Login                    Nieuwsbrief  |   Agenda   |   Vacatures   |   Forum   |   Advies   |   Adverteer   |   Zoek
Lean Six Sigma Black Belt (boekbespreking)
Bron: Procesverbeteren.nl
Lean Six Sigma: Slanke én perfecte organisatie
Boekenserie Climbing The MountainBoekbespreking Lean Six Sigma Black Belt, editie 2021
Gericht & meetbaar naar de verbetertop

Door Dr Ir Jaap van Ede, hoofdredacteur procesverbeteren.nl, 19-05-2021

Ir Dick Theisens publiceerde een indrukwekkende boekenserie voor Lean Six Sigma procesverbeteraars, op het Yellow, Orange, Green en Black Belt niveau. Ik las de nieuwe en herziene Nederlandse versie van het - meest diepgaande - Black Belt boek!

De overkoepelende titel van de serie, Climbing the Mountain, is goed gekozen. Belts zijn professionele procesverbeteraars. Volgens Theisens moeten zij hun organisatie opwerken naar opéénvolgende Operational Excellence (OpEx) niveaus. Vóór je daarna verder klimt, ‘zeker’ je de organisatie daarbij met een assesment.

De OpEX-niveaus worden beschreven door het Continuous Improvement Maturity Model (CIMM). Een Black Belt kan zo ‘klim gereedschappen’ kiezen, passend bij het niveau van de organisatie: structured (gestandaardiseerd), managed (verbeterend), predictable (voorspelbaar), capable (constant hoge kwaliteit) of sustained (blíjvend hoge kwaliteit).

De kracht van Lean Six Sigma komt goed uit de verf: áls je iets planmatig kunt verbeteren of veranderen, dan staat het in dit boek. Door rekening te houden met het CIMM-niveau weet je bovendien of je passende tools inzet. Zijn processen bijvoorbeeld nog niet gestandaardiseerd, en ga je dan diepgaand variaties daarin analyseren, dan bent je als een onervaren klimmer die meteen een steile wand op wil.

Er blijkt veel meer meetbaar te maken dan ik dacht. Niet elke proces- en gedragsverbetering is echter planbaar. Soms moet je gewoon iets proberen. Ook kun je mijn inziens soms best tools uit hogere CIMM-niveaus inzetten, alsof je vast een lijntje naar boven uitgooit!

Een boek schrijven over wat een Lean Six Sigma Black Belt, een fulltime projectleider en probleemoplosser op het gebied van deze verbetermethode, allemaal moet kunnen! Ga er maar aan staan.

Je moet dan immers niet één, maar twee verbetermethoden behandelen, te weten Lean en Six Sigma. En eigenlijk nog méér, want een Black Belt hoort ook wel het één en ander te weten over bijvoorbeeld de Theory of Constraints (TOC) en Total Productive Maintenance (TPM). Daar kwamen de laatste tijd Agile en Smart Industry bovendien nog bij.

Ir H.C. (Dick) TheisensBlack Belt handleiding
Ir Dick Theisens, directeur van Symbol BV en Master Black Belt, durfde het aan een Black Belt handleiding te maken.

Daarnaast bracht hij vereenvoudigde boeken uit voor Yellow, Orange en Green Lean Six Sigma Belts.

De serie kwam zeven jaar geleden in het Engels uit, en ik besprak kort daarna het Black Belt boek. Dit was toen al goed, maar er volgden diverse verbeterde edities.

Ik las nu de herziene Nederlandse versie, een dikke pil van 504 bladzijden. Daarin meer aandacht voor verandermanagement, de indeling is logischer, en sommige Lean en Agile tools zijn nu diepgaander uitgewerkt.

Route
Hoe word je eigenlijk een Black Belt, of, breder geformuleerd: wat is de beste route om – als individu én bedrijf -  een expert te worden op het gebied van Operational Excellence (OpEx)? In de woorden van Theisens: hoe beklim je de berg?

Uit de cases op deze site blijkt dat er eigenlijk geen standaardroute bestaat. De weg naar OpEx lijkt eerder op het steeds gedetailleerder invullen van een schilderij.

Onlangs deze kronkelige route is er toch een aanpak herkenbaar, die veel bedrijven hanteren. Daarbij worden processen eerst gestandaardiseerd met TPM-achtige tools zoals 5S en het meten van de Operational Equipment Effectiveness (OEE). Vervolgens wordt dan de flow vergroot met Lean-tools zoals Value Stream Mapping, en wordt de productie vraag gestuurd gemaakt. Als derde en laatste stap volgt dan het nastreven van perfectie met Six Sigma, en komt reductie van kwaliteitsvariatie voorop te staan.

Theisens volgt bij de beklimming naar OpEx ook ruwweg deze route. Dus eerst standaardisatie, dan flow, dan kwaliteitsbeheersing.

