Login                    Nieuwsbrief  |   Agenda   |   Vacatures   |   Forum   |   Advies   |   Adverteer   |   Zoek
RenDanHeyi
Bron: Procesverbeteren.nl
Agile: Wendbare organisatie
Start-up FactoryBoekbespreking Start-up Factory: Iedereen ondernéémt mee!
RenDanHeyi: Is Haier het nieuwe Toyota?
Door Dr Ir Jaap van Ede, hoofdredacteur procesverbeteren.nl, 30-08-2022


De Chinese Haier Group is een dynamisch netwerk van mini-bedrijfjes, elk in direct contact met interne of externe klanten. Vanaf een afstand lijken het cellen, die afhankelijk van de klantwensen verschijnen, verdwijnen, samengaan, wisselende ketens vormen, symbioses aangaan en zich soms zelfs afsplitsen!

De grens met de buitenwereld is vaag. In de mini-bedrijven kan iedereen zich ondernemend gedragen, CEO worden, en meedelen in de winst!

Wat is het geheim van Rendanheyi, het succesvolle business model van Haier? Joost Minnaar, Pim de Morree en Bram van der Lecq publiceerden hun onderzoeksresultaten in Start-up Factory, verwijzend naar de kweekvijver van nieuwe bedrijvigheid die Haier is. Volgens de auteurs volgt deze elektronicagigant Toyota op als managementvoorbeeld. Iedereen verbetert wordt nu: iedereen ondernéémt!


Het nieuwe boek Start-up Factory beschrijft niet enkel hoe Haier nu opereert, maar ook de minstens zo interessante lange route daarheen!

In 1984 werd de toen 35-jarige Zhang Ruimin, een eenvoudige gemeenteambtenaar, CEO van een zieltogende koelkastenfabrikant. Direct daarna werd al zichtbaar dat hij de verantwoordelijkheid bij de werknemers wilde gaan leggen. Zij moesten zelf aangeven welke fabrieksregels essentieel waren.

Hoewel Ruimin werknemers veranderde in méébeslissers en later zelfs in ondernemers, liet hij zo ook direct zien dat er principes waren én bleven, waar niemand de hand mee mocht lichten.

Eén van die principes is een Toyotiaanse focus op kwaliteit. Eén van de eerste acties van Ruimin: 76 defecte koelkasten laten vernietigen door de mensen die deze inferieure apparaten hadden gebouwd!

In een kleine 40 jaar veranderde Ruimin zijn bedrijf, dat vanaf 1985 Haier ging heten, in een elektronicaconcern van wereldklasse. Met 80.000 werknemers. En met klanten, die de producten koesteren zoals wij een paar decennia terug dachten over Philips televisies en radio’s!

De auteurs van Start-up Factory: Joost Minnaar, Pim de Morree en Bram van der Lecq
De auteurs van Start-up Factory. Van links naar rechts Joost Minnaar, Pim de Morree en Bram van der Lecq


Overeenkomst

Het geheim van de Haier Group: hun managementmodel! De overeenkomst met de ontwikkeling van het Toyota Management Systeem, het meest prominente voorbeeld van Lean, is opmerkelijk. Ook Haier startte met de absorptie van alle succesvolle managementmethoden, waarna zij via trial-and-error uit die smeltkroes hun eigen aanpak smeedden.

Een andere overeenkomst met Toyota is dat het liefst dertig jaar duurde om Rendanheyi, zoals het managementsysteem van Haier heet, te ontwikkelen. Hierdoor past het hen als een maatpak, dat zeer moeilijk is te kopiëren. Iets soortgelijks doen kan natuurlijk wel, maar dat kost veel tijd omdat je dan een eigen versie van Rendanheyi moet ontwikkelen, passend bij jouw context.

