De innovatiekracht van ecosystemen (2), data en verhaallijnen als spiegel

Dit is deel twee van een tweeluik over de innovatieve kracht van ecosystemen, verticaal én horizontaal vertakte bedrijfsnetwerken. Data en inspirerende verhaallijnen blijken een spiegel voor de vakprofessionals, die richting geeft, én die hen kan helpen om autonoom beslissingen te nemen.

Managers moeten dan wél, waar dat kan, hun aansturing op basis van controle en schijnzekerheid loslaten. Zo komt er ruimte voor emergentie: spontane oplossingen, die méér zijn dan de som der delen!

[ vervolg van deel 1 ] Wat vooraf ging: Ecosystemen van bedrijven zijn in opmars. Dit is de belangrijkste conclusie na de 22e editie van het Nationale Kwaliteitscongres, georganiseerd door Sigma / Vakmediannet. Nederlanders vinden hun peers belangrijker dan hun baas. Dat helpt ons om snel te innoveren in teams, maar het vormen van innovatienetwerken die afdelings- en bedrijfsgrenzen overschrijden is veel moeilijker. Toch is juist dát nodig als je echte doorbraken wilt. Het zoeken is daarom naar webbers, mensen die de juiste puzzelstukjes verbinden. Prof. Douwe Biesma vertelde hoe de ziekenhuizen in de Santeon-groep horizontaal samenwerken, door voor steeds meer aandoeningen de ‘zorguitkomst’ te vergelijken.

Value-Based Healthcare
‘Als leidraad gebruiken wij Value-Based Healthcare van Dr Michael E. Porter’, vervolgt Douwe Biesma. ‘Porter definieert de toegevoegde waarde voor de patiënt als de zorguitkomst, gedeeld door de kosten. In zijn formule is er één set parameters voor het behandelresultaat, één voor efficiëntie van het zorgproces, en één voor de kosten daarvan.’

Nieuwe registraties zijn bijna niet nodig voor Value-Based Healthcare, er wordt immers al veel meer dan genoeg vastgelegd in de zorg. In elk Santeon-ziekenhuis zijn er per behandeltraject inmiddels multidisciplinaire verbeterteams, waarin steeds ook twee patiënten zitten. ‘Zij stellen soms nieuwe indicatoren voor, waar de artsen nog niet aan hadden gedacht. Bij de behandeling van borstkanker, waarmee we qua vergelijken en verbeteren inmiddels de meeste ervaring hebben, was dat bijvoorbeeld hoe snel je weet waar je aan toe bent. Dit inclusief de bijkomende gevolgen. Het duurt nu drie á vier weken totdat duidelijk is hoe je behandeling eruit gaat zien. Die tijd willen we gaan inkorten.’

Spiegel
‘Data die we vergelijken zijn een spiegel die je de specialisten voorhoudt, geen oordeel. Het Canisius Wilhelmina Ziekenhuis bleek bij borstkanker slechter te scoren qua aantal heroperaties. Dat verschil verdween, toen ze op dat aspect gingen focussen en een echo gingen uitvoeren tijdens de operatie. Ook kwam er meer standaardisatie in de manier waarop de patholoog vaststelt of er al dan niet nog kankercellen aanwezig zijn in het biopt dat uit het snijvlak wordt genomen. Een “positief” snijvlak betekent een heroperatie. In ons ziekenhuis, het St. Antonius, hebben we ook verbeteringen doorgevoerd. We spoelen nu langer na, waardoor er minder nabloedingen zijn. We nemen zo steeds meer best practices van elkaar over.’

Standaardisatie qua diagnostiek wordt soms bemoeilijkt door verschillen in de beschikbare apparatuur. ‘Dit speelt bijvoorbeeld bij de stadiëring van prostaatkanker. Je wilt dan weten hoe ver het ziekteproces is gevorderd. Om dit te bepalen zijn er heel veel mogelijkheden, variërend van het nemen van een biopt tot een echo, CT-scan of MRI-scan. Bij MRI maakt het voor de resolutie óók nog eens uit hoe krachtig de magneet van het apparaat is.’