Naast OpEx is er natuurlijk ook innovatie nodig. Daarbij passen Agile-methoden, maar die staan slechts summier in het boek van Theisens. Wel is er aandacht voor ‘productiegericht’ ontwerpen, Design for Lean Six Sigma. Kun je vanaf het begin al Lean (efficiënt) produceren, én met een hoog Six Sigma kwaliteitsniveau, dan hoef je later veel minder zaken te verbeteren!

Piramides van Cheops
Lean Six Sigma Black Belt is in essentie een technisch boek vol verbeter tools. Toch is het geen dorre opsomming. Er is voldoende ruimte voor leuke quotes en feitjes. Wist u bijvoorbeeld dat de zijden van de piramides van Cheops, uit 2560 voor Christus, een afwijking van slechts 58 millimeter in lengte hebben? En dat de basis vlak is, plus of min slechts 15 millimeter? Een vroeg voorbeeld van kwaliteitsmanagement!
Een andere leuke opmerking betreft de houding van Japanners betreffende monozukuri, oftewel vakmanschap. In Japan kun je als metaal- of houtbewerker nét zo veel waardering krijgen als een kunstenaar.


CIMM
Voor de beklimming naar de OpEx-top gebruikt Theisens als routekaart het Continuous Improvement Maturity Model (CIMM), dat hij als open standaard onderbracht in de Lean Six Sigma Academy.

Het CIMM kent vijf OpEx-niveaus, waaraan aparte hoofdstukken worden gewijd. Daarbinnen zijn de daarin besproken tools, althans vanaf CIMM-niveau drie waarop gestructureerd verbeteren begint, dan weer ingedeeld volgens de DMAIC-projectfasen uit Six Sigma:

  1. Define: welke product- of proceseigenschap gaan we meten en verbeteren.
  2. Measure: hoe gaan we meten.
  3. Analyze: welke factoren beïnvloeden de kwaliteit het meest.
  4. Improve: zorg dat je meer grip krijgt op deze factoren.
  5. Control: zorg dat je terugval voorkomt.

Naarmate je op een hoger CIMM-niveau komt, kun je als Belt ingewikkeldere tools inzetten. Dankzij de indeling van het boek kun je gemakkelijk tools vinden passend bij de diepgang van jouw verbeterproject (CIMM 1,2,3,4, of 5) en bij de DMAIC-fase daarvan!

Elk hoofdstuk eindigt met een assessment, om te checken of je een bepaald CIMM-niveau hebt bereikt. Zo kun je je ‘zekeren' tegen een terugval. Elke assessment omvat een vragenlijst over procesaspecten, én een vragenlijst voor bijbehorende houding & gedrag.

Ook het gedrag wordt daartoe meetbaar gemaakt. Op in hoeverre dat kan, kom ik nog terug. De aandacht voor de mens is nieuw in deze boekversie, een goede toevoeging.

Het idee is, dat een bedrijf achtereenvolgens de CIMM fasen 1 t/m 5 doorloopt, en de structuur en volgorde in het boek sluit daarbij aan. Op zich heel logisch, want zo voorkom je dat je met een diepgaand Six Sigma project begint, terwijl je nog niet eens Lean bent en zelfs het laaghangende fruit nog niet hebt geplukt.

Raak je als procesverbeteraar de weg kwijt, dan helpen deze kaarten met DMAIC-stappenRaak je als procesverbeteraar de weg kwijt, dan helpen deze kaarten met DMAIC-stappen


DMAIC-kaarten
Mocht je als procesverbeteraar toch nog de draad kwijt raken - je hangt ergens aan de berg en je niet welk gereedschap je uit je rugzak moet pakken - dan zijn de nieuwe kaarten met samengevatte DMAIC stappen voor respectievelijk Lean en Lean Six Sigma verbeterprojecten handig, zie hierboven.

Toch ook een puntje van kritiek, of misschien meer een waarschuwing aan de lezer. Het boek gaf mij de indruk dat bedrijven zich vloeiend volgens de CIMM-route kunnen opwerken tot een World Class-organisatie. De overkoepelende ondertitel Climbing the Mountain versterkt dat gevoel. In de praktijk zullen bedrijven mijns inziens echter wisselend aan verschillende fasen van het CIMM werken. World Class worden is nu eenmaal een kwestie van vallen en weer opstaan.

Volwassenheidsniveaus
Het CIMM kent vijf "volwassenheids-niveaus". Hieronder vat ik deze samen, waarbij ik ze vrijelijk beschrijf op basis van mijn indruk na lezing van de bijpassende hoofdstukken:

  1. Structured – Lokale processen hebben een solide basis. Denk hierbij aan standaardisatie van werk, als fundament om verder te verbeteren, en aan het toepassen van 5S om gestructureerde en nette werkplekken te realiseren.