Bedrijfscultuur
Net zoals dit ook voor Lean geldt, is de bedrijfscultuur bij Rendanheyi belangrijker dan de technische aspecten. Waar bij Lean alles daarit om een cultuur van continu verbeteren is, is dat bij Rendanheyi een cultuur van continu ondernémen, met de klant en de werknemers sámen aan het roer.  

Rendanheyi maakte Haier zó succesvol, dat het inmiddels navolging krijgt. Ook is er een hausse van pelgrimages van executives naar China. Hierdoor rijst de vraag: wordt Haier, na Toyota, nu hét nieuwe managementvoorbeeld? Volgens het boek Start-up Factory is het antwoord een volmondig ja! In dat geval denken we over Rendanheyi, zoals het managementsysteem van Haier heet, straks net zo als over Lean! 

Start-up Factory (impressie voorkaft boek)Boektitel: Start-up Factory
Subtitel: Haier’s RenDanHeyi model and the end of management as we know it

Auteurs: Joost Minnaar, Pim de Morree en Bram van der Lecq. De eerste twee werken bij Corporate Rebels. Dit startte als een managementblog, maar groeide later uit tot een platform waar je ook terecht kunt voor opleidingen, workshops en advies. Joost Minnaar werkt daarnaast aan een proefschrift aan de Vrije Universiteit van Amsterdam.

Overige informatie: Uitgeverij Corporate Rebels, circa 240 pagina’s, Engelstalig, september 2022

Pro’s en con’s
++ Heldere beschrijving van Rendanheyi, het succesvolle netwerkmodel van Haier

+ Veel informatie boven water over dit Chinese bedrijf
+ Ook de lange route naar Rendanheyi en de bijpassende cultuuromslag wordt beschreven
+ Haier maakt consumentenelektronica. Dit is een traditionele bedrijfssector, waardoor hun aanpak vermoedelijk breed inzetbaar is.

o Hoe Rendanheyi op productielocaties werkt blijft in nevelen gehuld

- Weinig kritische houding ten opzichte van Rendanheyi. Nadelen van dit model worden slechts terloops genoemd

Te bestellen bij: Het boek veschijnt officieel rond 13 september, maar is nu al verkrijgbaar via Amazon.nl


Gebruikservaringen
Elk bedrijf dat consumentenproducten levert, kan niet om de nieuwe internet-werkelijkheid heen. Potentiële klanten ‘googlen’ eerst een product, en bekijken daarbij de gebruikservaringen. Natuurlijk wil elk bedrijf dat hun producten dan vijf sterren scoren. Hoe bereik je dat? Door direct contact met de klant!

Zero distance to customer, noemt Haier dat. Als je bijvoorbeeld ovens levert, helpt het om een internetplatform te hebben, waar klanten hun wensen uiten. Daarnaast kunnen zij dan bijvoorbeeld worden ondersteund bij het koken. In dit Smart Industry-tijdperk kunnen apparaten bovendien ook zélf ‘ervaringen’ terugkoppelen.

Het is echter niet genoeg als je de problemen en wensen van je klanten kent. Veel bedrijven zijn namelijk te bureaucratisch om daar snel genoeg op in te spelen. Om dat te doorbreken moet élke werknemer als een ondernemer kunnen acteren, vinden ze bij Haier. En meedelen in de eventuele winst. Het grote voordeel: eindelijk waardering voor hen die de innovaties doen, en daarmee waarde voor klanten creëren.

Ontvang samenvattingen van onze diepgaande praktijkverhalen
Wilt op de hoogte blijven van nieuwe artikelen?
Drie voordelen van gratis registratie:
  1. Elke twee maanden alle samenvattingen (maar natuurlijk geen andere mail)
  2. Artikelen altijd meteen en volledig lezen (sommige artikelen zijn deels afgeschermd voor niet-geregistreerden)
  3. Toegang tot 300+ praktijkcases procesverbetering
  4. Berichten kunnen plaatsen en opmerkingen toevoegen aan artikelen

Shoulders of giants
Zhang Ruimin is schatplichtig aan grote managementdenkers vóór hem. Standing on the shoulders of giants, wordt dit genoemd in het boek. Dit deed me denken aan Eliyahu Goldratt, de ontwikkelaar van de Theory of Constraints. Die zei precies hetzelfde.

