Login                    Nieuwsbrief  |   Agenda   |   Vacatures   |   Forum   |   Advies   |   Adverteer   |   Zoek
Veranderen met Impact
Bron: Procesverbeteren.nl
Lean: Slanke organisatie
Een veranderopgave met Lean als middel
Veranderen met Impact

Door Anne Ruth Webbink en Sjoerd Hogenbirk, Rabobank, 05-01-2015

Veranderingsprocessen in bedrijven zijn tegenwoordig niet meer weg te denken, maar hoe vaak heeft een verandertraject echt impact? Uit onderzoek van prof. Jaap Boonstra blijkt dat ongeveer 70 procent van de veranderingen in Nederlandse organisaties mislukken, in die zin dat de doelen niet worden gehaald en de medewerkers het spoor bijster raken. Dit heeft vaak te maken met de weerbarstigheid van bestaande structuren en de worsteling met weerstand. In onze Lean-verbeterpraktijk bij de Rabobank kwamen we dezelfde dynamiek tegen.

In dit artikel behandelen we vijf belangrijke succesfactoren, die in onze praktijk cruciaal blijken als je als adviseur wil veranderen met impact:

  1. Zie de feiten onder ogen
  2. Zet de leider in de stoel
  3. Werk vanuit toegevoegde (klant)waarde
  4. Begeleid het project én de verandering
  5. Haal de onderstroom naar boven 

Anne Ruth Webbink1. Zie de feiten onder ogen
In onze adviesopdrachten komen we vaak dikke rapporten en onderzoeken met goede analyses tegen, maar met de conclusies en aanbevelingen is weinig tot niets is gedaan. Vaak tot grote frustratie van de degenen die eraan hebben gewerkt.

Om met impact te veranderen is het belangrijk dat de feiten niet alleen worden verzameld, maar ook onder ogen worden gezien. Jim Collins zegt daarover in zijn boek Good to Great: “Confront the brutal facts (yet never lose faith)”.

Maar hoe bereik je dit, en zorg je dat de verandering wel impact heeft? Organiseer een fuik!

Zo'n fuik bestaat uit een aantal achter elkaar geplaatste trechters, waardoor vissen (zoals paling) wel naar binnen, doch lastig naar buiten kunnen zwemmen. Door je verandertraject als een fuik te organiseren, breng je in stappen steeds meer focus aan. Door iedere fase te baseren op feiten, en duidelijk af te sluiten met heldere conclusies en vervolgstappen, is er (bijna) geen weg meer terug.

Een voorbeeldfasering kan zijn: Pre-analyse, verdiepende analyse, visie/herontwerp, implementatie.

Een valkuil is dat de conclusies soms zo groots in ingrijpend zijn dat de gevolgen bijna niet zijn te overzien. Maak de stappen daarom niet te groot en breng focus aan.


Sjoerd Hogenbirk2. Zet de leider in de stoel
Een adviseur wordt vaak te hulp geroepen als het een manager zelf niet lukt, bijvoorbeeld vanwege gebrek aan tijd of capaciteit, om de verandering zelfstandig te begeleiden. Als adviseur kan je dan verschillende rollen op je nemen. Tijdens een verandertraject kun je bijvoorbeeld tijdelijk de rol van de manager overnemen. Maar om de verandering duurzaam te laten zijn, is het belangrijk dat de verandering niet 'kleeft' aan de adviseur, zodat alles weer terugkeert naar het oude wanneer deze weggaat. Als de leider (de manager) namelijk blijft doen wat hij daarvoor al deed, dan zal hij of zij ook de resultaten (terug)krijgen die hij toen kreeg. Of, zoals Albert Einstein ooit zei: “Insanity is doing the same thing, over and over again and expecting a different result”.