  2. Managed – er is een systeem om de, in niveau 1 gestructureerde, werkprocessen continu te verbeteren. Denk hierbij met name aan short interval management, lees: de bekende Lean verbeterborden en de korte dagstarts daarbij. Op die manier komen verstoringen en verbeteropties aan het licht. Die zijn dan een kans om werkstandaarden te verbeteren, via Kaizens (verbeteren in snel opéénvolgende kleine stappen). Go to the Gemba past hierbij: managers bezoeken daarbij frequent de werkvloer om zélf te zien welke problemen daar spelen.

  3. Predictable – Stabiele, voorspelbare en zichtbare waardestromen verbinden de werkstappen, die in niveau 1 en 2 respectievelijk gestructureerd en gemanaged gemaakt zijn. De flow van grondstoffen tot eindproducten wordt daardoor zichtbaar gemaakt, een voorwaarde voor Lean. Continu verbeteren gebeurt nu niet enkel lokaal, maar ook ketenbreed. Een Lean-tool zoals value stream mapping past daarbij. Naast de kleinere Kaizens uit niveau 2 worden er nu ook grotere Green Belt verbeterprojecten gedaan, volgens de DMAIC-projectfasen: Define – Measure – Analyze – Improve – Control.
    Ook worden er alvast (kwaliteits)meetsystemen ontwikkeld ten behoeve van niveau 4 en 5.
    Het machinepark, indien aanwezig, wordt betrouwbaar gemaakt door de toepassing van TPM en bijpassende OEE-metingen. Feitelijk is dit een vorm van standaardisering, en daarmee een verdieping van niveau 1.

    De vijf fasen van het CIMM (NL versie)
    De vijf niveaus van het CIMM     (bron: Lean Six Sigma Black Belt, H.C Theisens)

  4. Capable – Alle processen zijn in staat om nagenoeg altijd goede producten te leveren, bronnen van variatie worden daartoe teruggedrongen. De stabiliteit en voorspelbaarheid bereikt in de niveaus 1 t/m 3 was een voorwaarde om dat te kunnen doen!
    Naast de Kaizens en de Lean Green Belt-projecten uit niveau 3, worden er nu ook grotere Green en Black Belt (Lean) Six Sigma verbeterprojecten uitgevoerd, vaak top-down geïnitieerd. Statistische analyses spelen hierbij een belangrijke rol, om de omgevings- en procesfactoren op te sporen die de kwaliteit van processen het meeste beïnvloeden. Tegelijkertijd verschuift het kwaliteitsmanagement nu van van reactief naar pro-actief. Via statistical process control worden dreigende afwijkingen vroegtijdig gesignaleerd.

  5. Sustained – Ook de producten en de diensten zélf worden nu continu verbeterd. Bij compleet nieuwe producten of diensten wordt er naar gestreefd dat de bijpassende processen meteen al structured, managed, predictable en capable zijn. Je legt daartoe in gedachten al de route langs niveau 1 t/m 4 af.  Misschien levert niveau 5 uiteindelijk wel de grootste winst op. 80% van de productiekosten en 95% van levenscyclus-kosten worden namelijk bepaald door het ontwerp van producten en processen.

Ook de toepassing van Smart Industry valt onder niveau 5. Wellicht komt dit zo een beetje laat aan de orde. Vanaf niveau drie zou je mijn inziens bijvoorbeeld best aan de slag kunnen met bijvoorbeeld Robotic Process Automation. Maar het is in elk geval goed om eerst Lean te worden. Smart Industry zet je pas in als je gericht weet wat je wilt bereiken met digitalisering en robotisering.

Voorkaft Lean Six Sigma Black Belt, NL versie 2021Titel: Lean Six Sigma Black Belt
Ondertitels: Mindset, Skill set and Tool set – Climbing the Mountain

Auteur: Ir H.C. (Dick) Theisens.
Theisens studeerde werktuigbouwkunde aan de Universiteit Twente (1994). Vervolgens begon hij een lange carrière als consultant procesverbetering, in met name de automotive en hightech industrie. Theisens, momenteel directeur van adviesorganisatie Symbol BV, was ook betrokken bij de oprichting van de Lean Six Sigma Academy (LSSA). 

Additionele gegevens: gepubliceerd door Lean Six Sigma Academy, 504 pagina’s, 2021. Nederlandstalig.

De reeks Climbing the Mountain bestaat momenteel uit zes leesboeken en drie oefenboeken, naar keuze van het gewenste niveau (YB, OB, GB of BB). Er is ook een e-learning platform met extra informatie, oefeningen en circa 25 instructievideo’s.

