TPM bij Codi International: In 9 stappen naar betere samenwerking

Vijf jaar terug kende Codi International nog geen verbeter-organisatie, gericht op waardecreatie overall. Afdelingen streefden toen hun eigen doelen na, en gaven elkaar de schuld bij problemen. Hoe anders is dat nu! Om machine-storingen te voorkómen werken niet enkel operators en monteurs schouder-aan-schouder, zoals bij TPM gebruikelijk is. Ook productontwikkelaars en inkopers doen mee.

Factory service manager Martijn Veerman en production manager Tsjibbe Boelens vertellen in de vorm van een stappenplan, hoe zij dat voor elkaar kregen! Trefwoorden zijn structuur, mensen, werkvreugde en samenwerken. Resultaten zijn er ook: in de afgelopen vijf jaar steeg de Overall Equipment Effectiveness jaarlijks met 5%!

Eind 2017 kwam Martijn Veerman in dienst als factory service manager bij Codi International. Drie jaar later kreeg hij production manager Tsjibbe Boelens als collega.

Met dit duo haalde Codi, dat vochtige doekjes maakt voor medische en huishoudelijke toepassingen, veel kennis binnen van Total Productive Maintenance (TPM).

Tsjibbe Boelens werkte vroeger namelijk bij Unilever, één van de lichtende voorbeelden op TPM-gebied in Nederland.

Martijn Veerman boekte enkele jaren terug baanbrekende resultaten met TPM bij Bel Leerdammer. Na verloop van tijd konden de productieteams in dat bedrijf de machines net zo goed onderhouden als de leveranciers!

TPM
TPM verbetert de productiviteit van een machinepark, door operators en monteurs hier sámen verantwoordelijk voor te maken. Hierdoor verwdijnt de strikte grens tussen ‘jij produceert’ en ‘ik onderhoud’.

Als elke individuele (machine-)schakel betrouwbaar en voorspelbaar functioneert, kunnen producten-in-wording vlot doorstromen naar de klant. Een keten is immers zo sterk als de zwakste schakel. Omdat TPM zwakke schakels aanpakt, is dit een prima fundament voor world class operations, een fabriek die draait als een zonnetje. Daartoe kunnen dan Lean en Six Sigma worden toegevoegd aan TPM.

Zo ver was het echter nog lang niet bij Codi International. Veerman en Boelens moesten eerst met TPM het eerdergenoemde fundament leggen. Die uitdaging bleek fors!

Klassiek en reactief
‘Wat ik aantrof was een klassieke en reactieve onderhoudsorganisatie’, vertelt Veerman. ‘Er was zelfs geen gepland onderhoud. Het was enkel brandjes blussen wat de monteurs deden’.

Blame the other team, waarbij operations en onderhoud naar elkaar wezen, was bovendien de heersende cultuur. ‘Toen ik kwam kennismaken zag ik ze denken: “weer zo’n manager”. Als snel liet ik daardoor het idee varen, om uitgebreid te gaan vertellen over TPM.’

De vraag rijst: wat dán? Voor de invoering van TPM en de ‘managementpilaren’ waar deze verbetermethode uit bestaat zijn er dikke handleidingen, onder meer van het fameuze Japan Institute of Plant Maintenance. Regels opleggen zonder begrip leidt echter tot veel weerstand.

Organisatiestructuur
Veerman, die in zijn TPM-missie al snel een duo vormde met Boelens, koos daarom een pragmatischer route. Hoewel er inmiddels wel ‘pilaren’ zijn voor gepland en autonoom onderhoud, bleef het gebruik van TPM-jargon grotendeels achterwege.

In plaats daarvan werd geleidelijk de organisatiestructuur gewijzigd, opdat er steeds beter afdelingsoverschrijdend wordt samengewerkt. Stip op de horizon: iedereen schouder-aan-schouder werkend aan één doel: goede producten op een zo efficiënt mogelijke manier produceren.

