Grolsch: Schaken terwijl het schaakbord verandert

Vroeger kon bierbrouwer Grolsch vertrouwen op standaarden: de capaciteit van deze productielijn is X, de leadtime voor levering van deze grondstof is Y. Met behulp van dit soort standaarden, die alle schakels in de supply chain met elkaar verbinden, vertaalde je een jaarplan naar een optimaal productieplan. En vroeger realiseerde je dat dan meestal ook!

De standaarden worden echter steeds minder betrouwbaar.

‘Inmiddels voelt het alsof je logistieke schaakbord, en de bewegingen die je stukken kunnen doen, zich continu wijzigt’, vertelt supply chain manager Ferran Ruiz. ‘Je ziet ook steeds slechter vooruit. Daarom richten we onze organisatie nu in om snel te reageren als er iets opdoemt uit de mist. Teams op verschillende plekken in onze supply chain schaken daarbij mee, maar er zijn wél spelregels.’  

Tot enkele jaren terug zag de wereld binnen en buiten Grolsch er deterministisch uit: gebeurtenissen uit het verleden voorspelden prima de toekomst.

‘Voor alle schakels in onze supply chain waren er standaarden qua doorlooptijd en capaciteit. Door die te verbinden had je een model van de toeleverketen’, vertelt supply chain manager Ferran Ruiz.

‘De standaarden moest je wellicht eens in het jaar aanpassen, maar verder kon je er vrij goed op vertrouwen. Als je wist welke producten je in een periode wilde maken, dan was snel duidelijk met welke productielijnen dat haalbaar was. Dit inclusief de best passende productievolgorde, bijvoorbeeld eerst lichtere en dan donkerder bieren.’

‘Welke biersoorten we op welke dag gingen maken wisten we ook ruim van te voren, en die planning kwam meestal uit. Je kende ook precies de lead time bij het bestellen van de benodigde verpakkingen en grondstoffen. Zelfs het effect van een promotieactie op de afzet van een bepaalde biersoort had voor ons toen geen geheimen. Alles voldeed aan een eigen standaard.’

Detailplanning
‘Een meerjarenplan kon je daardoor goed vertalen naar een detailplanning voor de komende maanden tot weken. 10 tot 15% capaciteit plande je in als reserve, om fluctuaties op te vangen. Zo kwamen we tot een zo efficiënt mogelijk gebruik van onze productielijnen, in de orde van 85 tot 90%. Met behulp van material requirements planning berekende je vervolgens, opnieuw met behulp van standaarden, wat je wanneer alvast moest bestellen om aan het productieplan te voldoen. Iets soortgelijks deed je om de behoefte aan personeel en transport in te schatten.’

Afbrokkeling
Recentelijk begon de afbrokkeling van deze overzichtelijke wereld. Niet alleen voor Grolsch, maar ook voor heel veel andere bedrijven!

‘Laat ik beginnen met de vraagvoorspelling. Allerlei factoren maken die steeds onzekerder. In juli 2021 werd bijvoorbeeld wettelijk vastgelegd, dat je niet meer dan 25% korting mag geven op alcoholhoudende dranken. Daardoor wisten we ineens niet meer precies, welk effect een bepaalde marketingcampagne heeft op de afzet. Dat lijkt een kleine verandering en als dat het enige zou zijn, was het ook geen probleem. Er zijn echter veel meer factoren die allemaal op elkaar inspelen.’

Standaarden waarmee je de supply chain van Grolsch kon voorspellen en plannen, worden steeds onzekerder.  Wat vandaag geldt, is morgen anders

Glazen bol
Tezamen laten die een vraagvoorspelling steeds meer lijken op kijken in een glazen bol.

‘Er is wél veel informatie, juist steeds méér. Dankzij ICT-systemen kun je bijvoorbeeld zien wat er in de horeca en bij onze toeleveranciers gebeurt. Zicht op de keten dus. De houdbaarheid van data wordt echter steeds korter. Je weet weliswaar beter wat er nú ketenbreed gebeurt, maar morgen kan er al iets onverwachts plaatsvinden. Tijdens de Covid19-pieken ging bijvoorbeeld de horeca dicht en nam ook het thuisgebruik af, want minder feestjes en borrels. Nu zien we in de horeca een enorme groei, maar blijft het thuisgebruik nog achter. Komt dit nu door de grens aan actie-korting in supermarkten, of door de toename van bierverkoop in de horeca? Die factoren zijn nauwelijks nog te onderscheiden.’

‘Momenteel is er bijvoorbeeld ineens meer dan 10% inflatie, waarvan onbekend is wat dit doet met het consumentengedrag. Daar bovenop hebben wij te maken met de opmars van speciaalbier. Daarbij gaat het dan ook nog eens om biersoorten waarvan de populariteit sterk fluctueert.’

