Login                    Nieuwsbrief  |   Agenda   |   Vacatures   |   Forum   |   Advies   |   Adverteer   |   Zoek
Lean ziekenhuizen krijgt richting (2)
Bron: Procesverbeteren.nl
Lean: Slanke organisatie
Isala ziekenhuis Lean in ziekenhuizen krijgt richting (2)
Door Dr Ir Jaap van Ede, hoofdredacteur, 21-02-2019   [deel 1]  [deel 2]


Als je écht Lean wilt worden in een ziekenhuis, dan is ander managementgedrag nodig. Én richting. Dit was de conclusie van deel één van dit tweeluik. Als het goed is verbetert uiteindelijk iedereen in de richting van heldere doelen, en coachen de mensen daarbij elkaar.

Deel twee van dit tweeluik beschijft hoe enkele Nederlandse ziekenhuizen richting geven aan Lean. Het LUMC en het Alrijne doen dit met Hoshin Kanri. Hierbij worden managementdoelen via X-matrixen aan elkaar gekoppeld. Het St. Antonius ziekenhuis past Value Based HealthCare toe.


Tijdens de Lean Healthcare Transformation Summit 20181 kwamen afgeopen herfst in de Beurs van Berlage in Amsterdam honderden zorgprofessionals, managers en Lean-experts bijeen, om de ‘staat van Lean’ in de zorg te bespreken.

In deel één van een tweeluik over dit event werd de conclusie getrokken dat het vaak nog ontbreekt aan een echte Lean cultuur. Een cultuur waarbij iedereen, van verpleegkundige tot CEO, elke dag overal verbetert en elkaar coacht om daar steeds beter in te worden. Daarnaast ontbreekt het aan richting: wat gaan we verbeteren en waarom, en hoe stemmen we alle verbeteractiviteiten daartoe op elkaar af.

In deel twee van dit tweeluik aandacht voor drie Nederlandse ziekenhuizen die richting geven aan Lean.

Policy deployment
Het Alrijne ziekenhuis en het LUMC experimenteren met de X-matrix als middel voor policy deployment. Dit is het cascaderen en afstemmen van doelen in een organisatie, zoals in deel één van dit artikel besproken.

Lean coach Miriam van Hattum vertelt hoe zo’n X-matrix er uitziet: ‘In het midden staat je missie, het why. Onderaan staan de doelen voor de lange termijn, en links de doelen voor dit jaar. Bovenaan staan de lopende verbeterprojecten, die gemanaged worden via A3-rapportages. Op verschillende plekken in je organisatie gebruik je verschillende van deze X-matrixen, die deels overlappen. Die overlap is de connectie ertussen.’

X-matrixen op verschillende plekken in de organisatie overlappen, zodat er een cascade ontstaatX-matrixen op verschillende plekken in de organisatie overlappen, zodat er een cascade ontstaat (bron: Miriam van Hattum)


Alrijne
Walter van der Wilt is manager in het Alrijne voor de ‘hoteldiensten’. Denk daarbij aan zaken variërend van voeding tot bedlinnen en meubilair. ‘Vroeger hadden wij negen jaarplannen voor de hoteldiensten. Nu hebben we één missie, en één overkoepelend jaarplan’, vertelt Van der Wilt. ‘Op basis van dat jaarplan stelt elk team zijn eigen subdoelen vast. Dat kost tijd maar is heel belangrijk, want daarna staat zo’n team daar zélf achter. Als tip wil ik verder meegeven dat het goed is om ook succesvolle verbeterprojecten te evalueren. Je kunt namelijk leren van het verschil met projecten die minder goed lopen. Ook is het belangrijk om niet te veel doelen in een X-matrix te hebben. Een stuk of vijf is wel het maximum.’

LUMC
In het LUMC vormen verpleegkundig manager Ilse Beunder-Hattink en orthopedisch chirurg Enrike van der Linden het duale managementteam van twee chirurgische verpleegafdelingen. Sinds twee jaar werken deze afdelingen met één overkoepelende X-matrix, waaraan zij eigen subdoelen hebben toegevoegd.

‘Ook wij hebben ontdekt dat je niet te veel doelen moet hebben: less is more’, vertelt het duo. ‘We begonnen met 25, en nu zijn er nog maar 7 doelen. De verbeterprojecten op basis van de matrix worden klein gehouden en uitgevoerd via action cards. Op elke kaart staat het projectdoel, en wie wat en waar dit gaat nastreven. Er is ook een apart deel dat what’s in it for me beschrijft. Dit vergroot de betrokkenheid.’

Het Leids Universitair Medisch Centrum (LUMC)Het Leids Universitair Medisch Centrum (LUMC)


Action cards

Interessant is, dat het LUMC een soort van Kanban-systeem heeft voor het afhandelen van de action cards volgens de Plan-Do-Check-Act verbetercyclus.  Het gaat om een bord met een voorraad action-cards, die zich eerst verplaatsen naar een kolom met lopende verbeterprojecten, en daarna naar een kolom met afgeronde projecten. Er wordt pas met een nieuwe kaart begonnen als er een andere kaart is afgerond, een soort pull-systeem dus.