Ontvang samenvattingen van al onze nieuwe praktijkverhalen!
De vijf voordelen van gratis registratie:

Elke twee maanden samenvattingen van al onze nieuwe artikelen
Geen andere e-mail (!)
Artikelen altijd volledig kunnen lezen
Toegang tot 350+ praktijkcases procesverbetering
Berichten kunnen plaatsen en opmerkingen toevoegen aan artikelen

Negen stappen
Uit het gesprek met Veerman en Boelens destilleerde ik, hoe zij in negen stappen een solide TPM-fundament legden. Hieronder worden deze stappen beschreven. Ruwweg volgden deze elkaar op, maar niet altijd. Soms was er sprake van parallelle ontwikkeling, of vond er na enige tijd verdieping plaats.

1. Heldere taakverdeling
‘Ik ben begonnen met een heldere taakverdeling: wie doet wat, waar en wanneer’, vertelt Veerman. ‘Zo werden ook de bijpassende verantwoordelijkheden duidelijk. Daarbij horen ook wat ik normale omgangsvormen noem: bij problemen niet naar elkaar wijzen, maar sámen op zoek gaan naar oplossingen.’

2. Productieteams
‘Daarna vormden we productieteams’, vult Boelens aan. ‘De circa 80 mensen op onze werkvloer hadden vroeger één manager. Voor procesverbetering heb je echter kleine productieteams nodig, per productieschakel. Van die schakel worden zij dan “eigenaar”, en ze kunnen hem dan zelf verbeteren. Om dat mogelijk te maken zijn we overgestapt naar een organisatie met productieteams, met daarin steeds zeven tot tien mensen. In elk team zit bovendien één monteur, gedetacheerd vanuit de onderhoudsafdeling. Elk team kan daardoor niet enkel produceren, maar ook kleine storingen oplossen. De monteur vertegenwoordigt het team ook bij vragen op het gebied van onderhoud. Op die manier wordt storingsvrije productie steeds meer een taak van operations en onderhoud sámen, een aspect dat typerend is voor TPM.’

Elk productieteam kreeg ook een shift supervisor, een meewerkende voorman/vrouw in de rol van ploegleider.

Deze structuur, waarbij elk team ook wordt vertegenwoordigd door hun ploegleider bij verbeter-overleg op hoger niveau, zie je ook bij Lean-bedrijven zoals Scania.

Hoe kom je in deze tijd aan goede monteurs?
Boelens: ‘Het beste middel om aantrekkelijk te zijn als werkgever is een prettige en rustige werkomgeving, waarin problemen proactief worden voorkomen. Het geeft namelijk veel meer voldoening om te werken aan een soepel draaiende productielijn, dan in een fabriek waarin er veel storingen zijn. Vergelijk het met een autorit naar Frankrijk. Dan is het vervelend als je elke 50 kilometer onverwacht tot stilstand komt. Helemaal als je het probleem dan niet zelf kunt oplossen, en moet wachten op hulp van een technicus. Toch was dát aanvankelijk de situatie bij ons. Aan de andere kant hadden we wel veel ambitie en nieuwe monteurs konden veel leren over TPM, onder meer van Tsjibbe en mij.’

‘Ik besloot water in de wijn te doen en met name mensen te selecteren die voor leren openstonden. Intern konden we die dan verder opleiden. Eén vacature werd bijvoorbeeld ingevuld door iemand die we direct van school haalden, en een andere door één van onze eigen operators die vroeger een MTS-opleiding had gedaan. Ik heb ook iemand van Bel Leerdammer binnengehaald. Fijn natuurlijk, want die kende mijn visie op TPM al. Inmiddels is gebleken dat onze nieuwe monteurs niet onderdoen voor zeer ervaren krachten. Het grote voordeel is dat zij graag nieuwe dingen leren, en samen met ons willen bouwen aan een excellente organisatie.’

3. Meten = weten
Bij TPM is het de bedoeling dat elk productieteam ‘hun’ productiestap zelf steeds verder verbetert, indien nodig met ondersteuning van buiten het team. Meten is daartoe weten: welke storingen en verliezen deden zich de afgelopen tijd voor. Daartoe wordt per machine de Overall Equipment Effectiveness (OEE) geregistreerd. De OEE is ruwweg het percentage correct gemaakte producten per tijdseenheid, ten opzichte van het maximaal haalbare.