Waar procesverbetering aanvankelijk vooral focuste op minimale verspilling en daardoor maximale waardecreatie, willen bedrijven nu ook liefst precies díe ervaring leveren waar individuele consumenten om vragen. Rendanheyi kun je goed plaatsen in deze evolutie.

Het onderstaande tijdpad, geschetst in Start-up Factory, levert een sterk argument om Haier te zien als de nieuwe Toyota:

  • 1910-1930 ||  Flow production, ontwikkeld door Henry Ford: ‘Bewegende’ assemblagelijnen met nauwelijks buffers tussen de bewerkingen. Het wat en het hoe werden echter beide nog volledig gedicteerd door het management. Werknemers waren daardoor slechts uitvoerende krachten, die een vastgestelde taak uitvoeren.  

  • 1960 - || Lean, ontwikkeld door Taiichi Ohno binnen Toyota. Just-in-time productie van meerdere productvarianten in een One Piece Flow. Nieuw ten opzichte van Ford is vooral teamwerk, in combinatie met een cultuur van continu verbeteren. Iederéén gaat nu bijdragen aan steeds meer waardecreatie. Werknemers zijn daardoor niet enkel meer doeners, maar ook dénkers die hun eigen taak verbeteren. Wat klantwaarde is en welke productbewerkingen daarbij passen wordt echter nog steeds bepaald door het management.

  • 1980 - || Rendanheyi, ontwikkeld door Zhang Ruimin binnen Haier: Agile oftewel wendbare productie, met continue aanpassing van het productenaanbod én de taakverdeling. Werknemers vullen nu naast het hoe ook het wat in, op basis van continue klanten-feedback, en zijn daardoor feitelijk ondernemers. Het management ontwikkelt ‘slechts’ algemeen geldende spelregels, en schept verder alle ruimte voor ondernemerschap. Het bedrijf wordt zo een kweekvijver van startups die al dan niet uitgroeien, samenwerken of weer afsterven. Denken en doen zijn nu volledig geïntegreerd, en medewerkers kunnen hun talenten grenzeloos ontplooien. De wens van klanten zorgt daarbij voor richting.

    De organisatie van RenDanHeyi, zoals die geleidelijk ontstond: mini-bedrijven poppen op binnen (internet)(sub)platformsDe organisatie van RenDanHeyi, zoals die geleidelijk ontstond: mini-bedrijven poppen op binnen (internet)(sub)platforms, die op hun beurt gebruik maken van shared services.

Star Trek
Regelmatig verschijnen er artikelen over Rendanheyi, maar hoe er binnen Haier nu precies wordt gewerkt wordt daaruit niet écht helder. Daar is natuurlijk debet aan, dat het hier gaat om een Chinees bedrijf. Daar ga je als westerling niet zo maar even bij op bezoek. Bovendien is de Chinese cultuur een totaal andere dan de onze, en dan is er nog de taalbarrière.

Het boek Start-up Factory, waarbij de titel verwijst naar Haier als incubator van startups, doet een poging om Haier écht te doorgronden. Daarbij gebruiken de auteurs een Star Trek metafoor: to explore new worlds

Geslaagd
Hun missie is zeer geslaagd, vind ik! De auteurs dringen diep door in de vezels van Haier, en het lukt hen om veel werknemers, en CEO Zhang Ruimin, diepgaand te spreken. Wil je weten hoe Rendanheyi écht werkt, lees dan Start-up Factory!

Natuurlijk zijn er ook kanttekeningen bij te plaatsen, daar kom ik zo op terug. Voor het begrip eerst echter een beeld van Rendanheyi zoals dat voor mij oprees uit het boek.

