Sinds de invoering van Total Productive Maintenance (TPM) is niet alleen de productiviteit in de Nedalco-fabrieken flink gestegen, maar ook het kennisniveau van de operators. Met minder mensen wordt nu dezelfde hoeveelheid alcohol geproduceerd. De fabriek in Bergen Op Zoom werd weliswaar gesloten, maar de productiecapaciteit van de overige drie Nedalco-vestigingen nam toe.

De toepassing van TPM binnen Nedalco is inmiddels in rustig vaarwater beland. In februari 2010 ontving het bedrijf de consistency award van het Japan Institute of Plant Maintenance. Dit betekent dat Nedalco het TPM-niveau over een langere periode heeft weten vast te houden en dit verder heeft uitgebouwd. Nedalco is nu een lichtend voorbeeld voor de overige bedrijven binnen het Cosun-concern.

Roland Goossens¹ is productieleider van de alcoholfabriek van Nedalco in Sas van Gent. Sinds dit jaar is hij ook verantwoordelijk voor het concernbrede Total Productive Management (TPM) programma.

‘Niet harder maar slimmer werken is ons doel’, aldus Goossens. ‘Een managementtraining van tien jaar terug is me wat dat betreft goed bijgebleven. We moesten toen een tennisbal zo snel mogelijk aan elkaar doorgeven. Meer ons best doen, door sneller over te spelen, vertraagde het proces alleen maar. De bal viel dan bijvoorbeeld op de grond. Uiteindelijk lag de oplossing in een andere manier van werken. Daarbij vormden we met onze handen een soort trechter waar we de bal doorheen lieten vallen.’

De productielocatie van Nedalco in Sas van Gent.

Unilever
Sinds 2002 stimuleert Nedalco het slimmer werken met een TPM-programma. ‘Ger Bemer, onze directeur, kwam in dat jaar binnen vanuit Unilever. Daar had hij goede ervaringen opgedaan met TPM.’

Volgens Goossens creëert TPM veel meer betrokkenheid dan alternatieve methoden zoals Six Sigma. ‘Die gedrevenheid is zelfs nog aanwezig in onze fabriek in Bergen op Zoom, ook al is bekend dat die over twee jaar moet sluiten omdat de grond is opgekocht voor huizenbouw.’

Goossens verklaart de bevlogenheid van de operators als volgt. ‘Vergelijk het met een auto, waarmee je door de modder hebt gereden. Dan kun je door een wasstraat rijden, maar daar leer je niets van. Het alternatief is om de auto zelf te reinigen en in de was te zetten. Daarna ken je elke oneffenheid in de lak, zodat je roestvorming voor kunt zijn.’
TPM is vergelijkbaar met die laatste aanpak. ‘Operators leren zelf de productiviteit verbeteren van procesonderdelen waarvan zij “eigenaar” zijn. Hun kennisniveau is daardoor enorm gestegen, terwijl ze toch al een gedegen opleiding op MBO-niveau achter de rug hadden.’

Autonoom onderhoud
TPM omvat meerdere invalshoeken, die ‘pilaren’ worden genoemd, zie het kader hieronder. Eén van die pilaren is autonoom onderhoud. Dit houdt in dat operators er zelf voor gaan zorgen dat hun machines in optimale staat verkeren (eigenaarschap).

Rode draad
‘Alle pilaren zijn belangrijk binnen TPM, maar autonoom onderhoud kun je zien als de rode draad', vervolgt Goossens. 'De eerste stap daarbij is het terugbrengen van het machinepark in de originele staat. Dit omvat het structureren van werkplekken conform 5S, maar ook het schoonmaken van bijvoorbeeld een pomp valt eronder.’

