Boekbespreking Incorruptable

Het nieuwe boek van Eric Ries, Incorruptable, staat vol horrorverhalen! Bedrijfsoprichters worden bijvoorbeeld weggestemd, omdat het marktconform is om snelle winst voor aandeelhouders voorop te stellen.

Dat een goedbedoeld bedrijf zo verandert in een geldmachine, lijkt een soort natuurwet. Financiële zwaartekracht noemt Ries dit.

Het hoeft zo echter niet te gaan, zegt Ries, en dat maakt zijn boek hoopvol!

Hij stelt een soort meerlaagse firewall voor, die een bedrijfsmissie niet enkel beschermt als een fort, maar zélfs leidend maakt. Het fort omvat daartoe drie bouwstenen voor externe bescherming, én drie voor interne bescherming.

Eric Ries is bekend van het boek The Lean Startup. In Incorruptable laat hij zien hoe je een klantvriendelijke missie kunt bórgen, waarbij de bijbehorende bedrijfscultuur één van de fundamenten is.

Hierdoor sluit het boek ook goed aan bij bedrijven die een Lean organisatie willen, en bevat het ook tips dáárvoor.

Opnieuw is het een baanbrekend werk geworden, met vele goede en slechte voorbeelden die je op het puntje van je stoel houden. Toch roept het ook veel vragen op.

Ik vertelde mijn vriendin dat ik overwoog om meer te gaan beleggen. ‘In welke bedrijven heb jij dan vertrouwen?’, vroeg zij.

Ik liet mijn blik over de AEX-lijst gaan. Er zitten genoeg organisaties tussen die flinke winsten maken, maar waarom geven zo weinigen me een goed gevoel? En hoe kán dat eigenlijk, want ze hebben toch vaak ook mij als klant?

Er lijken steeds minder (grote) bedrijven te zijn waar je als klant trots op kunt zijn. In mijn jeugd spaarde ik voor een Philips cassetterecorder, want dán had je iets goeds. Bij hoeveel merken heeft u nog een dergelijk gevoel?

Vakmensen in de top van grote maak-bedrijven - tegenwoordig zie je dat nog maar zelden. Topmanagers wisselen bovendien voortdurend van bedrijf. Hierdoor plukken niet alleen de aandeelhouders, maar ook zíj de vruchten van winst op korte termijn. Ze zijn immers weg als een beslissing later slechte neveneffecten heeft.

In The Lean Startup onthulde Eric Ries hoe je goede product-markt combinaties vindt.
Zijn nieuwste boek Incorruptable laat zien hoe je de bijpassende missie bórgt.

Passanten
Het wantrouwen in grote bedrijven is momenteel groter dan ooit. Niet waardecreatie voor de klant, maar enkel winst lijkt het doel.

Dat is niet onlogisch. Investeerders zijn namelijk vaak niet écht betrokken. Het zijn slechts passanten, uit op korte termijn winst. Toch hebben zij in die korte periode meestal wel stemrecht, en bepalen zo de koers. Een bedrijf naar de beurs brengen heet weliswaar ‘publiek gaan’, maar dat publiek bestaat in de regel niet uit klanten of werknemers!  

Financial gravity
De gedachte dat bedrijven boven alles winst moeten maken voor hun aandeelhouders (of investeerders), is gangbaar in de financiële wereld. Dat heeft een goede kant: zonder winst overleeft een bedrijf immers niet.

Maar er is ook een keerzijde, die Eric Ries bespreekt in zijn nieuwe boek Incorruptable. Je kunt met de beste bedoelingen een bedrijf starten, maar zodra je extern kapitaal aantrekt verlies je de controle, of word je zelfs uit je eigen bedrijf gezet!

Dit is bijna een soort natuurwet. Financial gravity, noemt Eric Ries het. Als je niet heel veel barrières opwerpt (daarover zo meer), dan wordt al snel het enige doel van een bedrijf: winst maken en dit zo snel mogelijk. Het loopt dan als het ware aan de leiband van Wall Street of om het even welke andere beurs.

Linke soep
Uiteindelijk komt elke werknemer zo onder druk te staan, om op korte termijn bij te dragen aan (nog) meer winst.