Rendanheyi
RenDanHeyi verbindt (Heyi) werknemers (Ren) met gebruikerswaarde (Dan). Werknemers hebben namelijk als voornaamste doel om klantbehoeften te helpen vervullen. Daartoe moet je hen zo nauw mogelijk in contact brengen met (potentiële) klanten, én hen zo veel mogelijk vrijheid bieden om problemen van klanten op te lossen en klantwensen te vervullen.

Rendanheyi laat elke werknemer daartoe een persoonlijke missie vervullen in één van de vele mini-bedrijfjes waarin Haier is opgesplitst.

Rendanheyi creeert een ecosysteem van mini-bedrijven, die in wisselende combinaties samenwerken, verschijnen en verdwijnenRendanheyi creeërt binnen en ook deels buiten het moederbedrijf een ecosysteem van mini-bedrijven, die in wisselende combinaties samenwerken. De ontwikkeling van deze cellullaire structuur was het resultaat van een decennnialange evolutie


De opsplitsing in mini-bedrijven vond heel geleidelijk plaats, zie de figuur hierboven. Eerst werd het bedrijf opgedeeld in business-units, passend bij waardestromen en specifieke klanten, zoals we dat ook kennen van Lean en Quick Response Manufacturing (QRM).

Daarna ging de opsplitsing steeds verder, totdat er uiteindelijk liefst 4000 mini-bedrijfjes ontstonden. Vaak met een eigen verlies en winstrekening, met eigen investeerders, en met eigen beslissingsbevoegdheid. Bij succes groeien de bedrijfjes, en bij falen verdwijnen ze weer!

Klantfocus
De mini-bedrijven zijn in het begin heel klein – denk aan minder dan tien mensen -  waardoor ze elk een specifieke klantfocus kunnen hebben.

Om hun klanten te bedienen gaan ze relaties aan met andere mini-bedrijven en met grotere ondersteunende platforms binnen Haier, bijvoorbeeld op het gebied van financiën, HR en (online) klantcontacten.

Succesvolle mini-bedrijven groeien in de regel uit tot een (groter) platform dat werk in toenemende mate faciliteert, en dit steeds minder vaak zelf doet. Een platform investeert daartoe bijvoorbeeld in nieuwe mini-bedrijven.

Succesvolle startups groeien uit tot een sub-platform, dat andere mini-bedrijven helpt starten
Succesvolle mini-bedrijven groeien uit tot een sub-platform, dat andere mini-bedrijven helpt starten. Uiteindelijk kan het oorspronkelijke mini-bedrijf financieel en juridisch onafhankelijk worden


Bieden
Als nieuwe werknemer van Haier kom je eerst in een talent pool, je krijgt dan een salaris op een soort bijstandsniveau. Je kunt vervolgens ‘bieden’ op klant-gerelateerde uitdagingen van mini-bedrijven. Win je zo’n ‘aanbesteding’ én vervul je vervolgens het bijpassende doel, dan krijg je een (forse) bonus op je basissalaris.

Vaak dragen meerdere mensen bij aan één doel. Om te bepalen wie dat in welke mate doet en hoeveel bonus daarbij dus past, beoordelen de mensen van Haier elkaar.

Omdat je bij Haier altijd een doel hebt gekoppeld aan klantwaarde, én je inkomen afhangt van de klantwaarde die je genereert, is iedereen vanaf het begin al een beetje ondernemer.

Zie je zélf echter een marktkans, dan kun je één van de Haier platforms vragen om daarin te investeren. Is de beoordeling van je idee ok, dan mag je een nieuwe micro-onderneming starten en wordt je wellicht CEO daarvan. Zélf investeren kan ook, naast externe financiering en crowd-funding. Bij succes deel je flink mee in de winst. Miljonair worden onder de vleugels van Haier is goed mogelijk.