Total Clean Out, zo wordt deze opruimactie ook wel genoemd. ‘In ons geval bleken er drukmeters te zijn, die al langere tijd niet meer functioneerden. Dan zijn er twee mogelijkheden: of zo’n meter is overbodig en kan dus worden verwijderd, of de betreffende opnemer heeft wel degelijk een functie maar de operator kent die niet. In dat geval moet de kapotte sensor worden vervangen, én de kennis moet worden bijgespijkerd.’

De fabrieken van Nedalco beschikken vanzelfsprekend over Distributed Control Systemen waarmee de meest kritische veldapparatuur wordt bewaakt en bestuurd. Niet alle apparatuur valt echter onder de supervisie van het DCS. ‘Dat is veel te duur. Er zijn dus heel wat sensoren en afsluiters die buiten het systeem vallen en daarover heb ik het nu. Van al die apparatuur hebben we in kaart gebracht of de werking correct is, en wat de functie is.’

Kleurcoderingen
‘Daarnaast hebben we al die apparatuur gemarkeerd’, vervolgt Goossens. ‘Bij drukopnemers hebben we bijvoorbeeld met groene verf aangeven in welk gebied de meter hoort te staan. Bij afsluiters geeft een groene kleur aan dat deze tijdens de productie open horen te staan, en een rode kleur betekent het omgekeerde. Dankzij die kleurcoderingen zie je nu direct als een meter of afsluiter in een afwijkende stand staat.’

Vervolgens werd de manier waarop de operators hun apparatuur inspecteren gestandaardiseerd. Via zintuiglijke inspecties (trilt een pomp, hoe warm is het oppervlak, wat is het oliepeil) signaleren de operators dreigende storingen. ‘Wellicht kunnen ze die gebreken zelf verhelpen. Zo niet, dan kan de operator een preventieve onderhoudsopdracht uitschrijven voor de TD.  Op die manier streven we naar onze target: een ongeplande stilstand van nul.’

Een andere belangrijke TPM-pilaar is ‘stapsgewijs verbeteren’. Om de verbeteractiviteiten te stroomlijnen is een veelgebruikte methode het 12-staps Kaizen-proces. ‘Natuurlijk komen daarbij de vijf meest bekende stappen aan de orde: probleemdefinitie, meten, analyse, verbeteren en borgen. Andere stappen zijn het vormen van een multidisciplinair verbeterteam, en de projectplanning en -monitoring. Aan het eind van het project kijken we bovendien naar roll-out mogelijkheden: Kunnen we de verbetering ook elders doorvoeren, bijvoorbeeld in onze fabriek in Manchester.’

De acht TPM-pilaren vormen samen een ‘huis’ van continue verbetering. Let op het fundament:  eigendomsgevoel & betrokkenheid!

Houten been
Goossens hoort binnen andere bedrijven soms opmerkingen zoals “het is normaal dat deze pomp nu eenmaal veel onderhoud vergt”.  ‘Wij denken fundamenteel anders: Natuurlijk went het als je een houten been hebt, maar het is makkelijker als je zonder die handicap kunt functioneren.’

Nedalco produceert ethanol, die je onder meer terugvindt in gedestilleerde dranken, cosmetica, en in industriële coatings. Als grondstof dienen plantaardige reststromen zoals melasse of vervloeid tarwezetmeel, afkomstig van nabijgelegen fabrieken van Cargill.   
Het tarwezetmeel wordt met gist gefermenteerd tot ethanol. Hierna wordt dit via verschillende destillatiestappen gezuiverd en geconcentreerd. ‘Na de fermentatiestap houden we een tot 40% droge stof ingedikt tarwe-gist-concentraat over. Dit pompen we in Sas van Gent via een leiding van 800 meter terug naar Cargill. Dat gebeurt met twee monopompen, dit zijn verdringerpompen met een soort metalen schroef in een kunststof behuizing.’

De onderhoudskosten van die pompen bleken extreem hoog: Ieder half jaar liepen ze vast doordat stukken van de kunststofbehuizing afbraken. ‘Dan kun je natuurlijk zeggen: kennelijk is dat normaal, want wij zijn de enigen die zo’n sterk ingedikte vloeistof verpompen. Maar zo denken wij dus niet.’