Pro’s en con’s:
+ Logische indeling, op basis van de niveaus van het Continuous Improvement Maturity Model, met als subsecties steeds de DMIAC-projectfasen

+ Uitgebreide set van analytische en statische tools voor probleemoplossing. Deze tools zijn met name geschikt voor de hightech, automotive en procesindustrie, maar zijn ook daarbuiten prima bruikbaar, bijvoorbeeld in dienstverlenende organisaties.

o De kracht van het boek, gepland en gericht verbeteren, is tegelijk ook de zwakte. Er blijft altijd onzekerheid over, bijvoorbeeld betreffende marktontwikkelingen, menselijke relaties en cultuurverandering. Daarbij past beter een meer Agile benadering, in de zin van uitproberen en gaandeweg leren.

o Er bestaat een aanvullend boek met opgaven en antwoorden. De opgaven leren je om de in het boek beschreven tools te gebruiken. Dit maakt zelfstudie mogelijk. Hierbij wordt er wel van uit gegaan dat je beschikt over het statistische programma Minitab. De opgaven zijn eenvoudig en daardoor helder. Belts in opleiding zouden mijn inziens echter ook met een praktijkopdracht aan de slag moeten gaan, hetgeen bij Green en Black Belt opleidingen overigens gebruikelijk is. Daarvoor is dan een coach nodig, in de vorm van een ervaren (Master) Black Belt.

- Bij de tools wordt het waarom niet altijd even duidelijk belicht. Per tool zou een indeling in de vorm van waarom, randvoorwaarden en hoe handig zijn.

Bestellen?
De reeks Climbing the Mountain is via de reguliere verkoopkanalen te verkrijgen. Het Black Belt leesboek dat wij hier bespraken kost ongeveer 70 euro. Grotere aantallen boeken kunnen met korting bij de Lean Six Sigma Academy worden besteld, hun webshop is bereikbaar via lssa.ccvshop.nl.
Ga voor meer informatie of vragen over opleidingen en boekbestellingen naar Symbol.nl, of mail naar info@symbol.nl.


Verandermanagement
In het boek komen, naast de historie van procesmanagement, ook zaken zoals cultuurverandering en verandermanagement aan de orde. Dat is bijzonder, want Black Belt boeken blijven vaak beperkt tot een opsomming van probleem-analytische tools. De aandacht voor menselijk gedrag is bovendien groter dan in de Engelstalige versie van het boek die ik vier jaar geleden besprak, Nu worden bijvoorbeeld de leiderschapsprincipes van Covey en coachend leiderschap behandeld.

Het accent ligt wel nog steeds, wat je ook een beetje van een Lean Six Sigma-boek zou verwachten, op meetbaar en stapsgewijs veranderen, ook van gedrag. Dit inclusief assessments of dit goed verloopt.

Black Belts herleiden alles graag tot cijfers. Dingen meetbaar maken is dan de basis om te verbeteren! Six Sigma betekent dingen zo zeker mogelijk willen aantonen, en als het kan vooraf voorspellen welke impact een verbetering heeft.

Bij de bespreking van de eerste Engelstalige editie van het boek was ik hier nogal kritisch over. Niet elke proces- en gedragsverbetering is namelijk voorspelbaar en vooraf analyseerbaar. Soms moet je gewoon iets proberen, trial-and-error dus. Je onderbuikgevoel volgen is niet altijd uit den boze als je iets snel, veilig en tegen lage kosten kunt uitproberen. Zo verzamel je namelijk al doende meer feitelijke kennis. Aansluitend bij de metafoor van het boek beklim je dan een berg in de mist, maar wordt de route al klimmende steeds beter zichtbaar.

Zeker bij verandermanagement ontkom je niet aan trial-and-error. Sommigen zien zichzelf daarbij zelfs als een soort voetbalcoach. Veranderen als spel dus. Zodra het mensen betreft, krijg je te maken met het omgaan met emoties en het doorgronden van drijfveren. Ook draait dan alles om inspireren en coachen, zoals ex-Toyota manager Isao Yoshino benadrukt in Learning to Lead, Leading to Learn.

Ontvang samenvattingen van onze diepgaande praktijkverhalen
Wilt op de hoogte blijven van nieuwe artikelen?
Drie voordelen van gratis registratie:
  1. Elke twee maanden een nieuwsbrief met samenvattingen (maar natuurlijk geen andere mail)
  2. Alle artikelen altijd meteen en volledig lezen (sommige artikelen zijn deels afgeschermd voor niet-geregistreerden)
  3. Toegang tot 300+ praktijkcases procesverbetering
  4. Berichten op het forum kunnen plaatsen en opmerkingen toevoegen aan artikelen

Mens
Bij procesverbetering wordt het belang van de mens steeds groter ingeschat. Dick Theisens gaat mee in die trend. In het voorwoord van de nieuwe editie staat nu: ‘het toepassen van verbetertechnieken is slechts één kant van het verhaal, het is belangrijk om je te realiseren dat het creëren van een continue verbetercultuur minstens zo belangrijk is’.

Dit onderstreept Theisens door het thema gedragsverandering nu overal te laten terugkomen. Maar... meten blijft nog steeds dé basis voor weten. In het voorwoord schrijft Theisens namelijk ook: ‘Hoe zou het zijn om te werken in een organisatie waarin alles voorspelbaar verloopt?’