Wij danken onze partners/adverteerders, door hen kunnen wij onafhankelijke artikelen maken!
Willekeurige adverteerder Agile, ontdek hoe zij het gedachtegoed op deze website toepassen:

Kepner-TregoeKepner-Tregoe

Kepner-Tregoe (KT) helpt bij het achterhalen van oorzaken van complexe problemen in productie, zodat de productkwaliteit, productiviteit en de operationele resultaten zichtbaar verbeteren. De kosten van downtime en producten die niet voldoen aan kwaliteitseisen, hebben een cruciale impact op winstgevendheid en klanttevredenheid.

Met het KT model voor Problem Solving in Operations, zorgen we er voor dat onze klanten hun processen stroomlijnen, equipment efficiënt benutten en dat de producten voldoen aan de klanteisen.

> Naar website

Contracten
Een mini-bedrijf kan natuurlijk nooit alleen bijvoorbeeld een nieuw type smart koelkast of oven in de markt zetten. Hiertoe werkt een mini-bedrijf samen met andere mini-bedrijven en de ondersteunende platforms. Aanvankelijk gebeurde dit op basis van traditionele contracten. Dit had echter als nadeel dat minibedrijven hun eigen gewin soms bóven dat van de eindklant (de consument) stelden.

Om dit te voorkomen zijn er sinds de laatste versie (3.0) van Rendanheyi contracten die de winst van toeleverketens verdelen over de partners. Op die manier blijft de klant altijd en overal in beeld.

Haier realiseert op deze wijze wat op Procesverbeteren.nl Supply Chain Management 2.0 heet: sámen werken aan zoveel mogelijk waarde voor de eindklant, en de winst vervolgens eerlijk verdelen. Haier doet dit op een zeer flexibele manier, waarbij nieuwe toeleverketens regelmatig worden gevormd of juist weer verbroken!

De laatste versie (3.0) van Rendanheyi
De laatste versie (3.0) van Rendanheyi. Hierbij zijn de (sub)plaforms die de mini-bedrijven ondersteunen en groeperen vervangen door (sub)velden. Echt nieuw (maar niet zichtbaar) zijn contractvormen die de winst van waardeketens verdelen over de ketenpartners.

 

Productie
Het boek beschrijft de ontwikkeling van Rendanheyi op een zeer heldere manier.

Eén ding bleef mij echter onduidelijk, de inrichting van de productie! Smart Industry is namelijk nog lang niet zó ver gevorderd, dat je met een paar mensen plus robots bijvoorbeeld koelkasten kunt maken. Daarvoor heb je nog steeds een vrij traditionele fabriek nodig, met veel méér mensen.

Hoe dat er bij Haier uitziet kwam ik slechts op één plek tegen. Het blijkt te gaan om werkstations met teams die elkaar toeleveren, op een manier zoals dat bij Quick Response Manufacturing gebeurt. Mogelijk zijn het ook ‘gewoon’ Lean productiestraten.

Het verschil zou nu echter zijn, dat elk team/werkstation een eigen mini-bedrijfje is, waarbij het inkomen van de teamleden afhangt van de eindproducten die de klanten bereiken.

Dat roept echter vragen op. Hoe vrij ben je om te ondernemen als je slechts één ‘afnemer’ hebt, te weten het assemblagestation ná jou? Daarover had ik graag meer detail en discussie gezien!

Jubelend
Een andere kanttekening is dat de auteurs wel érg jubelend zijn over Rendanheyi. De ondertitel, the end of management as we know it, wijst daar al op.

Hier en daar wordt wel gewezen op nadelen van Rendanheyi. Het peer-to-peer beoordelingssysteem kan bijvoorbeeld stress veroorzaken. Zo’n kritische noot wordt dan echter meteen verzacht met de opmerking dat altijd duidelijk is waarom je een bepaalde beoordeling kreeg. Maar, weet je dan ook wie je een slechte beoordeling gaf, vraag ik me af. En zo ja, leidt dit dan niet tot een verziekte werksfeer?