Dat is linke soep. Want, als je prestatie-indicatoren meekrijgt die enkel dat aspect meten, dan is het wel heel verleidelijk om toch maar genoegen te nemen met een iets lagere productkwaliteit. Of erger: je draagt bij aan de verkoop van woekerpolissen, of van verontreinigde batches geneesmiddelen.

Best practises
Een soort ‘onzichtbare hand’ drijft álle betrokkenen rond een bedrijf, dat draait dankzij extern kapitaal, één kant op: winst op korte termijn! Ook de bestuurders (waarvan het inkomen ook vaak koers-gerelateerd is), en de juristen die hen adviseren, ondervinden namelijk de kracht van financial gravity.

Ries was daar lange tijd ook gevoelig voor, geeft hij ruiterlijk toe. Pleiten om niet de winst voor aandeelhouders, maar het welzijn van medewerkers en klantwaarde voorop te stellen, wijkt namelijk af van de ‘best practises’, zegt hij. Het kan zelfs je persoonlijke reputatie in de managementwereld schaden.

Daarmee legt Ries de vinger op een gevoelige plek: In het bedrijfsleven is het immers belangrijk om onderdeel te zijn van het old boys network.

Human flourishing
Ries vindt dat het anders moet. Anders kán. In die zin is hij op een prettige manier activistisch. Zijn boek voelt als een pleidooi voor bedrijven die bijdragen aan een betere wereld. Ries roept ons óók op, om als klant met onze voeten te stemmen.

Een goede bedrijfsmissie zorgt in de ogen van Ries voor grotere welvaart, human flourishing. Wat mij daarbij opvalt is dat de flora en fauna niet worden meegenomen. Als mensen zijn wij immers op de lange termijn ook gebaat bij een goed ecosysteem!

Ook andere managementboeken, zoals bijv. Anders Vasthouden van Wouter Hart (de bron van deze illustratie), pleiten voor klantwaarde > medewerkerswaarde >  financiers.
Volgens Eric Ries keert het gangbare business paradigma die volgorde echter om, ténzij je jouw bedrijfsmissie beschermt.

Klantwaarde
Ries stelt dat klantwaarde voorop moet staan, dan medewerkerswaarde en dan pas aandeelhouderswaarde.

Als je (Lean) procesverbeteraar bent, dan klinkt je dat vast als muziek in de oren! Vooral omdat Ries ook veel aandacht besteedt aan de ‘figure it out’ bedrijfscultuur die daarbij past (zie verderop).

De claim die Ries maakt is ook hetzelfde als die van échte Lean bedrijven: tevreden klanten en bevlogen werknemers zorgen uiteindelijk voor meer winst. En dit op een veel duurzamere – in de betekenis van blijvende – manier.

Ries stuit ook op een bekend probleem: Klantwaarde als focus levert – net als procesverbetering met bijvoorbeeld Lean – pas op lange termijn rendement op. Daarom lijkt dit streven in strijd met het belang van aandeelhouders.

Achter de schermen krijgen mensen namelijk vaak ándere doelen mee: zo min mogelijk geld uitkeren bij een verzekeraar bijvoorbeeld.

The Lean Startup
Eric Ries kreeg grote bekendheid door zijn boek The Lean Startup. Daarin staat hoe je via snelle cycli van hypothesevorming en testen  - met minimal viable products -  een goede product-markt combinatie kunt vinden. Deze methode, feitelijk Kaizen voor productontwikkeling, is geschikt voor organisaties die producten maken met lage risico’s voor mens en omgeving.

Ries is ook adviseur. Zo ontdekte hij dat startups, zodra zij extern kapitaal en professionals in hun Raad van Bestuur aantrekken, daarmee een groot risico lopen dat hun oorspronkelijke missie verwatert. Lees: dat enkel snelle winst het doel wordt. De klant, die zo prominent voorop stond in de startup fase, raakt dan uit zicht.

Gecorrumpeerd
Anders gezegd: De missie van het bedrijf wordt dan gecorrumpeerd. Lees: er wordt gehakt van gemaakt! Dat hoeft echter niet als je de missie beschermd, zegt Ries in Incorruptable.

