Organisaties krijgen te maken met grote veranderingen, als gevolg van de klimaattransitie, personeelsschaarste, grondstofschaarste, disruptie door nieuwe technologie zoals AI, snelle prijsstijgingen, en de grotere kans op supply chain verstoringen.
Schilderij "De Windstoot" (deel) van Willem van de Velde II, ca. 1680 (Rijksmuseum)
Business modellen en productieprocessen moeten daardoor op de schop, maar hoe de nieuwe eruit gaan zien, is nog niet duidelijk. Jitske Kramer noemt deze onzekerheid in haar boek Tricky Tijden een liminale fase. ‘Limes’ is Latijn voor drempel.
Veranderkundig is er een grote uitdaging: hoe voorkom je chaos en onrust. De gangbare planmatige aanpak - we hebben nu situatie A en moeten naar B – werkt namelijk niet!
In een artikel* in Management & Organisatie somt professor Jaap Boonstra dingen op, die nu vaak worden gedaan of gedacht, maar die enkel zand in de verander-machine strooien. Dit zijn, weergegeven als mijn eigen interpretatie:
- ‘Urgentie’ benadrukken (wekt enkel de indruk dat de leiding heeft gefaald)
- Spreken over ‘cultuurverandering’ (suggereert dat het huidige gedrag onjuist is, en ontneemt mensen hun identiteit)
- Aannemen dat de belangrijkste influencers de topmanagers zijn. In de praktijk is er veel informeel leiderschap. Emeritus hoogleraar Thijs Homan gaat zelfs nog een stap verder, door te zeggen dat ‘betekenisvolken’ (groepjes mensen aan de koffietafel) de grootste invloed hebben!
- Externe consultants de leiding geven over veranderprocessen (omdat je het zelf kennelijk niet kunt)
- Een ‘stappenplan’ volgen (in plaats van accepteren dat de te volgen route grotendeels onbekend is)
- Weerstand tegen verandering te veel aandacht geven (want dan ontstaan er steeds meer belangengroepen die ook aandacht willen). Een jaar of zes geleden scheef ik zelf dat weerstand niet iets is wat mensen van nature vertonen. Het is slechts een signaal dat ze de veranderdoelen te ambitieus vinden of verkeerd. En anders nadelig of te hoog gegrepen voor hen persoonlijk.
Hoe moet het dan wél, je bedrijf door een onzekere periode leiden? Hiervoor ontdekte ik de volgende tips (met tussen haakjes mensen die mij daartoe inspireerden):
- Zorg voor een duidelijke ambitie en visie. Hoe je die gaat realiseren is niet vooraf duidelijk, dat is meer een zoektocht. Wat je nastreeft en waarom (zijn we er als organisatie), en wat de gedeelde waarden zijn, moet echter wél glashelder zijn (Boonstra). En die combinatie van randvoorwaarden moet enthousiasmerend en inspirerend werken.
- Verandering is iets wat je vooral zélf moet doen (Boonstra). Adviseurs hebben de rol van inspirator. Of magiër, zoals Jitske Kramer het noemt! Zij brengen verandering op gang door specifieke kennis in te brengen en over te dragen.
- Veranderen is iets wat een organisatie als geheel doet. Dit kun je als manager niet afdwingen vanachter je bureau. Wat wél helpt: zichtbaar zijn, en het gewenste nieuwe gedrag laten zien (Boonstra). En, iets wat aansluit bij de Lean-filosofie: kies voor een open dialoog (Boonstra), en neem informeel deel aan conversaties op de werkvloer. Dát is namelijk de plek waar de actualiteit wordt geduid (Homan).
- Vroegtijdig signaleren van kansen en veranderingen moet een tweede natuur zijn van iedereen in de organisatie.
Jaap Boonstra beschouwt het transformeren van organisaties als een spel. Een mooie metafoor, vind ik.
Een organisatie is als een voetbalteam, dat het sámen moet doen. Als de spelregels en het speelveld frequent wijzigen, zoals in deze turbulente tijden gebeurt, dan moet je openstaan voor experimenteren en leren. Maar dit wel met een duidelijk (eind)doel voor ogen.
Managers hebben de rol van coach. Zij kunnen bijvoorbeeld spelers, mogelijk zelfs op hun eigen verzoek, een andere taakinhoud of -invulling geven (bijvoorbeeld door digitalisering). Maar dan wel zo, dat dit geen nadelige gevolgen heeft voor de personen in kwestie. Ook kan het management tijdelijk een nieuwe speler (consultant) inhuren. De Agile benadering biedt handvatten om chaos en stress binnen de perken te houden. Daarnaast kunnen wellicht visualisatietools voor het ontwerpen van nieuwe business modellen nuttig zijn.
Deze blog en eventuele reacties wordt opgenomen in de nieuwbrief van mei 2024
*) Jaap Boonstra, Zestig jaar verandermanagement, Tijdschrift voor Management en Organisatie, no 5/6 2022, pag. 5-23.
Dr Ir Jaap van Ede,
hoofdredacteur procesverbeteren.nl