Login                    Nieuwsbrief  |   Agenda   |   Vacatures   |   Forum   |   Advies   |   Adverteer   |   Zoek
Lean Six Sigma bij Royal FloraHolland
Bron: Procesverbeteren.nl
Lean Six Sigma: Slanke én perfecte organisatie
Bloemen bij Royal FloraHollandRoyal FloraHolland kweekt nieuwe processen

Door Dr Ir Jaap van Ede, hoofdredacteur Procesverbeteren.nl, 02-01-2018     

Royal FloraHolland is nu 2.5 jaar bezig met Lean Six Sigma. Dat lijkt niet zo lang. Toch hebben zij nu al zo veel succes met het ‘kweken’ en ‘planten’ van steeds betere processen, dat andere organisaties regelmatig langs komen voor referentiebezoeken. Het geheim van dit succes: een enorm betrokken CEO, en vanaf het allereerste begin verbetering door de mensen zélf. Dus niet láten verbeteren, maar sámen verbeteren. Black Belts zijn daartoe op de eerste plaats trainers en coaches.

Naast Lean Six Sigma past Royal FloraHolland ook Agile-technieken toe, bij de ontwikkeling van nieuwe digitale diensten. Dit zal straks worden gecombineerd met Lean. Er ontstaat dan één verbeteraanpak, in dienst van de klant, voor zowel stapsgewijs verbeteren (Lean) als stapsgewijs innoveren (Agile). 


Veel mensen kennen Royal FloraHolland als bloemenveiling. ‘We zijn echter méér dan dat, namelijk een coöperatie die als intermediair en enabler optreedt in de bloemenhandel’, vertelt Sander van Geffen, programmadirecteur “Samen Verbeteren” bij Royal FloraHolland.

Sander van Geffen‘Kwekers worden lid en leveren vervolgens regelmatig hun bloemen en planten aan, op één van onze vier veilinglocaties. Om zes uur ’s ochtends worden hun producten dan geveild, met behulp van een klok met snel dalende prijzen. Wie het eerst drukt, krijgt de betreffende bloemen of planten. Daarna verzorgen we soms ook het vervoer naar de afnemer.’

Niet iedereen kan bloemen en planten kopen. ‘Kopers moeten bij ons staan geregistreerd als potentiële klant. We beoordelen vooraf onder meer hun kredietwaardigheid. Dat is belangrijk, want we zijn ook een soort bank. We garanderen dat de kwekers geld voor hun waar krijgen, en innen ook meteen de rekening bij de inkopende partijen.’

Royal FloraHolland brengt dus kopers en verkopers met elkaar in contact, zorgt ervoor dat kopers de kwaliteit van de waar kunnen beoordelen, verzorgt de veiling, en ze doen de logistieke en financiële afhandeling.

Digitale revolutie
Zo gaat dat al decennialang, maar Royal FloraHolland is niet blind voor de digitale revolutie.

‘We verwachten een driedubbele transformatie: van onzelf, van ons businessmodel en van de sector. Met name grote bloemenkwekers willen bijvoorbeeld ook rechtstreeks zaken kunnen doen met klanten. We zijn een aantal strategische programma’s gestart, om te zien hoe we op dat soort wensen kunnen inspelen. Dat doen we onder meer via het digitale handelsplatform Floriday, waarvan in november de eerste versie live ging.’

Straks kunnen kwekers en inkopers waarschijnlijk ook delen van de diensten van Royal FloraHolland afnemen, en zullen die ook digitaal worden aangeboden. ‘Een mogelijkheid is bijvoorbeeld een digitale veiling, gecombineerd met het afhandelen van de financiën, zonder dat wij het logistieke proces fysiek verzorgen. Of we bieden juist het omgekeerde aan: alleen het logistieke proces uitvoeren. Voor kleinere kwekers kan dat laatste wellicht interessant zijn. Wij kunnen namelijk, als logistieke hub, hun zendingen in vrachtwagens combineren met andere bestellingen.’

Bloemenveiling bij Royal FloraHollandBloemenveiling bij Royal FloraHolland


Er zijn nog veel meer mogelijkheden, variërend van buitenlandse handel, tot veilingen vóórdat de bloemen zijn gesneden, zodat die nóg verser aan de kopers kunnen worden geleverd. ‘Hoe en wat we precies gaan doen ligt echter nog niet vast’, benadrukt Van Geffen.

Samen Verbeteren
Hij concentreert zich zélf vooral op het verbeteren van de traditionele administratieve en logistieke processen. Hoewel die al heel lang bestaan, kunnen ze in theorie nog veel efficiënter en klantvriendelijker.

‘Tot enkele jaren geleden hadden we nog geen vaste methodiek voor procesverbetering. Dat wilden we veranderen, maar zomaar een aantal consultants binnenhalen vonden we geen goed idee. Die voeren dan een aantal verbeterprojecten uit, maar daarna stokt het verbeterproces. Ook moet je dan maar zien dat de resultaten beklijven. Wij wilden een cultuur van continu verbeteren creëren, waarin onze mensen zelf hun processen steeds beter zouden gaan maken. Niet láten verbeteren dus, maar sámen verbeteren.’