Tijdelijk de rol van de manager overnemen om de verandering in gang te zetten kan niettemin een goede aanpak zijn, mits je er naar toe werkt om daarna de leider weer in zijn stoel te krijgen, voorzien van andere inzichten, vaardigheden en gedrag. Belangrijk hierbij is om daartoe aanwezig te zijn op de werkvloer: observeer, luister en reageer. Maak de leider bewust van zijn gedrag en de consequenties daarvan. En oefen samen nieuw gedrag en leer wat effectief is, om vervolgens steeds meer afstand te nemen en alleen nog te werken aan de borging van het nieuwe gedrag. Dus voordoen, meedoen, laten doen.


3. Werk vanuit toegevoegde (klant)waarde
Veranderen ontstaat vanuit een ‘sense of urgency’ of een ‘sense of excitement’.
Er is een duidelijke bedreiging waardoor verandering noodzakelijk is of er zijn duidelijke kansen waardoor de verandering gelegitimeerd wordt. Onze ervaring is dat klantfeedback beiden kan opleveren, en daarom een duidelijk antwoord is op het ‘waarom’ van veranderen. Op die manier ontstaat veel minder discussie daarover.

Sinds Simon Sinek zijn Golden Circles heeft geïntroduceerd, wordt het ‘waarom’ van veranderingen veel meer onderstreept. Mensen moet begrijpen waarom bepaalde keuzes worden gemaakt. Het voordeel van klantfeedback is dat dit snel als feit wordt gezien en in de politiek van het (grote) bedrijf als steekhoudend en sterk argument. Om die reden is het zeer belangrijk dat organisaties en organisatieonderdelen regelmatig klantfeedback organiseren, én die feedback terugkoppelen naar de juiste plek in de organisatie.

In grotere bedrijven moet daarbij vaak een extra noot worden gekraakt. Te vaak zien we weinig bewustzijn binnen bedrijfsafdelingen over hun toegevoegde waarde voor de eindklant. Bedrijfsonderdelen moeten daarom bewust worden gemaakt van hun plek in de keten, welke waarde zij toevoegen voor de eindklant in ketenperspectief, en welke waarde zij leveren aan de interne klant, zeg maar hun buren in de keten.


4. Begeleid het project en de verandering

Een andere veel voorkomende valkuil is een eenzijdige focus op projectmanagement: lopen de acties, worden ze op tijd gedaan, en wie is verantwoordelijk. Het gevaar bestaat dan dat die acties een doel op zich worden. Dan wordt vergeten waartoe de verandering eigenlijk moet leiden. Het beoogde resultaat verdwijnt meer en meer naar de achtergrond, omdat iedereen als het ware als een hamster rond rent in een carrousel.

Naast projectmanagement is het daarom van belang dat het veranderproces nadrukkelijk wordt gestuurd. Er zijn verschillende modellen die daar handvatten voor bieden. Wij hebben gewerkt met het model van John Kotter, zie hieronder:

Veranderstappen John Kotter
1. Urgentiebesef vestigen
2. Een leidende coalitie vormen
3. Een visie en strategie ontwikkelen
4. De veranderingsvisie communiceren
5. Een breed draagvlak creëren
6. Korte termijn resultaten realiseren
7. Consolideren en in beweging blijven
8. Nieuwe benaderingen verankeren in de cultuur


Werken met dat model betekent dat we tijdens elk kernteamoverleg niet alleen de planning van het project doorlopen, maar ook regelmatig reflecteren op de acht stappen van Kotter's benadering van Leading Change. Als voorbereiding van het overleg kun je de teamleden daartoe vragen laten 'scoren', om te bepalen welke stappen goed lopen en op welke punten je moet bijsturen.

De impact op je project kan groot zijn, zeker in een dynamische omgeving waarbij de context nog kan wijzigen gedurende het project. In één van onze trajecten leidde het zelfs tot een complete herformulering van de doelen. Zoiets heeft natuurlijk een grote invloed op de boodschappen die je communiceert, wie in de leidende coalitie zitten, en wat de quick wins zijn.