Dilemma’s
Hoe meetbaarder de zorg wordt, des te meer dilemma’s je tegenkomt. ‘Sommige ziekenhuizen in de Santeon-groep deden mee aan studies met nieuwe medicijnen, die dan werden getest op een geselecteerde patiëntendoelgroep. In de praktijk zijn de behandelresultaten vaak veel minder goed dan in deze studies. Wat doe je dan, stoppen met het nieuwe geneesmiddel?.’

Ziekenhuizen krijgen allerlei lintjes van bijvoorbeeld patiëntenverenigingen, als hun behandelproces het beste uit de bus komt. ‘Je beloont dan echter het verkeerde, het gaat niet om het proces, maar om de uitkomst daarvan’, benadrukt Biesma nog eens. ‘Daarom vind ik het een goede zaak dat zorgverzekeraars nu value-based contracten met ons gaan afsluiten.’

Verhaallijn
Niet alleen data, maar ook een inspirerende verhaallijn kan een spiegel zijn, waaraan professionals hun handelen kunnen toetsen. Zo’n verhaallijn kan bovendien helpen om de silo’s tussen afdelingen en organisaties te slechten, om zo een ecosysteem te vormen. In maatschappelijke organisaties is dat niet alleen belangrijk om sneller te innoveren. In dat geval is het ook al nodig voor het primaire proces. Bij jeugdzorg of gezinszorg moeten bijvoorbeeld veel partijen samenwerken.

‘Als je een goede verhaallijn hebt als richtsnoer, dan kun je het eigenaarschap van problemen bij de vakprofessionals laten’, aldus Wouter Hart, bekend van de boeken Verdraaide Organisaties en Anders Vasthouden. ‘Zij kunnen dan zélf de beste oplossing bedenken.’

Hart toont een filmpje van een American footballspeler die zijn tegenstanders totaal op het verkeerde been zet door vanuit een scrum niet te gaan rennen, maar op de tegenstanders afwandelt en zo weet te scoren. ‘Die man wijkt af van de vorm, en stelt alleen het doel voorop.’ Ik moest bij dit voorbeeld zelf denken aan de indirecte penalty, die door Johan Cruijff werd geïntroduceerd.

Netflix
Zulke inventieve oplossingen ontdek je niet, als je het handelen van de medewerkers volledig inperkt door protocollen en regels. Dan wordt er namelijk niet meer nagedacht, én de werkvreugde neemt af. ‘Op korte termijn kun je met een overdaad aan protocollen succes boeken, maar op de lange termijn pakt het slecht uit. Je kunt beter investeren in het creëren van een cultuur van verantwoordelijkheid, zoals ze bijvoorbeeld bij Netflix doen. Voor hotelovernachtingen kennen ze daar geen vaste budgetten. De medewerkers moeten zelf beslissen wat in het belang is van de organisatie.’

Hart heeft overigens niets tegen regels. ‘Soms moeten die er gewoon zijn. Je moet steeds blijven zoeken naar de beste balans tussen vrijheid en noodzakelijke regels. Stel je echter als kwaliteitsmanager de vorm, het proces, of nog erger een deelproces voorop, dan ben je contraproductief bezig. Je kunt beter sturing geven via een verhaallijn, die de mensen op de werkvloer houvast geeft om autonoom beslissingen te nemen.’

Verhaallijnen kunnen ook een duurzame (maatschappelijk verantwoorde) inhoud hebben. Je kunt ze dan zelfs gebruiken om je producten te vermarkten, zie het kader.

Natuur
Zoals prof. Annemieke Roobeek in deel 1 van dit artikel al aanstipte, kunnen bedrijven in een ecosysteem daar allemaal beter van worden, zelfs al zijn het concurrenten. Eric de Blok, zoöloog en bedrijfskundige bij Natuurvisie, liet zien dat dit in de natuur óók zo werkt. Twee groepen congresdeelnemers nam hij daartoe mee op een inspiratiewandeling door de vorig jaar geopende Mangrove in Burgers’ Zoo.

