Verandermanagement: wat is het en hoe doe je het? (2/2)
Bron: Procesverbeteren.nl
|
Lead & Change: Veranderen en leiden |
Managers van Auping, Friesland Campina, Rabobank, SNS bank en RWE vertellen over de praktijk Verandermanagement: introductie [2/2] Door Dr Ir Jaap van Ede, hoofdred. Procesverbeteren.nl, 25-09-2017 [ deel 1 ] [ deel 2 ] In deel 1 van dit artikel formuleerden we drie paradigma’s voor verandermanagement. Het eerste paradigma is planmatig veranderen, je werkt dan via een van te voren bekende route toe naar een vaststaand einddoel. Het tweede paradigma is incrementeel veranderen. Ook hierbij ligt het einddoel vast, maar de route daar naartoe wordt gaandeweg bijgesteld. Via kleine planbare stapjes worden medewerkers uitgedaagd om zélf hun eigen werk te veranderen. De derde en meest democratische optie is zoekend veranderen. Hierbij liggen de route én het einddoel niet vast, iedereen wordt daarom uitgenodigd om mee te denken daarover. Altijd blijft de hamvraag: Hoe zorg je dat iedereen meereist met de ‘verandertrein’? Welke insteek het beste werkt, hangt af van de context. In deel twee van dit artikel vertellen verandermanagers van Auping, Friesland Campina, Rabobank, SNS bank en RWE over de praktijk. Het vaakst wordt de incrementele veranderaanpak gehanteerd. Arno van Ingen is tegenwoordig productiemanager bij Maars Living Walls. Tijdens dit interview was hij echter nog logistiek manager bij beddenfabrikant Auping. ‘Een missie of hoger doel is altijd noodzakelijk’, stelt Van Ingen. ‘Hoe helderder die missie is, des te beter. Schemert het aan de top, dan is het donker op de werkvloer. Een hoger doel creëert echter niet vanzelf betrokkenheid. Oók niet als je zoekend gaat veranderen, en je mensen gaat vragen om mee te denken.’ Een missie of hoger doel is noodzakelijk als je wilt dat iedereen meereist met de ‘verandertrein’. Er is echter méér nodig als je betrokkenheid wilt. Concrete subdoelen Daarom heb je volgens Van Ingen altijd een uitgewerkt masterplan nodig. ‘Je hogere doel moet je daartoe koppelen aan - en vertalen naar - subdoelen op afdelingsniveau en op individueel niveau. Pas dan snapt iedereen waarom een bepaalde verandering noodzakelijk is, en wat het voordeel daarvan is. Aan de invulling daarvan kunnen de medewerkers vervolgens zelf, zoekend dus, gaan werken. Dienend leiderschap zorgt er daarbij voor dat zij daadwerkelijk iets kunnen veranderen, terwijl ondertussen toch de “overall” strategie bewaakt wordt. Zo krijg je empowerment. Samenvattend: Een uitgewerkt plan, gecascadeerd naar lokale doelen, zie ik als een enabler voor zoekend veranderen.’ Van Ingen geeft als voorbeeld de samenvoeging van de productielocaties van Auping in Deventer. ‘We hebben toen eerst een Lean masterplan gemaakt voor onze drie belangrijkste waardestromen, textiel, metaal en hout. Vervolgens hebben we daar bijpassende doelen aan gekoppeld. Met de realisatie daarvan zijn de medewerkers daarna lokaal en stapsgewijs aan de slag gegaan. Op die manier konden zij hun vakmanschap maximaal benutten. Het masterplan zorgde er daarbij voor, dat er logistiek gezien een goede totaaloplossing uit de bus kwam.’ De Lean transformatie van Auping is een voorbeeld van incrementeel veranderen. Zij hadden een logistiek masterplan, waar de medewerkers stapsgewijs en zoekend naar toe werkten. Op de foto: productie van onderdelen voor het Auping Auronde bed.
Een masterplan hoeft niet ten koste te gaan van de creativiteit, in tegendeel. ‘Als je op basis van vrijheid een veranderproces inzet, dus meteen gaat vragen “wat vind je er zelf van”, dan blijf je juist vaak binnen bestaande paden. Soms is het noodzakelijk om een nieuwe manier van werken procedureel af te dwingen, om mensen onbekende mogelijkheden te laten zien. Door je strak en binnen een bepaald tijdspad aan een plan te houden, kun je bovendien bottlenecks boven water krijgen, die verandering in de weg staan. Vergelijk dit met het verlagen van je voorraden binnen Lean, om knelpunten zichtbaar te maken. Er moet een bepaalde sense of urgency zijn om te veranderen. Dat hoeft echter geen crisis oftewel burning platform te zijn.’ Productie bij Friesland Campina
Friesland Campina ontstond uit diverse fusies. Momenteel loopt er een verandertraject om overal op dezelfde manier te gaan werken. ‘Dat is nodig om de synergie te benutten, om de prestaties van fabrieken onderling te kunnen vergelijken, en om best practices te ontwikkelen. Dit betekent minder vrijheid, maar het is wél nodig.’ Zelf laten ontdekken Value stream mapping en het in kaart brengen van customer journeys zijn daarbij goede hulpmiddelen. ‘Het nastreven van een hoger doel, het waarom, staat voorop. Dat hogere doel moet helder zijn en enthousiasme genereren om aan de slag te gaan. Verbetering is op de eerste plaats de juiste dingen doen. Daarna volgt pas die dingen efficiënt doen.’ Er moet vooraf een zekere consensus bestaan over een probleem, lees: het wordt als noodzakelijk gezien om daar met elkaar aan te gaan werken. ‘Er hoeft vooraf echter niet altijd overeenstemming te bestaan over de oplossing. Soms moet je voorstellen om iets gewoon te proberen, ook als het geloof er nog niet is. Door iets te ervaren zie je soms beter wat het oplevert. Wat dat betreft ben ik het eens met Harco de Jager.’ De vijf stappen om een proces Lean te maken binnen de Rabobank (© Rabobank)
Gedrag beschrijven De SNS Bank kent een groot veranderprogramma om risico’s steeds tijdiger te onderkennen en sneller daarop te reageren. ‘We streven naar een beheerste bedrijfsvoering, om onze klanten beter te kunnen helpen. Het continu verbeteren van onze rapportageprocessen maakt hier deel van uit. Het doel is een tijdige, juiste en volledige informatievoorziening voor besluitvorming.’ Vaardigheden inventariseren
|
||