Ik zie niettemin ook goede kanten aan Rendanheyi. Zo wordt iemand die een grote innovatie doet zoals de compact disc bij Philips, nu echt beloond. En hetzelfde geldt voor de mensen in de fabriek die de apparaten maken waar zo’n vinding in zit.

Vergelijk dat eens met Westerse bedrijven. Daarin krijgen topmanagers een vorstelijk salaris, terwijl mensen die op de werkvloer concreet waarde toevoegen slechts een fractie daarvan krijgen.

Stress
Maar laat ik nu even advocaat van de duivel spelen, en een paar potentieel negatieve kanten van Rendanheyi opnoemen.

Ten eerste betekent ondernemen óók stress, en niet iedereen wil dat, of kan dat aan.

Sommige mensen voeren liever een vaste taak uit, voor een vast salaris, waarmee je je hypotheek kunt betalen. De vraag is, welke ruimte een bedrijf zoals Haier hen biedt. Een andere zorg betreft oudere werknemers. Meer dan 60% van de CEO’s van de mini-bedrijven is jonger dan 35.

Haier spreidt het ondernemersrisico over alle werknemers. Voor Haier als geheel pakt dat altijd goed uit, daar er altijd wel succesvolle mini-bedrijven zijn. Het zou gaan om een succespercentage van 45%, dus als start-up fabriek is het concept zeer geslaagd. Werknemers in mini-bedrijven die op de fles gaan, vallen echter terug naar bijstandsniveau.

Het carriere-verloop bij HaierHet carriëre-verloop bij Haier. Je begint in een "talentenpool" op bijstandsniveau. Daarna teken je in op een doelstelling van een bestaand micro-bedrijf. Bereik je je doel, dan stijgt je salaris naar marktconform plus bonussen. Uiteindelijk kun je een succesvolle ondernemer worden en zelfs miljonair. Je loopt echter ook risico: bij falen val je terug naar bijstandsniveau


Semler

Het businessmodel van het Braziliaanse Semco, waarin veel werknemers ZZP-er zijn en enorm veel vrijheid kennen naar ook risico lopen, heeft overeenkomsten met dat van Haier. Ricardo Semler weer erop dat als je werkt binnen Semco, dat je dan je ook veel méér verdient. Zo kun je zelf een buffer opbouwen voor mindere tijden. In die zin zou het interessant zijn om te weten of de werknemers van Haier gemiddeld méér dan een marktconform salaris verdienen.   

Een laatste kanttekening bij Start-up Factory is dat dit boek, zoals zo vaak wanneer er een nieuwe managementmethode wordt besproken, veel bestaande zaken onder de paraplu daarvan schuift. Zo telt de toepassing van Holacracy binnen bedrijven zoals Zappos en Bol.com mee als Rendanheyi. Organisatorisch zijn er zeker overeenkomsten, zeker sinds Zappos Holacracy heeft aangevuld met wat zij market-based dynamics noemen. Naar mijn weten is de ontwikkeling van het Holacracy-model echter op geen enkele manier gelinkt aan Haier.

Quick Response Manufacturing splitst een bedrijf op in autonome Quick Response Cells (QRC’s), die elkaar toeleveren en zo klantspecifieke producten maken. Ik ben bedrijven tegengekomen zoals de Kaak Group, waarin deze QRC’s ook mogen ondernemen. Is dat bedrijf dan nu ineens ook een Rendanheyi voorbeeld? Dat lijkt me niet.