Kaizen-team
In plaats van te berusten werd er een multidisciplinair Kaizen-team geformeerd, waarin ook de pompenleverancier was vertegenwoordigd. Het doel: 50% reductie van de onderhoudskosten, door de oorzaak van de snelle behuizingslijtage te achterhalen en weg te nemen. ‘Daar kwamen drie zaken uit. Ten eerste werd de pomp met tracing verwarmd, om de vloeistof niet te viskeus te laten worden. In ons geval bleek dat echter contraproductief. Pomponderdelen gingen er door uitzetten waardoor de wrijving toenam. Zonder tracing bleek dus beter. Ten tweede kon de wrijving worden gereduceerd door de rotor ietsje dunner te maken. Je hebt dan weliswaar iets meer lekstroming, maar dat bleek geen probleem. Tenslotte bleek een goedkopere pompbehuizing mogelijk, waardoor de vervangingskosten daarvan daalden.’

Door al die acties bij elkaar kost het onderhoud nu slechts 10.000 in plaats van 60.000 euro per jaar. Bovendien kunnen de pompen nu een jaar achteréén draaien.

Fermentatieproces
Een ander Kaizen-team heeft zich inmiddels met succes op het verbeteren van het fermentatieproces gestort. ‘Om de gist goed te laten gedijen, moeten nutriënten worden toegevoegd zoals mineralen. De prijs van één van die hulpstoffen is de laatste tijd de pan uit gerezen. Daarom hebben we veel kunnen besparen door het gebruik van die stof te minimaliseren. Dat daar ruimte voor was, is minder opmerkelijk dan het misschien lijkt. Om het productieproces te optimaliseren voeren wij  laboratoriumexperimenten uit, onder gecontroleerde condities. Toch blijven er in de praktijk altijd verbeterpunten over.’

De toepassing van TPM wordt begeleid door het fameuze Japan Institute of Plant Maintenance (JIPM), dat een belangrijke rol speelde bij de ontwikkeling van TPM als procesmanagementmethode. Het JIPM, dat jaarlijks felbegeerde TPM-awards uitreikt, staat erom bekend dat het erg strikt toeziet op een correcte toepassing van de regels. Goossens: ‘Ik merk daar weinig van. Integendeel: het JIPM benadrukt dat je zelf oplossingen moet bedenken die bij jouw bedrijf passen.’

Rode magneet
Goossens geeft daarvan een voorbeeld: ‘Een paar mensen volstaan om onze fabriek in Sas van Gent draaiend te houden. Zo is er maar één operator tegelijk actief. Daarnaast zijn er twee TD-ers, die afwisselend aanwezig zijn. Deze monteurs hebben een werkplaatsje met voorraden van diverse componenten. Het probleem daarbij was: Hoe zorg je er voor dat tijdig nieuwe onderdelen worden besteld, en hoe houd je de twee TD-ers op de hoogte van elkaars bestellingen.’

Dit probleem werd als volgt opgelost. ‘De componenten liggen nu in bakjes, met in het achterste compartiment een veiligheidsvoorraad. Is de reguliere voorraad op, dan plaatst degene die het laatste onderdeel pakt, een rode magneet op het bakje. Dit betekent dat moet worden bijbesteld. Heeft die bestelling plaatsgevonden, dan wordt de rode magneet vervangen door een groene.’

¹) Roland Goossens werkt sinds 1 maart 2010 als TPM-manager bij SuikerUnie, dit bedrijf maakt net als Nedalco onderdeel uit van het Cosun-concern. Roland's opvolger als verantwoordelijke voor Nedalco's TPM-programma is Lourens Schot, zie het interview met hem hieronder!