‘Vroeger bleef onze OEE-registratie beperkt tot enkel: draait deze machine of niet. Dat is natuurlijk onvoldoende als je wilt weten waarom een machine stilstond’, vertelt Boelens. ‘Inmiddels hebben we gespecificeerde OEE-metingen, en we willen ook steeds meer data gaan inlezen vanuit onze machines. Verder hebben we het asset management system Ultimo geïmplementeerd. Daarin kun je onderhoudsplanningen vastleggen, en je kunt werkbonnen aanmaken voor onderhoud.’

4. Centraal verbeteroverleg
Kleine machinestoringen lossen productieteams bij TPM zelf op. Ze hebben echter geen tijd en soms ook onvoldoende kennis om Kaizens uit te voeren. Daarbij wordt gezocht naar de root cause (oorzaak) van een regelmatige terugkerende storing, waarna deze blijvend wordt weggenomen.

‘De teams die dat doen worden gevormd vanuit ons centraal verbeteroverleg’, vertelt Boelens. ‘Dat overleg duurt dagelijks een half uur. Daarbij zijn vertegenwoordigers van de hele werkvloer aanwezig: shift supervisors, senior monteurs vanuit onze technische dienst, en de productieleider. Besproken worden de grootste verliezen van de afgelopen 24 uur, wat we daaraan gaan doen, en wat prioriteit heeft.’

Wij danken onze partners/adverteerders, door hen kunnen wij onafhankelijke artikelen maken!
Ontdek bijvoorbeeld hoe onderstaande partij TPM in de praktijk helpt brengen!

Kepner-Tregoe

Kepner-Tregoe (KT) helpt bij het achterhalen van oorzaken van complexe problemen in productie, zodat de productkwaliteit, productiviteit en de operationele resultaten zichtbaar verbeteren. De kosten van downtime en producten die niet voldoen aan kwaliteitseisen, hebben een cruciale impact op winstgevendheid en klanttevredenheid.

Met het KT model voor Problem Solving in Operations, zorgen we er voor dat onze klanten hun processen stroomlijnen, equipment efficiënt benutten en dat de producten voldoen aan de klanteisen.

> Naar website

> Toon andere adviseurs categorie TPM

5. Waardetoevoeging bepaalt prioriteit
Bij TPM wil je machines zo veel mogelijk zelf kunnen onderhouden. Niet alleen in het kleine, maar soms ook in het groot. Zo kun je storingen namelijk sneller oplossen, dan als er bijvoorbeeld een monteur van een leverancier uit Noord-Italië moet komen. Hiertoe streef je naar een kennisniveau alsof je een machine zelf hebt gebouwd.

Dit geldt echter niet voor alle machines in gelijke mate! Veerman: ‘Machines die direct waarde toevoegen aan onze producten hebben prioriteit bij de kennisopbouw, helemaal als ze bij uitval onze waardestroom direct in gevaar brengen.’

Het ‘waardetoevoegende belang’ van een machine bepaalt ook de snelheid waarmee de Technische Dienst reageert bij een storing. ‘Dat was wel erg wennen op onze werkvloer! Je moet dan soms accepteren dat jouw storing niet direct wordt opgelost, omdat technische ondersteuning elders belangrijker is. Ik leg dat nog steeds keer op keer uit. Over een bottleneck machine bouwen we veel onderhoudskennis op, en als die stilvalt komt er direct een eigen monteur in actie. Of je aardig gevonden wordt, of hoe vaak je het vraagt speelt geen rol meer.’

Een vorkheftruck voegt niet direct waarde toe aan de producten. ‘Valt zo’n machine uit, dan bellen we de leverancier, en die moet dan komen om het probleem op te lossen. Onze eigen technici houden zo de handen vrij voor urgentere zaken. Dat kan betekenen dat het deel van jouw werk, waarvoor je de voorheftruck nodig hebt, mogelijk een tijdje wordt belemmerd. Wat dan helpt is duidelijk maken dat je hierop niet wordt aangekeken. Verliezen die je niet kunt voorkomen tellen niet mee.’