De vraag rijst of er niet een overkoepelende X-matrix zou moeten komen, die de X-matrixen op de afdelingen afstemt op de missie van het ziekenhuis. ‘Dat klopt. In het ideale geval heb je overal in het ziekenhuis aan elkaar gerelateerde X-matrixen. Wij beginnen echter bottom-up met dit systeem, om te laten zien dat het werkt.  Op die manier hopen wij geleidelijk iedereen hiervoor enthousiast te maken, tot aan de raad van bestuur toe.’

Ontvang samenvattingen van onze diepgaande praktijkverhalen
Wilt op de hoogte blijven van nieuwe artikelen?
Drie voordelen van gratis registratie:
  1. Elke twee maanden een nieuwsbrief met samenvattingen (maar natuurlijk geen andere mail)
  2. Alle artikelen altijd meteen en volledig lezen (sommige artikelen zijn deels afgeschermd voor niet-geregistreerden)
  3. Toegang tot 300+ praktijkcases procesverbetering
  4. Berichten op het forum kunnen plaatsen en opmerkingen toevoegen aan artikelen

Value Based HealthCare
Naast de X-matrixen kan ook Value Based HealthCare (VBHC) richting geven aan Lean.

VBHC werd 12 jaar geleden ontwikkeld door Dr Michael E. Porter. Het doel van VBHC is om zoveel mogelijk gezondheidswaarde te creëren, tegen zo laag mogelijke kosten. De prestatie-indicator voor een zorgproduct is daartoe het quotiënt “zorguitkomst/kosten”.

Feitelijk is dit hetzelfde als de True North binnen Lean. Binnen die verbetermethode is het immers niet meer dan vanzelfsprekend om waardecreatie voor de klant centraal te stellen! Een andere overeenkomst van VBHC met Lean is dat je groepen ‘producten’ (patiënten met soortgelijke klachten) in één value stream onderbrengt, die je vervolgens gericht gaat verbeteren. Porter stelt daartoe voor om een ziekenhuis fysiek op te splitsen in een integrated practice units.

Vanwege die overeenkomsten met Lean is VBHC veel minder vernieuwend dan het lijkt, maar het trekt niettemin veel aandacht. Volgens mij komt dit deels doordat Porter een bekende naam is in managementland. Ook legt hij helder de vinger op de pijnlijke plek: het ontbreekt aan een True North in de zorg. Verder is nieuw aan VBHC dat Porter een methode voorstelt om per behandelgroep (value stream) tot een set van prestatie-indicatoren te komen. Daarvoor geeft Lean je namelijk geen recept.

De prestatie-indicatoren betreffen bij VBHC deels de gezondheidstatus van een patiëntengroep en de verbetering daarvan, deels de effectiviteit en de snelheid van de behandeling, en deels de duurzaamheid van het bereikte resultaat. Interessant is verder, dat patiënten meedenken over wat de beste prestatie-indicatoren zijn.

St Antonius Ziekenhuis
Binnen het St Antonius Ziekenhuis in Nieuwegein worden Lean én VBHC allebei al jarenlang toegepast. Voor VBHC wordt daarbij samengewerkt met de ziekenhuizen binnen de Santeon-groep.

De toepassing van Lean en VBHC was in het St Antonius tot nu toe strikt gescheiden. ‘Met Lean concentreerden we ons vooral op het verbeteren van de doorstroom van de patiënten, en het vergroten van de probleemoplossende vaardigheden van de verpleegkundigen’, vertelt Marc-Rouppe van der Voort, manager Lean en zorglogistiek. ‘Lean bleef zo beperkt tot een logistieke verbetermethode, die het hoe in het ziekenhuis invulde, en waarmee de artsen zich weinig bemoeiden.’

‘De artsen voelden zich op hun beurt eigenaar van VBHC, waarmee ze het wat inzake de behandelingen proberen te verbeteren’, voegt anesthesioloog-intensivist Erik Scholten toe. ‘Een verschil met Lean is verder dat die methode werkt met heel korte verbetercycli. Bij VBHC zijn de verbetercycli noodgedwongen veel langer. Het duurt bijvoorbeeld maanden voor je kunt zien of een andere manier van opereren betere resultaten geeft.’

St. Antonius Ziekenhuis, locatie Nieuwegein
St. Antonius Ziekenhuis, locatie Nieuwegein


Gekoppeld
Sinds kort worden Lean en VBHC in het St. Antonius aan elkaar gekoppeld. ‘We vinden het te vér gaan om het ziekenhuis daartoe meteen fysiek op te splitsen in integrated practice units per value stream, omdat we eerst willen weten of het werkt. Voorlopig zijn onze units daarom virtueel, zie het als een soort van matrixorganisatie. Per unit c.q. value stream vormen we één multidisciplinair verbeterteam, met daarin zowel verpleegkundigen als artsen. Zij gaan alle verbeteracties nu op elkaar afstemmen. De KPI’s voor de uitkomst en de kosten van een behandeling, zoals gedefinieerd via VBHC, worden daarbij leidend.’

