat. Het stappenplan van JR is:

  1. Verzamel de feiten, praat daartoe met de betrokkenen en breng (zonder oordeel) meningen en gevoelens in kaart. Trek geen overhaaste conclusies. Stereotypering ligt op de loer. Situaties kunnen op elkaar lijken, maar toch anders zijn.

  2. Analyseer de feiten en de relaties daartussen, en onderzoek mogelijke acties en het effect daarvan op individuen en groepen.

  3. Onderneem actie.

  4. Controleer of de actie de organisatie ten goede kwam.

Basisregels
Daarnaast moeten leidinggevenden een aantal basisregels in acht nemen, te weten:
(a) medewerkers duidelijk laten weten wat er van hen wordt verwacht en hoe ze nú functioneren
(b) goede resultaten erkennen
(c) veranderingen tijdig aankondigen
(d) talenten optimaal benutten, en de verdere ontwikkeling daarvan niet blokkeren.

Door deze basisregels na te leven worden veel problemen al voorkómen.

Maar is er wél een (dreigend) conflict, dan is daar het JR stappenplan voor. Dit stappenplan vond ik intrigerend, in die zin dat het een intermenselijk probleem in feite net zo aanvliegt als een probleem met productkwaliteit bij de toepassing van Kaizen.

Dus: go to the gemba, verzamel feiten, bedenk tegenmaatregelen, voer de best lijkende maatregel door, en check tenslotte of die het gewenste effect heeft.

Wij danken onze partners/adverteerders, door hen kunnen wij onafhankelijke artikelen maken!
Willekeurige adverteerder Lean, ontdek hoe zij het gedachtegoed op deze website toepassen:

Ergo DesignErgo Design

Ergo Design ondersteunt de maakindustrie bij het ontwerpen en optimaliseren van productiefaciliteiten door
- opstellen van productie masterplannen, simulation-based scheduling. 
- ontwerpen van plant-layouts, lijnen en werkstations.
- optimalisatie logistiek, efficiency en ergonomie, faciliteren 'Lean-implementatie' 
Wij vergroten uw succes in termen van leverbetrouwbaarheid, kwaliteit en kosten. Toonaangevende (software) tools, zoals Delmia Process Engineer®, Factory Cad® (layout planning), Tecnomatix Plant Simulation® en 3D laserscanning worden ingezet. Opdrachtgevers zijn voornamelijk grote industriële bedrijven zoals Aldipress, Auping, DAF, Nefit, Philips, Remeha, Scania, Shell.

> Naar website

Relaties verbeteren
Zou je zo inderdaad ook relaties continu kunnen verbeteren, vroeg ik mij af. Dat lijkt bijna te mooi om waar te zijn!

Het boek geeft voorbeelden van alle TWI-methoden. Daarbij zit echter maar één (geanonimiseerd) verhaal over Job Relations, waarbij ook niet duidelijk wordt wat er nu precies is gedaan.

Ik ging daarom zelf, dus buiten het boek om, op zoek naar toepassingen van JR. Google leverde weinig op, een oproepje op LinkedIn evenmin.

Scania
De auteurs van het boek weten echter wél iemand, die JR gebruikt. Het gaat om Geert Aulbers, manager HR en Scania Productie Systeem bij Scania Production Meppel. Ik besluit hem te interviewen.

‘Het klopt dat je met JR op soortgelijke wijze intermenselijke problemen oplost als problemen in de productie’, vertelt Aulbers. ‘Dus eerst zo objectief mogelijk feiten verzamelen, en dan pas conclusies trekken. Sommige mensen doen dit overigens van nature al. Ik denk dan aan een teamleider hier, die opmerkelijk goed is in het oplossen van conflicten. Er zijn echter ook mensen die wel erg capabel zijn op technisch gebied, maar die, als ze promoveren tot leidinggevende, het voor Lean benodigde coachende management niet meteen in de vingers hebben. Met name voor hén is het stappenplan dat JR aanreikt heel geschikt. Ze kennen de insteek daarvan namelijk al, via de uitvoering van Kaizens bij productieproblemen. JR slaat een brug tussen technische probleemoplossing en conflictoplossing, zou je kunnen zeggen.’

Aulbers volgde zo’n drie jaar geleden een training Job Instruction bij TWI Instituut Nederland. ‘Daarna is de stap naar werkrelaties heel logisch. Toepassen van Lean betekent dat werkstandaarden continu verbeteren, en daardoor ook continu veranderen. Bij het oefenen met gewijzigde standaarden helpt Job Instruction, maar daarbij wordt vaak vergeten dat mensen gemotiveerd moeten zijn om zo’n training te volgen. Uitleggen waarom veranderingen nodig zijn, en helder zijn over wat je verwacht is een onderdeel van Job Relations. Als iemand zich niet houdt aan een werkstandaard, dan leidt dit vaak tot een conflict op de werkvloer.’   