Alle aspecten
De toenemende onzekerheid speelt niet enkel bij de vraag, maar bij álle aspecten van de supply chain.

‘Stel dat het je toch lukt om een redelijke vraagvoorspelling te maken. Dan weet je ook steeds minder goed, of je de daarbij passende mix aan biersoorten wel precies op tijd kunt maken en afleveren. Door de opmars van speciaalbier gaat het bijvoorbeeld om een mix die nog niet eerder voorkwam. Ook komen er nieuwe verpakkingswensen. Bijvoorbeeld two packs en four packs, in plaats van de bekende six packs. Daar kun je nieuwe machines voor nodig hebben, en die beïnvloeden dan weer op onbekende wijze de flow. Net zoals bij de vraagvoorspelling zou het effect daarvan beperkt zijn, als het om een aanpassing op één plek ging. Op de productievloer zijn er echter ook steeds meer veranderingen. Er komen steeds nieuwe kwaliteitseisen. Het schuim van een bepaalde biersoort moet bijvoorbeeld een x-aantal seconden blijven bestaan. Steeds vaker zijn er ook technische aanpassingen, of nieuwe veiligheidsprotocollen. Stuk voor stuk kleine wijzigingen, maar alles bij elkaar gedraagt een productielijn zich daardoor heel anders.’

Krappe arbeidsmarkt
Ook als je vraagvoorspelling redelijk klopt, én je productiepark theoretisch het productieplan aankan, dan ben je er - opnieuw - nog niet!

‘Door de steeds krappere arbeidsmarkt speelt ook de beschikbaarheid van mensen een steeds grotere rol. Er is sprake van een war on talent, iedereen wil de meest ervaren operators. Een efficiency van 80% van een productielijn kan bijvoorbeeld zijn gebaseerd op een productieteam van 5 ervaren operators. Mensen wisselen tegenwoordig echter vaak van baan, en er gaan natuurlijk mensen met pensioen. Daardoor komt het voor dat dezelfde productielijn ineens wordt bediend door maar twee ervaren operators en drie nieuwe mensen. Zoiets beïnvloedt natuurlijk de productiecapaciteit.’

‘Toeleveranciers van bijvoorbeeld verpakkingsmaterialen kampen met dezelfde soort problemen. Daardoor kan ik ineens een mailtje krijgen dat de lead time langer wordt, of dat het niet meer lukt om een bepaalde voorraadbuffer voor ons aan te houden. Daar moet je dan vlot op inspelen.’

Heb je het bier eenmaal geproduceerd, dan blijft er nog steeds onzekerheid. ‘Je weet dan nog niet, of je de mix aan bieren binnen een bekende tijd bij de horeca en de supermarkten hebt. Sterker nog, je weet tegenwoordig niet eens of er chauffeurs en vrachtwagens beschikbaar zijn en zo ja, tegen welke tarieven.’

Zelfs als het bier klaarligt voor distributie in het magazijn, is er nog onzekerheid: lukt het vervoer tijdig?

Schaak
Supply chain planners worden hierdoor steeds meer supply chain managers.

‘Iedere dag gebeurt er wel iets kleins of groters, wat we niet hadden voorzien. Bijvoorbeeld een levering die later komt, of minder mensen bij een productielijn. In 2021 was er bijvoorbeeld ineens een tekort aan blik.’

’Alles bij elkaar voelt het alsof je schaak speelt, en tegelijk verandert het bord en de mogelijkheden van je stukken. Door al die onverwachte wijzigingen kun je niet meer goed anticiperen.’

Wellicht is het coachen van voetbalteams, waarbij de spelregels en zelfs de teams continu wijzigen, een nog betere metafoor dan schaak spelen. ’Een productieteam kan bijvoorbeeld soms één bepaalde biersoort ineens niet meer maken, omdat een verpakkingsmateriaal of ingrediënt niet tijdig arriveert. Dat kun je vergelijken met een voetbalteam waarvan de spits een teenblessure oploopt. Die kan dan even geen vrije trappen nemen, maar is verder wel inzetbaar. Op dat soort situaties moet je als coachende manager flexibel inspelen.’

Naast het reguliere Grolsch bier worden er steeds meer varianten speciaalbier gemaakt

Artificial Intelligence
Is Artificial Intelligence (AI) wellicht een oplossing?, vraag ik. Dat soort software kan immers al doende leren steeds betere planningen te maken?