Mangroven zijn getijdengebieden, vaak rond rivierdelta’s. Die beslaan nu slechts 0.3% van het landoppervlak, maar vroeger kwamen ze bijna overal ter wereld voor. ‘Ze zijn heel belangrijk geweest voor onze industriële ontwikkeling. Zonder de plantengroei in de mangroven was er geen steenkool gevormd’, aldus De Blok.

Ontlopen
Als bedrijven met elkaar de competitie aangaan, dan eindigt dat vaak met overnames of faillissementen. Het gevolg is consolidatie, en uiteindelijk alleen maar méér concurrentie. In de natuur werkt dat heel anders. ‘Daarin proberen de organismen de competitie zo veel mogelijk te ontlopen. De diversiteit neemt daardoor voortdurend toe en de natuur als geheel floreert. Er bestaan alleen al circa 100.000 soorten vlinders.’

Ecosystemen in de natuur zijn dynamisch. ‘Deze verkleurbloem is aan de buitenkant rood’, wijst De Blok. ‘Dat is een kleur die vlinders niet zien, maar vogels wel. Op die manier trekt de plant meerdere verspreiders van stuifmeel aan. Dit laat zien dat ecosystemen in de natuur worden gekenmerkt door optimaal gebruik van beweging.’

Veel samenwerkingen pakken voor alle betrokken partijen voordelig uit. ‘De wortels van deze vlinderbloemige plant leven in symbiose met bacteriën. De plant voedt ze, en de bacteriën zetten stikstof uit de lucht om in een voedingsstof die andere organismen en de plant gebruiken. De bladeren van deze parasolplant, de Cecropia, zijn erg aantrekkelijk voor planteneters. Ze scheiden daarom in hun bladoksels een vloeistof af, die mieren aantrekt. Die bijten vervolgens de aanvallers van de plant.’

Van EGO naar ECO
Bedrijven hebben nu vaak een EGO-benadering, en een bijpassende aansturing op basis van 5 C’s: controle, contracten, constraints, compliance en certainty. Dit vanuit het centrale idee om zekerheid te creëren, maar dit is vaak maar schijn. Door voor de 5 C’s respectievelijk de volgende gedragselementen in de plaats te stellen, kun je een omslag naar ECO realiseren: vertrouwen, ondersteuning, ruimte geven, discipline/leren, en het zoeken naar de dialoog. ‘Zo komt er ruimte voor bijvoorbeeld individuele groei, dynamiek en voor emergentie. Dat laatste betekent dat er spontaan structuren en oplossingen ontstaan, die meer zijn dan de som der delen. Een mangrove is daarvan een voorbeeld. Er ontstaat vanzelf een ordening in de verschillende planten, gerekend vanaf de zoutwaterkant.’

Voorkaft boek Sterke merken, betere wereld Boekbespreking “Sterke merken, betere wereld”
Duurzame verhaallijnen
Marketing wordt vaak gezien als een truc, om zoveel mogelijk producten te verkopen en zo veel mogelijk winst te maken. Het kan echter méér zijn dan dat: een tool om bij te dragen aan een betere wereld, mits het betrokken bedrijf een goed duurzaam verhaal heeft. Je moet daartoe, ter ondersteuning van je marketingactiviteiten, een logische en relevante verhaallijn bedenken. Dat verhaal moet aansluiten bij hetgeen je merk al doet, en je moet het verhaal consistent doorvoeren. Je kunt dus niet mensen oproepen om korter te gaan douchen, als je in je productie geen water bespaart. Verder moet je verhaal helder, concreet en dus geloofwaardig zijn. Het woord ‘duurzaam’ is meestal te vaag. Ten derde moet je verhaal inspirerend en verbindend zijn. Dit alles betoogt Bart Brüggenwirth in zijn boek “Sterke merken, betere wereld”.

Brüggenwirth is de oprichter van b-open, een sparring partner voor bedrijven die maatschappelijke uitdagingen willen omzetten in marktkansen. Zijn boek wordt hieronder besproken, met hier en daar kritische kanttekeningen.

Responsability = opportunity
Het eerste deel van het boek, wat ik het minst interessant vond, is bedoeld om aan te tonen waarom duurzaamheid in toenemende mate een ‘waardepropositie’ wordt, en daardoor van strategisch belang. Veel mensen weten dit al wel, denk ik.