Je moet een heel huis rond de missie bouwen, een soort fort zo je wilt. Het deed mij denken aan een Operational Excellence huis, waarin de componenten elkaar versterken.

Het missionaire huis is bedoeld als verdediging tegen verwatering van de missie. Het is een soort firewall met meerdere lagen. Als één daarvan doorbroken wordt, dan kunnen de andere alsnog de invloed van financial gravity afwenden. 

Externe en interne bescherming
Het missionaire fort rust op twee pilaren: Eén pilaar die de bedrijfsmissie beschermt tegen externe invloed, en één die beschermt tegen interne invloed, zeg maar uitholling van binnenuit. Ries noemt zijn bouwwerk structurele integriteit.

De externe beschermingspilaar bestaat, zoals ik het uit het boek destilleer, uit drie delen. Deze zal ik hier voor de duidelijkheid Ext1, Ext2 en Ext3 noemen.

Bescherming Ext1: Inperking macht extern kapitaal en bestuurders
De eerste bouwsteen van de externe pilaar, Ext1, perkt de macht in van (toekomstige) aandeelhouders, investeerders en bestuurders.

Interessant is, dat je lang geleden in Amerika bij de oprichting moest vastleggen wat een bedrijf ging doen, zegt Ries. Begin 19e eeuw veranderde dit. Toen werd het mogelijk bedrijven te registreren voor elk wettelijk toegestaan doel: general incorporation.

Daarmee verdween de missie van de radar, en steeg het najagen van winst en aandeelhouderswaarde met stip naar plek één. Dit terugdraaien, door de missie weer op te nemen in de oprichtingsacte, is een eerste barrière tegen het vervagen daarvan. In Amerika is het mogelijk om daartoe een public-benefit corporation op te richten, als meest vérgaande optie.

De macht van ‘vijandig’ kapitaal, dat je bedrijf zou kunnen opkopen, kan verder worden beperkt door het stemrecht van aandeelhouders te beperken, en/of te koppelen aan hoe lang iemand een aandeel vasthoudt. Klanten of werknemers mede-eigenaar maken is ook een mogelijkheid.

De Raad van Bestuur kan alsnog roet in het eten gooien, door zaken te wijzigen. Daarom stelt Ries voor om elk nieuw bestuurslid publiekelijk een soort ‘eed van Hippocrates’ te laten afleggen, waarbij hij/zij belooft de missie voorop te stellen. De vorming van een Spirituele Holding, waarin de missie is ondergebracht, kan deze nog verder vastpinnen (zie verderop).

Bescherming Ext2: Bedrijfscluster
De tweede steen van de externe pilaar, Ext2, omvat de vorming van een cluster van elkaar toeleverende bedrijven. Die beschermen dan elkáár, bijvoorbeeld tegen een vijandige overname.

Denk bijvoorbeeld aan een zorgverzekeraar en een ziekenhuis, met onderling een groot financieel belang.

De clustervorming die Ries voorstelt, zie ik als een pleidooi voor verticale integratie, oftewel de belangrijkste dingen in eigen huis doen. Voor een focus op waardecreatie lijkt me dit logisch: in een keten met enkel ‘eigen’ schakels is alignment van doelen immers veel gemakkelijker.

Bescherming Ext3: Spirituele holding
De derde bouwsteen van de externe beschermingspilaar is het onderbrengen van de missie van een bedrijf (of zelfs een bedrijfscluster) in wat Ries een ‘spirituele holding’ noemt. De missie is dan zelfs beschermd tegen de bedrijfsoprichters, mochten die verblind door succes zélf in een rupsje nooit genoeg veranderen!

Dit vond ik het lastigste principe. Voor zover ik het begrijp kan niemand zo’n spirituele holding (vaak een stichting) kopen, maar heeft die holding wel stemrecht inzake bijvoorbeeld bestuursbenoemingen, en bezit deze bijvoorbeeld gouden aandelen. Op die manier zou de bedrijfsmissie in principe voor altijd geborgd zijn, ook lang na het overlijden van de oprichters.

Je krijgt zo een missie-gestuurd bedrijf, in plaats van dat oprichters en/of investeerders en/of bestuurders de koers bepalen. Dit roept wel een vraag bij mij op: Ook een spirituele holding wordt uiteindelijk gerund door ménsen, die de koers (missie) dus alsnog kunnen wijzigen.