Ontvang samenvattingen van onze diepgaande praktijkverhalen
Wilt op de hoogte blijven van nieuwe artikelen?
Drie voordelen van gratis registratie:
  1. Elke twee maanden een nieuwsbrief met samenvattingen (maar natuurlijk geen andere mail)
  2. Alle artikelen altijd meteen en volledig lezen (sommige artikelen zijn deels afgeschermd voor niet-geregistreerden)
  3. Toegang tot 300+ praktijkcases procesverbetering
  4. Berichten op het forum kunnen plaatsen en opmerkingen toevoegen aan artikelen

Black Belts
Om daarop stevig in te zetten werd er bij de aftrap van het verbeterprogramma een team van zo’n twintig Lean Six Sigma Black Belts geformeerd. ‘Het gaat deels om ervaren Black Belts die we als interimmer hebben ingehuurd, of in dienst hebben genomen. Een ander deel van de Belts bestaat uit mensen die al bij ons werkten en die werden opgeleid door UPD, voorheen UNC Plus Delta.’

‘Onze eigen Belts hadden aanvankelijk nog geen praktijkervaring, maar zij leerden van de door de wol geverfde Black Belts. Alle Black Belts waren in de eerste jaren fulltime bezig met procesverbetering. Het kan echter best zijn dat sommigen straks terugkeren naar lijnfuncties. We willen namelijk dat procesverbetering onderdeel wordt van het normale werk.’

Bij Black Belts zullen de meeste mensen denken aan personen die verbeterprojecten leiden. ‘Wij zetten de Black Belts echter niet zo in. Dat is namelijk strijdig met de idee dat mensen hun eigen werkprocessen gaan verbeteren. Wat dat betreft passen we hier meer Lean dan Six Sigma toe. Black Belts hebben bij ons vooral de rol van opleider, begeleider en coach. Ze leren mensen problemen oplossen. Misschien zou je onze Black Belts daarom beter Lean sensei’s kunnen noemen, Lean leermeesters.’

Package deals
De Black Belts bieden de operationele teams van Royal FloraHolland zogenaamde package deals aan. ‘Bijvoorbeeld een Teamwave. Het team leert dan om de Lean verbeterprincipes goed toe te passen. Daartoe krijgen ze twee maanden intensieve begeleiding. Belangrijke verbeterprincipes zijn continu onderzoeken wat in het belang is van de klant, kritisch leren kijken naar je eigen werk, en beslissingen nemen op basis van data. Concreet leert een team daartoe doelen stellen, bijpassende prestatie-indicatoren definiëren, dagstarts houden, problemen oplossen via de A3-methode, en het ontwikkelen van werkstandaarden.’

De teamleden worden niet alleen gecoacht. ‘Ze krijgen ook een Lean-training in onze Samen Verbeteren Academy. UPD (voorheen UNC Plus Delta) certificeert deze trainingen. Je ontvangt een diploma als je procesverbetering in de praktijk hebt gebracht. We kennen als certificaten de gele, groene en zwarte tulp, passend bij daarmee corresponderende Lean Belt kleuren. Teamleiders leren ook om Kaizen-sessies te leiden, kleine verbeterprojecten. Ook wordt hen kennis op het gebied van verandermanagement bijgebracht.’

Royal FloraHolland verkoopt en distribueert bloemen, en kweekt processen om dat steeds beter te doen
Royal FloraHolland verkoopt en distribueert bloemen en planten namens kwekers, en ‘kweekt’ met Lean Six Sigma processen om dat steeds beter te doen


Processenkwekerij
De Black Belts hebben in de regel een coachende rol, maar soms nemen ze toch de leiding. ‘Dat gebeurt bij het verbeteren van complexe en/of afdelingsoverschrijdende processen, want die kunnen onze operationele teams niet in zijn geheel overzien. De Black Belts formeren in dat soort gevallen een multidisciplinair projectteam. Daarna maken ze, samen met dat team, bijvoorbeeld value stream maps en brengen customer journeys in kaart. Op die manier worden processen zowel efficiënter als klantvriendelijker gemaakt. Feitelijk is de uitkomst een nieuw proces. Daarom noemen we dit onze processenkwekerij.’

Het proces om als bloemeninkoper klant te worden bij Royal FloraHolland werd door een projectteam reeds verkort van gemiddeld 67 dagen naar gemiddeld 10 dagen. ‘Op dezelfde manier hebben we het proces om lid te worden van onze coöperatie vereenvoudigd. Een derde voorbeeld betreft onze inkoop van kantoorartikelen. Daarvoor zijn nu veel minder handtekeningen nodig dan voorheen.’