Ingrediënten
Ik wil hiermee duidelijk maken dat de pijlers onder Rendanheyi niet uniek zijn. De kracht van Rendanheyi is, zoals ook de auteurs opmerken, een slimme mix van bestaande moderne managementoplossingen. Het gaat in mijn ogen om de volgende ingrediënten:

  • Opsplitsing van een bedrijf in autonoom functionerende werkcellen, die elk een specifieke klantengroep bedienen. Dit is een vast onderdeel van Quick Response Manufacturing
  • Zelfsturing door teams, in nauw contact en overleg met een eigen klantengroep. Buurtzorg is in Nederland op dit gebied hét voorbeeld.
  • Smart Industry als enabler van flexibilisering, informatiedeling en digitalisering
  • ZZP-achtig model waarbij mensen (deels) krijgen betaald op basis van verrichtingen. Bedrijven zoals Post NL en het Über-platform werk(t)en bijvoorbeeld deels zo. Ondernemerschap en het via die route opbouwen van financiële buffers is in deze bedrijven echter niet mogelijk, en bij Haier wel.
  • Klantwaarde-gedreven productie (Lean) zoals bij Toyota
  • Agile (wendbaar) organiseren op twee manieren. Ten eerste snelle productontwikkeling met kort cyclische klantfeedback, zoals bij Scrum. Ten tweede flexibele taakverdeling in de organisatie, waarbij mensen naar wens uitdagingen en verplichtingen aangaan, zoals bij Holacracy.
  • Stapsgewijs verbeteren en leren. Dit zie je terug in álle bekende verbetermethoden
  • Platform-ontwikkeling als groeimodel voor mini-bedrijven, waarbij deze evolueren van productleverancier tot dienstverlener/investeerder.
  • Supply Chain Management 2.0 (SCM 2.0) waarbij onafhankelijke ketenpartners elk delen in de winst op basis van geleverde klantwaarde.

Tropisch regenwoud
Hoe je het ook wendt of keert: Haier Group is een buitengewoon intrigerend bedrijf. Zij realiseren het beeld van een organisatie die zich continu aanpast en herschikt zoals een groep spreeuwen, zoals beschreven in Reinventing Organizations.

Zhang Ruimin gebruikt zelf een tropisch regenwoud als metafoor voor het ecosysteem dat Haier in zijn ogen is. Dat ecosysteem blijf vitaal door zich steeds aan te passen via survival of the fittest, en kent geen harde buitengrenzen, waardoor de hele wereld feitelijk de R&D-afdeling is.

Veel informatie
Ik vind het knap hoeveel informatie de auteurs van Start-up Factory over Haier boven water hebben weten te krijgen. Start-up Factory geeft een unieke inkijk in Haier. Lees het boek maar blijf wel kritisch, en pas toe wat bij uw organisatie aansluit, zou ik zeggen.

Westerse bedrijven die Haier overnam, zoals General Electric Appliances (GEA) en Candy, doen dat ook. Bij GEA hielden alle werknemers hun vaste salaris, en beperkt het winst-gerelateerde inkomen zich tot al dan niet te ontvangen bonussen. Ook is er geen sprake van mini-bedrijven, maar zijn er klantgedreven business units, vaak met meer dan duizend ‘teamleden’. De transformatie van GEA gebeurde op de manier waarop Lean transformaties ook het meest succesvol zijn. Niet afgedwongen, maar al coachende en lerende, om op die manier een eigen invulling van Rendanheyi te ontwikkelen.

Duurzaamheid
Tot slot nog dit: in het boek valt nergens de term duurzaamheid, terwijl dit de belangrijkste uitdaging is in de komende decennia. Ik ben benieuwd hoe Haier die uitdaging gaat invullen. Wie zich opvolger wil noemen van Toyota, moet ook voor het klimaatprobleem een oplossing hebben, vind ik!      

Voetnoot: Zhang Ruimin trad in de herfst van 2021 terug als CEO en werd opgevolgd door Zhou Yunjie, een ervaren Haier-ondernemer. Wat dit betekent voor de verdere ontwikkeling van Rendanheyi zal moeten blijken


Hulp nodig bij de implementatie van Agile?

Verwijzen naar dit artikel op internet?
Gebruik als link: https://www.procesverbeteren.nl/Agile/Haier_RenDanHeyi_Start-up_Factory.php

CimproDe Alignment Puzzel