Dit is natuurlijk een utopie. Je hoeft immers alleen maar naar de covid-crisis te kijken, en je weet dat er altijd veel onzekerheid overblijft.

Variatie verminderen
Je kunt het echter ook omdraaien! Lean Six Sigma Black Belt is een boek vol met stappenplannen en tools om onzekerheid zo vér mogelijk terug te dringen. Of, beter geformuleerd, een boek dat je helpt om onnodige variatie te verminderen. En het is een boek dat je gericht laat verbeteren, met een duidelijk doel voor ogen: de top van de berg waarop je boven de concurrentie uitsteekt.

Planmatige verbeteraars, zoals Theisens, en ad-hoc verbeteraars, die een meer Toyota Kata-achtige aanpak of boerenverstand-benadering voorstaan, hebben in mijn ogen allebei een beetje gelijk. Als je ongericht verbeterd, en bijvoorbeeld blijft steken in dagstarts zonder duidelijke doelen gekoppeld aan de bedrijfsmissie, dan treedt er binnen enkele jaren verbetermoeheid op. Van de toepassing van Lean in organisaties die trots beweren dat hun medewerkers ‘50 verbetervoorstellen per jaar indienen’, hoor je later vaak weinig meer!

Leading prestatie-indicatoren
Je kunt bovendien veel méér meetbaar maken dan je denkt, leerde ik uit dit boek. Interessant vond ik in dat kader de uitleg over lagging (achterlopende) versus leading (voorspellende) prestatie-indicatoren. Voorbeelden van het laatste zijn bijvoorbeeld: het aantal veiligheidsincidenten, scores van leveranciersaudits, en de voortgang van opleidingstrajecten.

Leading indicators hebben een voorspellende waarde. Je kunt ze zien als een randvoorwaardes voor het bereiken van ‘harde’ resultaten zoals betere kwaliteit of een kortere doorlooptijd. Leading en lagging presatie-indicatoren kunnen op meerdere niveaus aan elkaar worden gerelateerd via X-matrixen. Zo wordt het wat gekoppeld aan het hoe, en kun je je vroegtijdig zien of je de goede kant op beweegt.

Geen flow, geen Lean
Het boek bespreekt een zeer uitgebreide set tools die een Black Belt –afhankelijk van het CIMM-niveau - kan inzetten om processen steeds weer een stukje perfecter te maken.

Het accent ligt daarbij op kwaliteitsverbetering. De Six Sigma tools worden nét wat diepgaander en completer worden besproken dan de Lean-tools. Maar ook Lean wordt helder uitgelegd, met leuke oneliners zoals “ervaar je geen flow, dan is er geen Lean”. 

Bovendien worden een aantal Lean en ook Agile-tools ten opzichte van de vorige editie nu diepgaander besproken. Voorbeelden zijn Toyota Kata, Training Within Industry, Visueel Management, Makigami en Scrum,

Als je elke tool en methode écht diepgaand zou willen behandelen dan zou een boek als dit duizenden pagina’s dik worden. Het is bovendien bedoeld als studieboek. Als je de bijpassende opleiding volgt, dan krijg je vast meer achtergrondinformatie. En je kunt je natuurlijk ook zélf verder in je favoriete tools verdiepen.

Wat, waarom en hoe
Wel zou het handig zijn, als bij elke tool kort het wat, het waarom, eventuele randvoorwaarden en het hoe wordt uitgelegd. Nu is dat namelijk niet altijd even helder.

Om duidelijk te maken wat ik bedoel, een voorbeeld van hoe dat eruit zou kunnen zien:
Wat: process mining 
Waarom: Inzicht verwerven in het daadwerkelijke verloop van een proces, op basis van historische data. Zo kun je bottlenecks opsporen, en die daarna eventueel verder analyseren met Lean Six Sigma.
Randvoorwaarde: Een goede, dus betrouwbare, event log in je ERP-systeem
Hoe: Process mining software, waarin je de bovengenoemde event log importeert en analyseert.

Met name het waarom is voor mensen die bepaalde gereedschappen niet kennen niet altijd even helder. M.b.t. Agile beperkt het boek zich tot wendbaarheid inzake productontwikkeling, Technisch klopt de beschrijving van de (Scrum)-teamsprints in dat kader wel, maar ik ben bang dat nu veel lezers het waarom missen: stapsgewijze productontwikkeling, met frequente feedback van de (potentiële) klant, om zo producten te ontwikkelen die beter bij de klantwens aansluiten.