Planten
Het is belangrijk om de ‘kweek’ van een nieuw proces niet te lang te laten duren, benadrukt Van Geffen. ‘Maximaal twee weken. Daarna ‘planten’ we het proces, we nemen het dus meteen in gebruik. Dat levert veel enthousiasme en trots op, en zo voorkom je dat het bij een theoretische exercitie blijft. Je wilt geen prachtige future value stream map maken, die daarna in een la verdwijnt.’

Van Geffen heeft de rol van programmadirecteur. ‘Dat laat zien dat we “Samen Verbeteren” startten als een programma. Er was dus een begin en een eind, waarna we de verbeteraanpak zouden evalueren. Dat punt hebben we nu bereikt, na 2,5 jaar. We willen niet dat het programma stopt. Het is namelijk zeer succesvol, en verbeteren met Lean houdt nooit op.’

Keek op de week bij RoyalFlora Holland: wat ging er goed, wat kan beter?
‘Keek op de week’ bij RoyalFlora Holland: wat ging er goed, wat kan beter?


Agile
Er ligt al een plan klaar om het verbeterprogramma blijvend in te bedden in de organisatie. ‘We willen Lean daarbij gaan combineren met Agile. Zo kunnen we niet alleen steeds efficiënter, maar ook steeds wendbaarder worden. Bij het ontwikkelen van nieuwe software, belangrijk in het kader van onze digitale strategie, passen we al Scrum-achtige technieken toe. Software wordt daarbij in kleine stapjes ontwikkeld, waarna steeds feedback van toekomstige gebruikers volgt. Dat heeft als voordeel dat je tijdig kunt bijsturen en geen onnodige applicaties ontwikkelt.’

‘Dit principe van stapsgewijs ontwikkelen met snelle feedback willen we gaan toepassen bij alle creatieve processen en projecten. Lean en Agile hebben een flinke overlap. Met Lean verbeter je stapsgewijs, en met Agile innoveer je stapsgewijs. In beide gevallen staat het klantbelang voorop. Wat je doet moet aantoonbaar meerwaarde opleveren voor onze kwekers en voor inkopende klanten.’

Solliciteren
Royal FloraHolland zoekt mensen die het combineren van Lean en Agile vorm kunnen helpen geven. ‘Zij kunnen bij ons solliciteren via werkenbijroyalfloraholland.com. We zoeken onder meer Black Belts die de interimmers kunnen vervangen. Daarnaast hebben we behoefte aan mensen met ervaring met Agile.’

Ondanks het feit dat Royal FloraHolland nog maar een paar jaar bezig is met procesverbetering, komen er al regelmatig bedrijven langs voor een referentiebezoek. ‘Misschien zullen we kwekers en kopers straks ook advies gaan geven op het gebied van Lean en Agile. Uiteindelijk willen we namelijk de hele keten, van aanbieder tot afnemer, efficiënter en beter maken.’

Royal FloraHolland zoekt procesverbeteraars
Royal FloraHolland zoekt procesverbeteraars! Zowel Lean (Six Sigma) Black Belts, als mensen met kennis over Agile.


Duurzame verandering
Voor bedrijven die ook willen beginnen met procesverbetering heeft Van Geffen de volgende tips. ‘Mik net zoals wij op duurzame verandering. Continu verbeteren moet echt iets van je mensen zelf worden. Bij ons speelde de grote betrokkenheid van onze CEO, Lucas Vos, een doorslaggevende rol. In het kader van Lean bezoekt hij regelmatig de Gemba. Dat is de plaats waar het gebeurt, de werkvloer dus. Ook houdt hij met zijn managementteam inmiddels weekstarts. Verder is onze CEO bezig om zelf een Lean Green Belt te behalen, een groene tulp dus. Zoiets geeft een enorme uitstraling: “Als zelfs onze CEO die tulp-certificaten belangrijk vindt, dan wil ik er ook een”’. Waar we meer aandacht aan hadden moeten besteden is het betrekken van onze senior managers. We zijn nu bezig met een inhaalslag. In 2018 moet de top vijftig van de senior managers een groene tulp hebben.’

Vaak wordt gedacht dat je moet starten met Lean op plekken waar je het meeste profijt daarmee denkt te kunnen behalen. ‘Geen goed idee’, besluit Van Geffen. ‘Je kunt beter beginnen waar de meeste energie zit voor verandering. Met een groep niet-enthousiaste mensen is het namelijk heel moeilijk om succes te boeken. En, nogmaals, wij wilden dat de mensen zélf het verbeterwerk gingen doen. Teamleiders moeten bij ons zin hebben om aan de slag te gaan met Lean. Hebben wij het gevoel dat dat niet zo is, dan gaan we eerst met hen in gesprek.’



Hulp nodig bij de implementatie van Lean Six Sigma?

Verwijzen naar dit artikel op internet?
Gebruik als link: http://www.procesverbeteren.nl/Lean_Six_Sigma/Royal_Flora_Holland_Lean_Six_Sigma.php

UNC Lean Six SigmaVan Eekhout ConsultingUNC Plus DeltaSymbolBlom Consultancy