Update maart 2010
Nedalco blijkt consistent in toepassing TPM

‘In  februari 2010 mochten wij als geheel Nedalco de consistency award van het Japan Institute of Plant Maintenance in ontvangst nemen’, vertelt Lourens Schot.  ‘Een groep van drie mensen is daar speciaal voor naar Japan gereisd. Consistency is een niveau hoger dan Excellence, wat we al hadden. Het betekent dat wij ons TPM-niveau over een langere periode hebben weten vast te houden, en dat we dit verder hebben uitgebouwd.’

SuikerUnie
Schot, tevens operations manager, is tegenwoordig verantwoordelijk voor het TPM-programma binnen Nedalco. ‘In die laatste rol ben ik de opvolger van Roland Goossens, die wordt geciteerd in het hoofdartikel’, verklaart Schot. ‘Roland is in maart 2010 overgestapt naar de SuikerUnie, om het TPM-programma daar verder uit te rollen. De SuikerUnie valt net zoals wij onder Cosun, dat is ons moederbedrijf. Cosun heeft besloten om TPM als verbetermethode binnen al haar bedrijven te implementeren. Nedalco was het eerste bedrijf waar dat gebeurde, daarom kunnen onze mensen de TPM-kennis goed helpen verspreiden.’

Extra inspanning
‘Als je begint met TPM, dan is een aparte programma-manager onontbeerlijk’, stelt Schot. ‘Die rol vervulde Roland Goossens. In de beginfase is er veel tijd nodig voor individuele begeleiding, het hameren op het nut van Kaizen etcetera. Je krijgt dan nog vragen zoals “we moeten dit naast ons gewone werk doen, krijgen we voor dat overwerk extra betaald”. Dat soort weerstanden moeten worden overwonnen, door uit te leggen dat het werk uiteindelijk leuker en makkelijker zal worden als je TPM toepast.’

In de eerste paar jaar is wel een extra inspanning van iedereen nodig. ‘Daarna is het onderdeel van het gewone werk geworden. Dat geldt niet alleen voor de operators maar ook voor de mensen die de TPM-pilaren bewaken. Japanners noemen dat shikumi. Er is dan een vliegwiel van continu verbeteren op gang gebracht dat vanzelf doordraait, als was het een perpetuum mobile.’

De toekenning van de consistency award bevestigd dat de toepassing van TPM nu in rustig vaarwater is gekomen. ‘We hebben daarom ook geen aparte TPM-manager meer nodig. Die functie is toegevoegd aan mijn werk als operations manager. Ook voor mij is TPM inmiddels vanzelfsprekend geworden.’

Minder operators
Het combineren van de rol van operations manager en TPM-manager werd ook mogelijk, omdat er steeds minder operators zijn om te begeleiden. ‘De laatste batch alcohol in Bergen op Zoom werd op 17 februari geproduceerd. De sluiting van deze productielocatie is nu in de afrondende fase. Daar waren nog zo’n 18 operators nodig om de fabriek draaiend te houden, terwijl we in Sas van Gent en Manchester toekunnen met 8 operators. Dat komt enerzijds doordat die fabrieken moderner zijn, maar het is ook zo dat er efficiënter wordt gewerkt dankzij de toepassing van TPM.’

TPM heeft dus banen gekost, zo lijkt het op het eerste gezicht. Dat lijkt strijdig met één van de kernaspecten van TPM, namelijk het stimuleren van een gevoel van eigenaarschap. Feitelijk wil je werknemers die net zo betrokken zijn als waren zij mede-eigenaar van de fabriek. Ontslag past daar natuurlijk niet bij. ‘Als we niet met TPM waren begonnen dan waren we er nu slechter aan toe geweest, want dan hadden we het afgelegd tegen de concurrentie’, weerlegt Schot. ‘Ook dan waren er werknemers op straat komen te staan, maar dan zónder de TPM-kennis die ze nu hebben opgedaan. Operators die intensief hebben deelgenomen aan het verbeterprogramma, blijken relatief makkelijk elders een baan te vinden.’