Twee jaar gelden besloot Aulbers om, samen met een supervisor uit de productie, een JR-opleiding te gaan doen. ‘Ik kom uit de HR-hoek, dus mijn focus ligt van nature al op de menselijke kant van Lean. We waren, net zoals jij nu, benieuwd of je met JR ook menselijke arbeidsrelaties op een Plan-Do-Check-Act-achtige manier kunt verbeteren. Inmiddels ben ik tot de conclusie gekomen dat dit inderdaad kan.’

Geert Aulbers: Lean concentreert zich op het zichtbaar maken van productie-afwijkingen, maar voor afwijkingen in de omgang tussen mensen is vaak weinig aandachtGeert Aulbers: ‘Lean concentreert zich op het zichtbaar maken van productie-afwijkingen, maar voor afwijkingen in de omgang tussen mensen is vaak weinig aandacht. Job Relations richt zich daar op’    Foto: Niels Zomer Fotografie


Afwijkingen

Met JR kun je kleine conflicten snel oplossen, voordat ze escaleren. ‘Bij Lean concentreren we ons op het zichtbaar maken van afwijkingen in de productie, maar voor afwijkingen in de omgang tussen mensen is vaak weinig aandacht’.

Aulbers geeft een voorbeeld, hoe JR intermenselijke problemen tijdig zichtbaar maakt en oplost: ‘Een teamleider berichte zijn supervisor over een akkefietje tijdens een teamoverleg, er waren boze woorden gevallen. Daar wordt lang niet altijd wat mee gedaan. Zoiets heeft dan gevolgen: conflicten worden steeds minder uitgesproken, en de teamspirit verdampt. Nu ondernam de supervisor echter direct actie. Hij pakte het stappenplan van JR erbij, ging op onderzoek uit, en sprak met alle mensen uit het betrokken team. Eén teamlid bleek snel geneigd tot het geven van kritiek, en was nogal dominant aanwezig. Zelf was hij zich daar echter helemaal niet van bewust. Ook bleken er op privégebied zaken te spelen, waardoor hij prikkelbaarder was dan normaal. Toen dit eenmaal duidelijk werd, was de angel uit het conflict. Vervolgens werden er afspraken gemaakt met alle teamleden, om herhaling te voorkómen.’

Open sfeer
Wat JR gemeen heeft met technische probleemoplossing bij Lean, is dat er niet wordt gezocht naar schuldigen, maar naar zwakke plekken in het systeem, de wisselwerking tussen mensen in dit geval.

Je wilt dus het teamproces verbeteren. ‘Zo creëer je een open sfeer, en dat helpt om de bronoorzaak van conflicten te vinden. Bij toepassing van JR ga je als een soort rechercheur te werk, die objectief feiten verzamelt. Ik raad sterk aan om je bevindingen daarbij, en de conclusies die je trekt, op papier te zetten. Dit doe je op een groot vel papier. Dit is vergelijkbaar met de manier waarop je bij A3-management de route van een probleem naar tegenmaatregelen in kaart brengt. Het grote voordeel van die verslaglegging is, dat je een collega kunt mee laten kijken. Wellicht heb je immers een bepaald aspect over het hoofd gezien. Een andere tip is reflectie: check of jouw interventie het gewenste resultaat oplevert, en bedenk wat je zelf van het traject hebt geleerd.’

Op dit moment wordt JR nog niet breed toegepast binnen Scania. ‘Hier in Meppel pakken we het betreffende stappenplan erbij, zodra we dat nuttig vinden. Toch ben ik er wel erg enthousiast over geraakt. Sterker nog, ik heb al een JR-training ontwikkeld die ik aan HR-adviseurs, supervisors en teamleiders kan geven!’

Tenslotte wijst Aulbers erop, dat ook ándere Lean methoden en verbetercycli kunnen bijdragen aan het verbeteren van intermenselijke relaties. Hij wijst op Toyota Kata, een stappenplan en bijpassend gedrag om, via een van te voren onbekend pad, al lerende en via kleine stapjes een hoger doel na te streven. ‘Dat doel kan technisch zijn, maar ook persóónlijk. Toyota Kata pas ik tegenwoordig ook toe bij re-integratie-trajecten.’

> Boek bestellen? ‘Training within Industry - leidinggeven, trainen, verbeteren’ is voor € 19,95 te bestellen bij TWI Instituut Nederland, door een mail te sturen naar info@twi-instituut.com


Hulp nodig bij verandermanagement en leiderschap?

Verwijzen naar dit artikel op internet?
Gebruik als link: https://www.procesverbeteren.nl/change_management/Training_Within_Industry_boek.php

Kepner-TregoePIT