Bij veel machines wordt bijpassend onderhoud aangeboden door een service organisatie. ‘Vergelijk het met een auto, die je laat onderhouden door Kwikfit. Bij machines met een belangrijke rol in onze waardeketen zeggen wij nu echter: we doen het liever zélf, zonder Kwikfit. Een service organisatie is daarmee natuurlijk niet zo blij, maar dat is niet anders. Belangrijk vinden we wel een goede relatie met de machinebouwers. Als er een probleem is dat we toch niet zelf aankunnen, of er zijn software-aanpassingen nodig, dan moeten we bij hen terecht kunnen. Daarom bestellen we enkel originele onderdelen. Die zijn meestal wat duurder, maar het komt de relatie ten goede.’

6. Probleem is een kans
‘Afrekenen op fouten is iets waarmee je moet stoppen’, zegt Veerman. ‘De blame cultuur die hier heerste, hebben we ingeruild voor een verbetercultuur. Als vroeger bijvoorbeeld twee vloeistoffen onbedoeld vermengd raakten, was de eerste vraag: “wie deed dat verkeerd?” Daarna werden dan vaak extra controle-instrumenten toegevoegd, zoals formulieren waarop je vinkjes moet zetten. Zo houdt je een slecht proces echter in stand. Controlestappen houden mensen alleen maar op, en na verloop van tijd besluiten ze alle vinkjes achteraf te zetten.’

Wat wél werkt, is elke fout zien als een káns om het betreffende proces te verbeteren. ‘Een goede vraag is dan: “waarom is dit gebeurd?” En: “hoe kunnen we dit proces beter inrichten, zónder bureaucratie toe te voegen?” Je kunt daarbij bijvoorbeeld denken aan batchcodes die je kunt scannen, en die dan aangeven welke vloeistof je moet toevoegen.’

‘Bij elke productiestap streven we naar Jidoka, ingebouwde kwaliteitscontrole. Een verkeerd geplaatste sticker, die op een verpakking wordt geplaatst om die open te kunnen trekken, kon vroeger pas bij de eindcontrole worden ontdekt. Of nog erger, nadat er klachten binnenkwamen. Dat willen we niet meer!’

7. Productontwikkelaars helpen machinestoringen voorkomen
Het zijn niet enkel operators en monteurs die machinestoringen helpen voorkómen, ook productontwikkelaars kunnen daaraan bijdragen. Daartoe moeten ook zij afdelingsoverschrijdend leren denken: niet enkel een product ontwikkelen wat klanten graag willen, maar óók een product dat je soepel en storingsvrij kunt maken!

Veermans: ‘Een belangrijk aspect is daarbij complexiteitsreductie. Je wilt niet méér verschillende producten oftewel stock keeping units hebben dan nodig, en je wilt zo veel mogelijk standaarden voor verpakkingsvormen en dergelijke. Bij elk nieuw te ontwikkelen product wordt nu gewogen welk effect dat mogelijk heeft op de frequentie van machinestoringen. Sterker nog, de vervaardiging van elk nieuw product wordt nu eerst getest, vóórdat we het gaan verkopen. Vroeger deden we dat niet. Dan kwamen we er soms achteraf achter dat de productie niet lekker liep. Dat had dan wellicht kunnen worden voorkomen, door een verpakking te kiezen in een bestaande vorm.’

8. Inkopers helpen machinestoringen voorkomen
Wat geldt voor de productontwikkelaars geldt ook voor de inkopers: ook zij kunnen storingen helpen voorkomen, en daartoe moeten ook zij afdelingsoverschrijdend gaan denken.

Veermans: ‘Dus bij inkoop van een verpakking niet denken: dit is een commodity en dus niet belangrijk voor de productkwaliteit, en dan kiezen voor de leverancier met de laagste prijs. Bij elke product-gerelateerde wijziging is nauw overleg nodig met operations, en vaak ook tests. Het is voorgekomen dat een verpakkingsvorm goedkoop was, maar dat een lipje daarvan soms net iets meer kromming had. Het gevolg daarvan: machinestilstanden. Goedkoop bleek dus duurkoop in dit geval, het gaat om de total cost of ownership.’