Wat Brüggenwirth toevoegt is dat marketing en maatschappelijk verantwoord ondernemen steeds meer naar elkaar toegroeien. Volgens hem scoren meaningful brands nu al veel beter dan gewone merken, en worden ze ook meer gewaardeerd. Responsability wordt zo een opportunity voor bedrijven. Daarnaast is het in deze tijd met een krappe arbeidsmarkt belangrijk dat mensen graag werken voor een bedrijf dat hun werk zin en betekenis geeft.

Deel twee van het boek bestaat uit interviews met marketeers uit bedrijven waarin duurzaamheid een speerpunt vormt, zoals Unilever, Eneco, DSM, Interface en Triodos Bank. In deel drie legt Brüggenwirth uit hoe je, als je duurzaamheid op de bedrijfsagenda zet, dit rendabeler kunt doen door hiermee te scoren bij de klant. De focus ligt vooral op het vermarkten van je duurzaamheid. De manier waarop je je profileert moet ‘resoneren’ bij de consument. Dit hoeft niet ál je duurzame activiteiten te betreffen.

Deelaspecten
Soms lijkt communiceren over duurzaamheid zo toch weer een trucje te worden. De bijpassende slogans die de bedrijven hanteren blijken namelijk lang niet allemaal even missionair. Meestal richten ze zich ook enkel op deelaspecten. Heineken wil bijvoorbeeld verantwoord drinken cool maken, Eneco wil duurzame energie voor iedereen, en Tony’s Chocolonely streeft naar 100% slaafvrije chocolade.

Brüggenwirth vindt dat logisch, als marketeer moet je focussen. Ik wil daar echter een kanttekening bij plaatsen. Waarom kun je geen integrale duurzaamheidsdoelstelling hebben, dus milieuvriendelijk én sociaal verantwoord ondernemen?

Open en eerlijk
Als je duurzaamheid wilt verkopen, dan moet je in elk geval open en eerlijk zijn. Misschien is dat even wennen voor de marketeers, die immers graag overdrijven. Alles nuanceren is daarentegen ook geen goed idee. Je moet een simpele boodschap hebben die consumenten snel tot zich nemen, maar die ook niet kan worden weerlegd (denk aan sociale media). Spitsroeden lopen dus voor de marketeers.

Er is niets mis mee om consumenten aan je te binden, door hen te laten zien dat je bijdraagt aan een betere wereld. Marketing kan op die manier goed zijn voor de maatschappij en voor je bedrijf, een force for good. Je doel is dan om een groep van mensen te mobiliseren rond je merk. Zij kopen jouw producten, denken daarover mee, en helpen zo mee om de wereld te verbeteren.

Branding is waarschijnlijk ooit begonnen met het brandmerken van vee. Nu kun je dus met je merk een stempel drukken op de wereld. Daartoe moet je dan wel een verhaal hebben dat je merk, de mensen en maatschappelijke problemen met elkaar verbindt.

MVO Nederland
De oproep van Brüggenwirth om als bedrijf actief te gaan bijdragen aan maatschappelijk verantwoord ondernemen, werd tijdens het 22e kwaliteitscongres ondersteund door Maria van der Heijden, directeur van MVO Nederland. ‘Technisch kan alles, maar het moet veel sneller. Haastige spoed is in dit geval dus goed’, zei ze. ‘Bedrijven die zich enkel op winst richten zijn echt passé.’

Empowerment
Duurzame bedrijven innoveren sneller, maar ze kunnen dat niet zonder partners. ‘Eco’ wordt je dus pas in een ecosysteem, zie de hoofdtekst van dit artikel. Wat mij opviel in Brüggenwirth’s boek, is dat klanten het meest warm lopen voor duurzame producten, én als ze zélf op de één of andere manier kunnen bijdragen aan duurzaamheid (empowerment). Een duurzame toelever- en productieketen scoort minder goed. Zou dat de reden zijn, waarom er nog zo weinig bedrijven zijn waarin ‘green’ een integraal onderdeel is van hun Lean verbeterprogramma?