5. Haal de onderstroom naar boven
The central issue is never strategy, structure, culture or systems. The core of the matter is always about changing the behavior of people” (John Kotter) 

De paniek die uitbreekt als het project buiten de planning loopt, leidt vaak tot een reflex om nog strakker te gaan plannen. Het is echter maar de vraag of dat leidt tot het gewenste resultaat. Vaak vergroot het de onderlinge verwijten en frustratie. In onze ogen hindert die dynamiek de verandering, zeker op de lange termijn. Vaak is er namelijk meer aan de hand dan een te ambitieuze planning, en spelen andere, menselijke, factoren een rol.  Het negeren daarvan zorgt voor een vicieuze cirkel.

Als de kern van het verhaal ‘het veranderen van gedrag is’, dan moeten we ook aandacht geven aan de mens. Dit betekent dat we nadrukkelijk tijd moeten maken voor ontmoeting, het is onderdeel van je veranderwerk.

In een van onze opdrachten faciliteerden wij een Lean Training, een dagprogramma waarbij we middelen aanreikten die konden helpen bij de het realiseren van de teamvisie. We merkten daarbij op dat we enorm hard aan het werk waren, maar dat er nauwelijks respons kwam uit de groep.

Wat doe je dan? Draai je gewoon de training af en kan je die actie afvinken, of doe je wat met datgene wat zich aandient? Wij kozen voor het laatste. Het leverde 1,5 uur vertraging op, de training lag overhoop, iedereen vond het een moeilijk gesprek, en de meeste deelnemers gingen met een onaangenaam gevoel de zaal uit. Maar achteraf bleek het wél nuttig. De onderstroom naar boven brengen kan wat zuur meenemen, maar dat is soms nodig om zaken echt op te lossen.

Ontvang samenvattingen van onze diepgaande praktijkverhalen
Wilt op de hoogte blijven van nieuwe artikelen?
Drie voordelen van gratis registratie:
  1. Elke twee maanden een nieuwsbrief met samenvattingen (maar natuurlijk geen andere mail)
  2. Alle artikelen altijd meteen en volledig lezen (sommige artikelen zijn deels afgeschermd voor niet-geregistreerden)
  3. Toegang tot 300+ praktijkcases procesverbetering
  4. Berichten op het forum kunnen plaatsen en opmerkingen toevoegen aan artikelen

Wat daarbij belangrijk is dat het sentiment niet het doel wordt. Vaak horen we zinsneden als; ‘als ik het maar gezegd heb’, of ‘nou het is eruit hoor’. Maak zaken niet alleen bespreekbaar, maar maak daarna ook concrete en praktische afspraken. ‘Wat gaan we nu doen?’

Een tip is om daartoe simpele instrumenten in te zetten. Bijvoorbeeld tijdens het teamoverleg een thermometer gebruiken als metafoor: Wat is je gevoelstemperatuur en waarom? Of standaard tip/top op de agenda plaatsen, zodat er feedback aan elkaar gegeven kan worden. Kortom niet alleen de inhoud bespreken maar ook het proces.

Tot slot
Als adviseur ben je onderdeel van de verandering die je bewerkstelligt. Elke verandering heeft zijn eigen uitdagingen en levert nieuwe inzichten op. Een verandering ondersteunen en begeleiden blijft een boeiend en uitdagend vak. Veranderen met impact betekent bovendien dat je als adviseurs onderling óók de onderstroom naar boven haalt. Daartoe hebben wij bijvoorbeeld bij een adviesopdracht regelmatig samen een rondje gelopen, om te reflecteren. Soms erg lastige gesprekken, maar achteraf zeker effectief.

Wij wensen u heel veel succes tijdens uw volgende veranderingstraject!

> Mail voor Anne Ruth Webbink en Sjoerd Hogenbirk wordt door Procesverbeteren.nl naar hen doorgestuurd




Hulp nodig bij de implementatie van Lean?

Verwijzen naar dit artikel op internet?
Gebruik als link: http://www.procesverbeteren.nl/LEAN/Veranderen_Impact_Hogenbirk_Webbink.php

QCPPKepner-TregoeOosterhoorn AdviesAgiliTecLean Management NetworkErgo DesignDe VerbeterpraktijkTotal Productivity