‘Voor één schakeltje in de keten, bijvoorbeeld één productielijn, biedt dat wellicht uitkomst. Maar als je onze hele supply chain met alle opties in zo’n AI-model stopt, wordt het een onbegrijpelijke brei met onbegrijpelijke uitkomsten. Je kunt moeilijk de hele wereld in een model stoppen.’

Wij danken onze partners/adverteerders, door hen kunnen wij onafhankelijke artikelen maken!
Ontdek bijvoorbeeld hoe onderstaande partij Supply Chain & Inkoop in de praktijk helpt brengen!

Cimpro

Technologie provider CimPro realiseert hard- en softwareprojecten voor de industrie, bouwend op een solide ervaring van 25 jaar. Wij maken enkel gebruik van innovatieve 'proven technology' van internationaal gerenommeerde leveranciers.

Het doel? Door digitalisering meer productiviteit, minder afval, lager energieverbruik, verbeterde omgevingsfactoren en een kleinere CO2-footprint. CimPro heeft kantoren in Nederland en België, en een team van engineers en consultants. Ook verzorgen wij opleidingen. Bedrijven zoals Mars, Janssen Pharmaceutica, AKZO Nobel en Dawn zijn trouwe klanten van ons.

> Naar website

> Toon andere adviseurs categorie Supply Chain & Inkoop

Mens
Voorlopig blijft het vooral de méns die creatieve oplossingen moet vinden. ‘Je staat er als supply chain manager echter niet alleen voor. Heel veel zaken kun je aan de werkvloer overlaten. Het productieteam uit het voorbeeld hierboven, mag dan bijvoorbeeld zelf besluiten om eerst een ander type bier te gaan maken. Een supply chain met heel veel van dit soort zelfsturende teams, ook op het gebied van bijvoorbeeld personeelsplanning, kan veel onzekere gebeurtenissen opvangen. Je hebt dan echter wel een structuur nodig, die aangeeft wat teams wel en niet mogen beslissen, en hoe ze met elkaar moeten samenwerken, alignment dus’

Kort cyclisch
In grote bedrijven met een (Lean) verbetercultuur zoals Grolsch is de structuur voor zelfsturing al grotendeels aanwezig. Teams beheren en verbeteren er namelijk al hun eigen standaarden. Blom Consultancy geeft Grolsch hierbij op dit moment ondersteuning.

Via kort cyclisch overleg worden actuele problemen besproken en tegenmaatregelen genomen. Denk bijvoorbeeld aan een Kaizen-team dat op zoek gaat naar de root cause van een probleem. Problemen die een team zelf niet aankan, worden doorgesluisd naar een hoger managementniveau.

Op heel veel plekken houden de teams dagstarts, bijvoorbeeld in de brouwerij, de verpakkingsafdeling en in het magazijn. Team vertegenwoordigers fungeren vervolgens als verbindende schakel tussen de verschillende ketenschakels en managementniveaus. 

Grondverf
‘Het handhaven en verbeteren van standaarden, zoals hierboven beschreven, is en blijft een belangrijk doel’, benadrukt Ruiz. ‘Hoe betrouwbaarder namelijk de verschillende schakels in de keten, des te efficiënter de flow, en hoe beter je dit kunt plannen. De oude manier van planning laten we dus niet helemaal los. Wel zien we dat meer en meer als een soort grondverf. Was er vroeger 80% standaardgedrag en 20% uitzonderingen daarop, nu neemt het aantal afwijkingen rap toe.’

‘Om daarmee om te gaan moeten we onze teams ook de mogelijkheid geven om, als dat nodig is, work arounds te vinden en door te voeren. Bij een afwijking probeer je die dan eerst als vanouds te herstellen, maar als dat even niet kan, dan speel je er zo slim mogelijk op in.’

Iedereen draagt zo een beetje bij aan hérplanning als dat moet. ‘Denk bij de metafoor van het voetbalteam aan iemand anders die de vrije trappen neemt. Naar ons vertaald kan dat bijvoorbeeld betekenen: een bepaald type bier eerder maken, en ander bier later. Als je al dat soort beslissingen eerst wilt laten fiatteren door (top)managers, dan reageer je veel te traag. Op dat moment kan de situatie al weer heel anders zijn. Het kost bovendien onnodig tijd en energie, én je benut de kennis op de werkvloer niet goed.’

De supply chain van Grolsch transformeert langzaam maar zeker tot een team of teams, die elkaar de bal toespelen om adequaat te reageren op onverwachte zaken.

Team of teams
‘We transformeren onze supply chain daarom tot een team of teams, die elkaar flexibel de bal toespelen. Voor de manier waarop, wanneer geef je bijvoorbeeld bij een probleem het stokje door, zijn er echter wél vaste spelregels. Het is dus zelfsturing op een gecontroleerde wijze. Voor elke schakel moet duidelijk zijn wat een team zelf mag aanpassen, en wanneer er eerst overleg nodig is op een sector-overschrijdend managementniveau.’