M.b.t A3 management.mist dat dit niet alleen een managementmethode is die problemen oplost, maar ook van de betrokken procesverbeteraars betere probleemoplossers maakt. De visualisatie van de projectvoortgang op het A3-formulier dient dus niet alleen om collega’s op de werkvloer te laten meedenken, maar maakt ook het denkproces van de probleemoplosser zichtbaar voor zijn of haar coach. Toyota Kata doet eigenlijk hetzelfde, maar dan voor kleinere verbetertrajecten

Het UMCG past al heel lang Lean Six Sigma toe Het boek dat we op deze pagina bespreken is een leerboek. Als u een zich een beeld wilt vormen van Lean Six Sigma in de praktijk: Het UMCG ziekenhuis is één van de vele cases.


Revival Six Sigma

Het is geen probleem dat niet álles rond Lean en andere verbetermethodes naast Six Sigma aan de orde komt. Daarover kun je veel aanvullende informatie vinden in andere boeken, en natuurlijk ook op deze website. Dat geldt overigens ook voor verandermanagement, zie ons site-gedeelte over Lead & Change.

Bovendien wordt er mijns inziens de laatste jaren erg veel aandacht besteed aan Lean, waardoor Six Sigma een beetje ondergesneeuwd raakt. Een revival van Six Sigma om de kwaliteit te verbeteren lijkt me daarom geen slecht idee. Daar draagt dit boek zeker aan bij!

Het boek toont overduidelijk de kracht van Six Sigma, als aanvulling op Lean: Je bepaalt bij Six Sigma eerst wat van waarde is voor de klant, en je zet vervolgens een betrouwbaar en bijpassend meetsysteem op. Vervolgens laat je dan diepgaande statistische analyses los op sets van meetwaarden, om te bepalen welke factoren de kwaliteit het meeste beïnvloeden. Dat vertelt je uiteindelijk aan welke knoppen je kunt draaien om de kwaliteit te verbeteren, c.q. constanter te maken.

Statistische analyses
De benodigde statistische analyses komen in het boek uitgebreid aan de orde als onderdeel van CIMM-niveau 4. Wie het bijpassende gedeelte leest moet niet bang zijn voor termen zoals chi-square distribution, poisson distribution, bernoulli trail en attribute agreement analysis!

Statistiek is een krachtig middel, maar je kunt er ook fouten mee maken, denk bijvoorbeeld aan de gerechtelijke dwaling bij de zaak Lucia de B. Het boek waarschuwt voor dat risico. De nauwkeurigheid van het meetsysteem dat je gebruikt moet bijvoorbeeld veel groter zijn dan de variatie die je ermee in kaart wilt brengen.

Minitab
Om opdrachten boven het CIMM3-niveau in het aanvullende oefenboek te doen, is het een vereiste dat u beschikt over het statistische programma Minitab. Dat reduceert de kans op rekenfouten.

Hoewel de achterliggende formules wel in het boek staan, kent de Black Belt die deze gebruikt niet écht de achtergrond (het wiskundig bewijs) daarvan. Misschien is dat niet altijd nodig: om auto te rijden hoef je immers ook de techniek onder de motorkap niet te kennen. Toch blijft het riskant, vind ik. In elk geval zou het geen slecht idee zijn als Green en Black Belts tijdens hun opleiding een paar statistische problemen zouden moeten oplossen met alleen pen en papier. Sterker nog, als je op de middelbare school niet goed was in kansrekening, is het denk ik geen goed idee om Black Belt te willen worden. Je kunt je dan denk ik beter beperken tot het Green Belt niveau, wat je overigens niet hoeft te weerhouden om een expert (sensei) te worden als het gaat om Lean. Dat vergt namelijk vooral logistiek gevoel, in combinatie met sociale vaardigheden.

Reactie Dick Theisens op de bespreking van zijn boek
Vallen en weer opstaan, maar uiteindelijk een fantastisch uitzicht

Ir H.C. (Dick) TheisensDick Theisens: ‘In de afgelopen 15 jaar dat ik met dit vakgebied bezig ben, kom ik bij organisaties steeds dezelfde vraag tegen: “Waar staan we momenteel en hoe moeten wij verbeteren?”. Over dit onderwerp zijn de afgelopen jaren honderden boeken gepubliceerd. Mijn boek onderscheidt zich doordat het een holistisch overzicht geeft van alle methoden en technieken die in de afgelopen 100 jaar met succes zijn toegepast. Daarbij gaat het om een combinatie van concrete technieken enerzijds, en het meenemen van de medewerkers in een dergelijk traject anderzijds’

‘Ik ben het met Van Ede eens dat de weg naar de top gepaard gaat met vallen en weer opstaan. De instrumenten lijken een vloeiende lijn te beschrijven, maar niets is minder waar. In het begin wordt al aangegeven dat de beklimming niet recht en eenvoudig is. Het is dan ook niet de bedoeling dit boek in één keer uit te lezen. Het advies is om te beginnen met het lezen van de eerste drie hoofdstukken. Dit zal inzicht geven in de vijf CIMM niveaus, en laten zien op welk niveau uw organisatie momenteel opereert. Dit verduidelijkt welke hoofdstukken nu interessant zijn om te lezen en welke technieken nuttig zijn om toe te passen’