Het idee van een spirituele holding als slot op de missie blijkt al heel oud. Bedrijven zoals Carl Zeiss, Novo Nordisk en Rolex hebben bijvoorbeeld zo’n constructie, zegt Ries. Het valt mij daarbij wel op dat dit niet allemaal bedrijven zijn die 100% klantvriendelijkheid nastreven. Het hangt er maar vanaf wat je in je missie zet natuurlijk. Onder het kopje ‘klant geen koning’ kom ik daarop nog terug!     

Tot zover de drie bouwstenen die beschermen tegen externe beïnvloeding – corrumpering. De missie kan echter ook van binnenuit worden uitgehold, waarschuwt Ries.

De bedrijfsethos
Volgens Ries gedragen bedrijven zich als een super-organisme met een eigen ethos of karakter. Een goed ethos kan terugvechten als er verkeerde beslissingen worden genomen.

Je kunt een bedrijfscultuur niet opleggen, maar wel in de gewenste richting sturen, waarbij iedereen bij elke beslissing bijdraagt aan de missie. Het lijkt dan of overal dezelfde onzichtbare leider actief is, die hamert op klantwaarde!

Met een geborgde en heldere missie lijkt het alsof een onzichtbare leider alle medewerkers aanstuurt. Een ander boek, Ontmanagen voor managers van Thom Verheggen, vergelijkt dit met magnetisme. 

Of een bedrijf een goed karakter heeft, zie je door wat iemand doet als er niemand meekijkt, zegt Ries.

Is er een goede bedrijfscultuur, dan beschermt dit je intern tegen corrumpering van de missie. Hiertoe is er een bijpassende interne beschermingspilaar nodig. Die zorgt voor alignment van de organisatiecultuur met de missie, die daardoor leidend wordt op de werkvloer, én wordt beschermd.

Ook voor deze interne bescherming ontdekte ik in het boek tenminste drie bouwstenen, die ik Int1, Int2, en Int3 zal noemen. Dit om de als geheel erg complexe boodschap van Ries te doorgronden, én om daar weer gericht enkele kanttekeningen bij te kunnen plaatsen.

Bescherming Int 1: Cultuurbank
De eerste bouwsteen die de missie intern beschermd, is een cultuurbank. Bij elke beslissing moet elke medewerker gaan bedenken of die waarde toevoegt of juist onttrekt aan deze cultuurbank.

Bescherming Int 2: Leiderschapsgids
De tweede bouwsteen is daarop een aanvulling. Namelijk een leiderschapsgids voor iedereen, met daarin voorbeelden van met naam genoemde collega’s die kozen voor klantwaarde, in plaats van financieel gewin op korte termijn.

Dit roept bij mij de volgende vraag op: zo scoren lijkt me makkelijk! Écht goede voorbeelden zouden mijns inziens laten zien hoe je kunt kiezen voor klantwaarde, terwijl je toch efficiënt blijft. En nog iets: als er geld moet worden uitgegeven om een fout richting klanten recht te zetten, dan hoort daar mijns ziens ook een root cause analyse bij, om herháling te voorkómen.

Bescherming Int 3: Meting bedrijfscultuur
Ries stelt als derde vorm van interne bescherming voor, om de bedrijfscultuur meetbaar te maken. Dit door informatie uit beoordelingsgesprekken  – geaggregeerd – daarvoor te gaan gebruiken.

Ook dat roept bij mij echter een vraag op: volgens Ries zou cynisme over de beloften die een bedrijf doet, zo bijvoorbeeld boven water komen. Maar zou een werknemer zoiets echt in alle openheid durven uiten?

Bovengenoemde drie bouwstenen zorgen er voor dat werknemers hun gedrag overal en altijd gaan afstemmen op de missie. Dit zorgt voor zingeving en daardoor bezieling. Ook intern krijg je zo een sterke afweer tegen de financiële zwaartekracht.

Olievlek
Een bedrijf met een heldere en geborgde missie kan die ook overdragen op ándere bedrijven. Dit begint vaak bij het selecteren van – en overdragen van kennis náár -  partners en toeleveranciers, net zoals bij Lean. Waardecreatie gebeurt als het goed is immers ketenbreed.