‘Nu kijken we samen met inkoop naar de operating window van een machine, en bepalen zo waaraan grondstoffen en verpakkingsmaterialen moeten voldoen om succesvol te produceren. Doel is 0% OEE verlies op grondstoffen en verpakkingsmaterialen.’

Muren weg
Dat het niet gaat om de prestaties van jouw afdeling, maar om die van het bedrijf als geheel, wordt benadrukt door muren tussen afdelingen weg te halen.

‘Onze kantoren hadden dichte deuren. Die hebben we open gemaakt’, vertelt Boelens. ‘Vroeger had elke afdeling bovendien een eigen keukentje, dat inmiddels is verdwenen. Dat betekent dat iedereen nu naar de kantine moet, zodat je elkaar tegenkomt. Het is leuk om te zien dat dit werkt. Je ziet bijvoorbeeld productieteams met elkaar koffiedrinken, terwijl dat niet verplicht is. In de corona-tijd ontstonden er heel veel koffieplekken. Ook die hebben we verwijderd, zodat iedereen ook voor koffie naar de kantine moet. We gunnen mensen overigens wel veel vrijheid in het nemen van pauzes. Daar is geen vast moment voor, denk aan de fluit die lang geleden in fabrieken klonk. Aan de andere kant verwachten we dat mensen problemen oplossen als die er zijn, en daartoe zo nodig een half uurtje langer doorgaan.’

9. Operators helpen bij gepland onderhoud
Bij toepassing van TPM voeren niet alleen monteurs, maar ook operators onderhoudswerkzaamheden uit. Het gaat daarbij dan om kleine zaken zoals schoonmaken en smeren, en vanzelfsprekend gaat daar training aan vooraf. Codi International gaat echter vérder dan dit: operators zijn ook aanwezig bij groot onderhoud. Dat schept een band. Door mee te kijken leer je als operator je machine bovendien nóg beter kennen!

Sommige operators bleken over onvermoede vaardigheden te beschikken. Boelens: ‘Iemand bleek thuis te sleutelen aan autobussen, en is daardoor heel handig. Die persoon wilde heel graag de monteurs helpen, en die ruimte is er nu.’

‘Daar kun je ook een meer algemene les uit trekken’, vult Veerman aan. ‘Vroeger besteedde ik veel energie aan mensen die niet wilden veranderen. Nu geef ik vooral ruimte aan hen die dat zélf willen. Het leeuwendeel van de anderen gaat dan later wel mee.’

Conclusie
Als je alle punten bij Codi International overziet, dan is de conclusie dat zij TPM daar niet naar de letter, maar naar de geest hebben ingevoerd.

TPM begon lang geleden, bij het Japanse bedrijf Nippondenso, als ‘productive maintenance with total employee participation’. Precies dát is wat ze nastreven bij Codi!

Elke organisatieverandering verbeterde er de samenwerking tussen afdelingen: operations, onderhoud, productontwikkeling en inkoop.

‘Verbetering draait om mensen, cultuur en positiviteit’, benadrukken Veerman en Boelens. ‘Alles moet erop worden gericht, om op een zo prettige manier waarde toe te kunnen toevoegen aan de producten. Het is veel leuker om in een goed draaiende productielijn te werken, dan als er veel onrust is en storingen.’

‘Elke verbetering levert tijd op, waarin je na kunt denken over nieuwe verbeteringen, die dan weer méér tijd vrijmaken enzovoort. Dat werkt als een vliegwiel. Het levert ook tastbare resultaten op: in de afgelopen vijf jaar steeg de OEE, gemiddeld over de belangrijkste machines, jaarlijks met 5%. Ons advies aan bedrijven die ook aan de slag willen met procesverbetering: kies de weg der geleidelijkheid, zet de mensen en hun onderlinge verhoudingen centraal, en neem dan gewoon de eerste stap.’