‘Ik ben het met Van Ede eens dat de factor “mens en organisatie” een erg belangrijk aspect is. De eerste 3 hoofdstukken gaan daarom in op het bepalen van de strategie en de veranderkundige aspecten. Vervolgens worden in hoofdstukken 4, 5 en 6 de eerste drie CIMM niveaus behandeld. Hierin wordt o.a. aandacht besteed aan 5S, TQM, Kaizen en Lean instrumenten. Deze hoofdstukken zijn ook voor niet-Black Belts meestal goed te volgen. Hoofdstuk 7 en 8 gaan flink de diepte in. Daarin komt de focus te liggen op het reduceren van variatie met behulp van statistische Six Sigma technieken. Dit gedeelte is alleen bedoeld voor de echte Black Belts. Het is overigens inderdaad zo dat veel Green en Black Belts zich te veel laten leiden door de analyses die programma’s Minitab produceren, zonder zelf goed te beseffen en te begrijpen hoe deze analyses tot stand komen. In het boek wordt overigens niet alleen uitgelegd hoe je de Minitab vensters moet invullen, maar worden ook de achterliggende formules weergegeven’

‘Tot slot: de beklimming naar de “top van de berg” is moeizaam. Die weg zit vol met technische en organisatorische obstakels. Die zul je gaandeweg moeten ontdekken en stuk voor stuk wegnemen. Tegelijkertijd is het ook een interessante reis, leerzaam en bevredigend. Houdt hierbij het doel altijd in het oog: “het fantastische uitzicht”!’


Schat aan informatie
Recapitulerend vind ik Theisens’ boek, mits je je bewust bent van de grenzen van voorspelbaarheid, een prima boek voor (het opleiden van) Lean Six Sigma Black Belts. Ook kan het als naslagwerk dienen als je vastloopt bij een bepaalde probleemanalyse.

De opzet is logisch en het boek bevat een schat aan informatie. Er staat bijvoorbeeld een uitgebreide beschrijving in van Design of Experiments (DOE). Dit is een manier om met een zo gering mogelijk aantal metingen te achterhalen welke procesparameters de kwaliteit het sterkste beïnvloeden. Zelfs evolutionary operation komt daarbij aan de orde: experimenten tijdens de productie, door parameters binnen veilige grenzen een heel klein beetje te variëren. Hier verraadt zich de achtergrond van Theisens als ingenieur werktuigbouwkunde. 

Honderden pagina’s vol met tools voor probleemoplossing, van eenvoudige Lean-tools tot diepgaande analytische Six Sigma gereedschappen. Met in deze vernieuwde editie ook veranderkundige tools. Dat moet haast wel ideeën opleveren voor procesverbetering in uw organisatie, zou ik zeggen!

De diepgang van het boek zette ook mijzelf aan het denken, zie het kader hieronder:

Hoe voorkomt u dat de statistiek van Six Sigma met u aan de haal gaat?
Six Sigma: Wanneer de alarmbellen moeten gaan rinkelen

Six Sigma
omvat enorm veel tools om datasets statistisch te interpreteren. Het doel is daarbij om de factoren te vinden die de kwaliteit van uw producten of diensten het meeste beïnvloeden. Die factoren moeten dan het beste beheerst worden. De wiskunde die bij de toepassing van Six Sigma wordt gebruikt is soms behoorlijk complex, maar verdwijnt vaak al snel naar de achtergrond, daar er programma’s zoals Minitab bestaan om de berekeningen automatisch uit te voeren.

Dat leidt echter tot de volgende vraag: Hoe voorkom je dat de statistiek met je aan de haal gaat? Welke waarschuwingssignalen zijn er? Met het boek van Dick Theisens, besproken op deze pagina, als inspiratiebron, en na stevig nadenken, kwam ik tot vier regels. Vult u ze aan, en corrigeert u ze waar nodig?