Lean
Incorruptable is een zeer doorwrocht en toch prettig leesbaar boek met veel case-beschrijvingen en even zovele inzichten, die je op het puntje van je stoel houden.

Bovendien zijn er veel tips omtrent het creëren van goede bedrijfsethos, en die zijn zeer nuttig voor (Lean) procesverbeteraars. De tips van Ries zorgen er namelijk voor dat iedereen zich focust op klantwaarde, en dat ook blijft doen, zelfs als dat op het eerste gezicht onmogelijk lijkt!

Figure it out cultuur
Ries noemt dit een figure it out cultuur. Dit in tegenstelling tot - relatief makkelijk - kiezen voor snelle winst. Bijdragen aan klantwaarde is namelijk veel lastiger meetbaar dan financieel-interpreteerbare data zoals volume, tijd etc. Hert is dus o zo verleidelijk om terug te vallen op dat soort harde cijfers.

Het is mijns inziens maar een kleine stap van een figure it out cultuur, naar het vasthoudend focussen op het vergróten van klantwaarde. Continu verbeteren dus, en de daarbij passende probleemoplossings-cultuur! Ook dat is immers een vorm van figure it out. En ook daarbij gaan de kosten vaak voor de (op termijn veel grotere) baten uit.

Wij danken onze partners/adverteerders, door hen kunnen wij onafhankelijke artikelen maken!
Ontdek bijvoorbeeld hoe onderstaande partij Lead & Change in de praktijk helpt brengen!

De AlignmentPuzzel

Door belabberde interne samenwerking verliezen bedrijven veel tijd, capaciteit en slagkracht. Daardoor verdampt er veel geld en vertrekken gemotiveerde medewerkers. Het kan anders! Het boek De AlignmentPuzzel beschrijft een nieuwe stijl van bedrijfsvoering op basis van drie uitgangspunten.
1. Het doel is de cashflow op lange termijn, niet korte-termijnwinst
2. Ontwerp een bedrijf vanuit het primaire proces, niet vanuit (afdelings)functies
3. Stuur op alignment, niet op afdelingsresultaten

Bestel het boek De AlignmentPuzzel via de link

> Naar website

> Toon andere adviseurs categorie Lead & Change

Liefhebben
Ries claimt dat bedrijven die de klant vooropstellen – liefhebben zelfs! – het op de lange termijn financieel (veel) beter doen. Waarop die claim is gebaseerd, is mij echter niet duidelijk. Grote aandeelhouders-gedreven bedrijven overheersen de markt immers sterker dan ooit, denk aan Microsoft, Amazon, Space-X, Shell et cetera. Bovendien lijken Europese bedrijven het vaak af te leggen tegen Amerikaanse concurrenten, terwijl juist hier een missie-gedreven (bijvoorbeeld coöperatieve) benadering meer gangbaar is. 

De meeste van de hierboven genoemde bedrijven dicteren hun markt ook al best lang. Ze kunnen dat ook, omdat ze enorm veel geld in kas hebben om hun marktpositie te verdedigen. Niet elk aandeelhouders-gedreven bedrijf komt dus ten val. Dát is geen natuurwet.

Realiteit
Ik vraag me af: zijn in de claim van Ries, dat missie-gedreven bedrijven het financieel bovenmatig goed doen, ook alle mislukkingen meegenomen? Ik denk het niet. Als dat echt een wetmatigheid zou zijn, dan zouden we enkel super-klantvriendelijke bedrijven hebben!

De realiteit is mijns inziens dat veel echt missionaire bedrijven, bijvoorbeeld op het gebied van duurzaamheid, (helaas) niche-spelers zijn.

Ries noemt veel grote voorbeeldbedrijven zoals Costco, Vanguard, Patagonia, GitLab, Cloudflare, John Lewis Partnership, Mondragon, IKEA, Novo Nordisk, Carlsberg Brewing, LEGO en Antropic. Die passen echter ieder voor zich slechts een deel van de beschermingsconstructies rond hun missie toe, die Ries voorstelt. Bovendien zijn de bedrijven in dit rijtje zeker niet allemaal volledig klantwaarde-gedreven.