Interessant is dat als je de VBHC-aanpak in het St Antonius zou combineren met de X-matrixen in het LUMC en het Alrijne, dat je dan een compleet verbetersysteem hebt waarin zowel sprake is van richting (via VBHC) als afstemming (via de X-matrixen). Misschien goed als deze ziekenhuizen eens met elkaar gaan overleggen? 

1) De Lean Healthcare Transformation Summit 2018 Europe vond plaats van 8 t/m 11 oktober in de Beurs van Berlage in Amsterdam, o.a. georganiseerd door Catalysis, Lidz en het Shingo Institute.

Extra eyeopeners tijdens de Lean Healthcare Transformation Summit

  1. Rob Dillmann (Isala)Een ziekenhuis lijkt meer op een autofabriek dan de meeste zorgprofessionals denken! ‘Toyota begon met massaproductie, en ging daarna steeds meer in een One Piece Flow produceren’, aldus Rob Dillmann, CEO van de Isala klinieken. ‘In ziekenhuizen was daarentegen altijd al sprake van OPF, maar komen er nu focused factories. Ook het grote verzet tegen standaardisatie, als basis voor verbeteren met Lean, is onlogisch. Medische kennis bestaat namelijk bij de gratie van standaardisatie. Neem een bloeddrukmeting: die voer je zo veel mogelijk op dezelfde manier uit. Natuurlijk zijn er bij behandelingen wel variaties tussen patiënten, maar ook dan is het goed om zichtbaar te maken waar en waarom je afwijkt van een standaard. Dan kun je je daarop concentreren. ’

  2. Een stopwatch kan helpen om het ritme van een ziekenhuis zichtbaar te maken. Rob Dillmann: ‘Er is heel veel variatie in processen, die iedereen in de loop van tijd ten onrechte als onvermijdelijk gaat zien. Daar liggen veel verbeterkansen.’ Wachtlijsten als middel om variatie op te vangen, hebben een keerzijde. Soms ontstaat er onnodig gezondheidsschade bij de patiënten door.

  3. De eigenschappen van een goede Lean-leider – welwillendheid, nederigheid, nieuwsgierigheid, geduld, doorzettingsvermogen, discipline, toewijding, en leren van fouten (vertel me eerst het slechte nieuws) – zijn deels terug te voeren op de karaktertrekken van samoerai-krijgers uit de zestiende eeuw uit de omgeving van het hoofdkantoor van Toyota.  

  4. A3’s als rapportagetool voor verbeterprojecten lijken qua opbouw op de verkorte wetenschappelijke artikelen, die je wel op posters ziet op wetenschappelijke congressen. Hierdoor worden deze A3’s relatief snel omarmd door artsen.

  5. Volgens Isao Yoshino is het feit dat het schrijven van de familienaam Toyoda in Japanse karakters tien streken vergt, en Toyota acht, één van de verklaringen waarom het laatste de naam werd van het automerk. Acht is namelijk niet perfect, en nodigt uit tot Kaizen. Volgens Eiji Toyoda ‘kan tevredenheid met de huidige situatie de eerste stap zijn naar verloedering’.

  6. Willekeurige adverteerder gekozen uit de categorie: Lean

    Kepner-TregoeKepner-Tregoe

    > Naar website

  7. Ziekenhuizen die eerst met Lean aan de slag zijn geweest in beperkte zin, bijvoorbeeld alleen om verspillingen op verpleegafdelingen te reduceren, kunnen dit als basis gebruiken om nu de tweede stap te zetten, waarbij waardecreatie organisatiebreed centraal komt te staan. 

  8. Om te benadrukken dat het gaat om hetgeen er op de ‘Gemba’ gebeurt, en dat managers er zijn ter ondersteuning, kan het handig zijn om teams van zorgprofessionals bovenaan de organisatiepiramide te plaatsen. 

  9. In het universiteitsziekenhuis van Basel, dat een eigen Lean Academy heeft, plaatsen de verpleegkundigen een rood label als ze de eerstvolgende keer dat ze bijeenkomen rond hun verbeterbord, daar graag een arts bij willen voor overleg.

  10. In ziekenhuizen worden fouten, bijvoorbeeld gemaakt bij operaties, vaak meteen gecorrigeerd. Dat is vanzelfsprekend nodig en nuttig, maar daarna zou je ook moeten analyseren waarom een bepaalde fout überhaupt kon optreden.


> Las u deel een van dit artikel al?

Aanvullingen lezers
Login om hier uw bijdrage te plaatsen! Heeft u geen password, vraag dit eerst aan


Hulp nodig bij de implementatie van Lean?

Verwijzen naar dit artikel op internet?
Gebruik als link: http://www.procesverbeteren.nl/LEAN/Lean_in_ziekenhuizen_krijgt_richting2.php

CoimbeeLean Management NetworkMultitubeErgo DesignIJssel TechnologieOosterhoorn AdviesKepner-TregoeAgiliTec