  1. Het meetsysteem moet altijd veel nauwkeuriger zijn dan de spreiding die je wilt gaan waarnemen en doorgronden.
  2. Je moet altijd begrijpen waarom je een bepaald type kansverdeling (spreiding rondom een streefwaarde) ziet.
  3. Is dit geen zogenaamde normaalverdeling? Check dan, of u dit wel zeker weet. Een stabiel proces laat namelijk meestal een normaalverdeling zien. Je ziet dan een symmetrische heuvel met in het midden een piek, de gemiddelde uitkomst. Er zijn overigens wel andere verdelingen mogelijk. Een voorbeeld is een spreiding van de doorlooptijd. Die kan niet korter worden dan alle bewerkingstijden bij elkaar opgeteld. Dat kan een scheve kansverdeling opleveren: een snelle piek naar de reguliere doorlooptijd en daarna een afvlakking. Een ander voorbeeld is de levensduur van een product. Veel producten hebben in het begin een relatief grote kans om stuk te gaan, daarna neemt die kans af en later weer toe.
    De waarschuwing blijft echter: rare en onbegrepen kansverdelingen zonder meer accepteren en laten fitten met Minitab is risicovol. Het kan bijvoorbeeld zijn dat een vreemd patroon wordt veroorzaakt door twee machines in parallel die niet hetzelfde presteren. In dat geval moet je de dataset splitsen. Een voorbeeld van zo’n situatie staat in de Lean Six Sigma case KPN
  4. Begrijpt u de uitkomst bij het testen van een bepaalde H0-hypothese (zie voor uitleg van dat begrip het andere kader) intuïtief niet? Ook dat is verontrustend, want bij bijna alle voorbeelden in het boek kwam het resultaat overeen met mijn gevoel vooraf. Check een intuïtief onbegrijpelijk resultaat dus dubbel.
Wat mist er nog of klopt volgens u niet (helemaal)? Reageer hieronder!

Aanvullingen lezers
Login om hier uw bijdrage te plaatsen! Heeft u geen password, vraag dit eerst aan


Boekenserie
Natuurlijk bent u na het lezen van dit boek, en het doen van de oefeningen in de apart verkrijgbare bundel, niet meteen een OpEx-specialist. Zoiets duurt jaren, net zoals het bedrijven jaren bezig zijn met ‘climbing the mountain’.

Tenslotte nog dit: U kunt ook minder ambitieus van start gaan. Er zijn vereenvoudigde versies van het boek verkrijgbaar onder respectievelijk de titel Lean Six Sigma Green Belt en Lean Six Sigma Yellow Belt. Maar misschien is het, zeker voor Green Belts in spé, wel een goed idee om meteen maar de Black Belt editie aan te schaffen. Op die manier wordt u uitgedaagd om uzelf steeds verder te ontwikkelen!

Voor procesverbeteraars die vooralsnog alleen met Lean aan de slag willen, is er een Lean Green Belt en een Lean Black Belt boek.

De Ho-hypothese: Stuur uw machine niet onschuldig naar de gevangenis!
Bij het trekken van conclusies op basis van kansberekening werkt Six Sigma met zogenaamde H0-hypotheses, zo leert Theisens’ boek. Stel, je vermoedt dat er iets bijzonders speelt in je fabriek: machine A levert vaker defecte producten af dan B. In dat geval ga je eerst uit van het tegendeel: machine A en B maken even vaak defecte producten. Pas als uit je metingen blijkt dat die kans buitengewoon klein is, verwerp je deze zogenoemde H0 -hypothese. Machine A is dan dus ‘schuldig’.

Helemaal zeker zijn dergelijke conclusies natuurlijk nooit! In het strafrecht is daarom altijd aanvullend bewijs nodig. Er zijn fouten mogelijk van het type I (α-error) en type II (β-error). In het boek wordt een α-error uitgelegd als “Piet gaat onschuldig naar de gevangenis” of, in het voorbeeld hierboven, “machine A presteert net zo goed als B maar je concludeert van niet”. Een β-error is dan “Piet is schuldig maar wordt in vrijheid gesteld”, of “ machine A presteert slechter maar je concludeert van niet”.

De kans op een α-error moet klein zijn, anders mag je een H0-hypothese niet verwerpen. Stel nu dat je een foutkans van 5% accepteert, je kiest dan α=0,05. In dat geval moet de zogenaamde p-waarde in je experiment, dit is de feitelijke foutkans, kleiner zijn dan dat.

Hoe kom je nu aan die p-waarde? Laten we nog even het machine-voorbeeld erbij pakken. Stel nu, dat machine A de afgelopen week 25% meer defecte producten afleverde dan machine B, en voor het overige waren er geen verschillen (dat is overigens heel moeilijk hard te maken, maar dat terzijde).
In dat geval komt de p-waarde neer op de kans dat machine A volgende week weer 25% méér defecte producten aflevert, uitgaande van de aanname dat beide machines even vaak defecte producten maken (de H0 -hypothese).

Is de p-waarde kleiner dan de gekozen waarde voor α (0,05), dan moet je de H0-hypothese verwerpen. Machine A wordt dan dus ‘schuldig’ verklaard aan het vaker afleveren van defecte producten. Is p > α dan is er onvoldoende bewijs om de H0 -hypothese te verwerpen. De kans wordt dan namelijk te groot dat u uw machine onschuldig naar de gevangenis stuurt!

 


Hulp nodig bij de implementatie van Lean Six Sigma?

Verwijzen naar dit artikel op internet?
Gebruik als link: https://www.procesverbeteren.nl/Lean_Six_Sigma/Lean_Six_Sigma_Black_Belt_Theisens_NL2021.php

SymbolOosterhoorn Advies