Klant geen koning
Verbazingwekkend vind ik dat niet, want er zijn grenzen aan klantvriendelijkheid. Ries noemt dit aspect echter nergens. In zijn boek staat een zorgverzekeraar, Devoted Health, waarvan de klanten zouden zeggen dat het hun ‘beschermengel’ is. (Op het internet zijn overigens ook heel andere beoordelingen van dat bedrijf te vinden, dit terzijde)

Werknemers van Devoted Health zouden bij elke beslissing in gedachten hebben ‘of dat goed zou zijn voor een eigen familielid’. Het idee daarachter lijkt heel mooi. Toch is het in mijn ogen niet werkzaam als klanten altíjd koning zijn. Voorbeeldje voor die verzekeraar: een cliënt is het beste af met een zeer duur hulpmiddel of geneesmiddel. Zoiets standaard toekennen is vast het beste voor je eigen moeder, maar niet voor de groep verzekerden als geheel, hun premie gaat dan immers omhoog. Een meer realistisch afwegingsprincipe zou zijn: wat is haalbaar voor deze client, op basis van kosten versus baten qua welzijn. Wellicht klinkt dat toch als een beetje financial gravity, maar soms lijkt me dat toch echt onontkoombaar.

Morele kompas
Het beeld wat Ries schetst komt dus soms wat utopisch voor. Misschien was dat nodig om zijn boodschap kracht bij te zetten. Daarnaast heeft Ries vermoedelijk ook belangen in sommige bedrijven die hij bespreekt, bijvoorbeeld als adviseur. Daarnaast is hij één van de oprichters van de LTSE, een beurs voor lange-termijn beleggingen.

Ries pleit voor 100% missionair gedrag. Anders zou je alsnog de deur op een kier zetten, voor het enkel voorop stellen van winst.

Ik denk echter dat dat niet zo hoeft te zijn, mits het morele kompas leidend blijft. Volgens mij kun je de principes van Ries best toepassen om zo veel mogelijk missie-gedreven te opereren. Dit maakt zijn boek dan ook aantrekkelijk voor managers en ondernemers die niet direct wereldverbeteraars willen zijn, maar die wel ethisch willen handelen, en willen werken in een bedrijf waar je trots op kunt zijn.

Kleinere bedrijven
Bedrijfsoprichters lijken bij Ries altijd enkel goede bedoelingen te hebben, in elk geval in álle cases in het boek. Dus is het enige wat nodig is die bedoelingen beschermen als een bedrijf groeit. Klopt dat altijd? In denk het niet.

Je kunt bovendien net zo goed stellen dat de wens om heel snel heel groot te willen worden, de oorzaak is dat missies verwateren. Moeten we niet gewoon wat kleinere bedrijven hebben, die meer organisch groeien zonder veel extern kapitaal? Dat geeft je als klant nog meer keuze ook. Bovendien past het ook beter bij local for local produceren. Dat is niet alleen duurzamer, maar maakt toeleverketens ook korter, en dus minder kwetsbaar voor verstoringen.      

China
Het aandeelhoudersmodel zoals we dat nu kennen voor bedrijfsfinanciering is in elk geval voor verbetering vatbaar, zoveel is duidelijk. Wat dat betreft kunnen we mijns inziens niet alleen leren van Incorruptable, maar ook van de innovatie-aanpak in China. Daar wedijveren Start-ups vanaf het begin om de gunst van de klant, in plaats van direct veel geld op te halen met als doel om zo snel mogelijk marktleider te worden.

MKB
Tot slot: Ries richt zich in zijn boek volledig op scale-ups. Hoe bestaande bedrijven hun missie kunnen borgen en wellicht ook verbeteren, vertelt hij niet.

De vraag rijst ook wat te doen als je een (familie)bedrijf hebt of start met een bescheiden doelstelling voor groei, zonder gebruik van veel extern kapitaal. Het lijkt me dan onlogisch om met clusters van bedrijven, spirituele holdings en dergelijke te gaan werken. Een gemiste kans dus voor een extra hoofdstuk over familiebedrijven en het MKB!