Supply chain managers moeten leren om het houvast dat standaarden lijken te bieden, los te laten, vindt Ruiz. ‘Die bepalen nu slechts je eerste zet. Daarna moet je inspelen op alles wat je niet had voorzien. Je moet ook accepteren dat je er soms náást zit. Vroeger was er planbare massaproductie, later werd de situatie complexer toen er veel biersoorten kwamen. Toch was ook dat aanvankelijk nog tot in veel detail planbaar. Nu moeten we leven met veel dynamiek en onzekerheid. Je initiële productieplan is niet meer dan een vertrekpunt. Vroeger haalde je continu een hoge efficiëntie van je productielijnen, nu is dat veel onzekerder.’

Toch blijft leverbetrouwbaarheid voorop staan bij Grolsch. ‘Onze klanten moeten zo min mogelijk en liefst niets merken van alle onzekerheid in de supply chain. We doen er alles aan dat iedereen in de horeca, én thuis, van lekker bier naar keuze kan genieten.’ 

Flexibel meebuigen vergt ICT-ruggengraat
Klinkt mooi, de teams in het hoofdartikel, die op hun plek in de supply chain zelfstandig beslissingen mogen nemen! Dat kan echter alleen als aan twee voorwaarden is voldaan:
1. Elk team heeft van te vóren zicht op het effect van een beoogde aanpassing.
2. Alles en iedereen wordt van wijzigingen op de hoogte gehouden.

Hiertoe is een solide én gebruiksvriendelijke ICT-ruggengraat een vereiste. Grolsch gebruikt als basis een combinatie van bekende softwarepakketten, bewezen technologie dus. Ze hebben dit echter aangevuld met zelfgebouwde user interfaces. Dankzij de vertaalslag die dat oplevert, ziet iedereen de gebruikelijke ‘bierzaken’ zoals biersoorten, retouren, (om)verpakkingen, kratten et cetera, plus wat er gebeurt als je iets aanpast. Alles in één handig overzicht.   

‘SAP is bij ons het ruggenmerg’, vertelt Ferran Ruiz. ‘Dat ERP-pakket hebben we al dertig jaar. We gebruiken voor de planning echter ook veel andere oplossingen, waarvan ik er zo een aantal zal noemen. Die hebben we gekoppeld aan onze SAP-ruggengraat. Koppelen doen we niet rechtstreeks, maar verloopt altijd via een I-hub. Het gaat om een tussenlaag of sluis, die vertaalslagen tussen data verzorgt.’

Elke wijziging raakt diverse aspecten van de supply chain. Die aspecten moet je vooraf kunnen beoordelen, en moeten bij doorvoering van een wijziging overal zichtbaar zijn.

Het team dat de demand planning doet, de vraagvoorspelling dus, doorloopt een maandelijkse cyclus waarbij er overlegd wordt met achtereenvolgens de marketeers en de accountmanagers. Tenslotte is er dan een integraal overleg, en begint de cyclus opnieuw.

‘We konden geen planningsysteem vinden dat onze “biertaal” spreekt. Vroeger deden we de demand planning met SAP Advanced Planning, nu is de motor daarachter MS SQL Server. Om het gebruiksvriendelijk te maken hebben onze Europese ICT-specialisten er een user interface aan toegevoegd.’

Het team dat de supply planning maakt, heeft de beschikking over een eigen gebruiksvriendelijke schil. ‘Ook deze user interface is gebaseerd op Excel. Denk nu echter niet dat we daar daadwerkelijk mee plannen. Dat gebeurt op de achtergrond met FICO Xpress optimisation engine. De interface geeft enkel op een voor ons als bierbrouwer begrijpelijke manier antwoord op vragen zoals: ‘als ik deze andere biersoort eerder ga maken, zijn de grondstoffen en de juiste kratten er dan wel op tijd’. Als je een aanpassing doorvoert, wordt die op de achtergrond verwerkt door FICO Xpress. De material requirements planning en eventuele bestellingen verlopen via SAP.’

Voor de productieplanning in detail, tot op de minuut, wordt Infor Advanced Scheduling (AS) gebruikt. ‘Als ons schedulingsteam een wijziging aanbrengt in Infor AS, dan wordt die teruggesluisd naar SAP. Zo blijft de administratie van bijvoorbeeld voorraadniveaus altijd op orde.’   

‘Het distributieteam gebruikt Navitrans, en het warehouseteam wordt ondersteund door SAP EWM. De personeelsplanners gebruiken Rostar CAS als standalone applicatie.’