Boekbespreking: De AlignmentPuzzel stemt alles en iedereen op elkaar af

Alles in bedrijven draait om afstemming. Van productiestappen, van logistieke besturing op de missie, van verkoop op productie, van ICT op de informatiebehoefte, en van mensen en hun doelen!

Hoe krijg je een bedrijf waarin alles samenwerkt, van machines en mensen tot software? Als betrof het een orkest dat speelt zonder dissonanten, met als partituur de klantwaarde en de missie?

Daarover gaat De AlignmentPuzzel, een business roman over een fietsenfabriek én een studieboek inéén. Een verfrissend boek, dat nu eens níet gaat over Lean of Agile, maar dat laat zien hoe jouw bedrijf als een geoliede machine kan draaien, als betrof het een auto waarvan alle wielen perfect zijn uitgelijnd. De kracht zit hem in de integrale benadering.        

Het is zwaar weer voor JJ Bicycles! Jaar na jaar daalt de afzet van hun fietsen, die ze via dealers in de markt zetten. Ze worden op voorraad gemaakt, zodat de productie niets merkt van de seizoenspiek in het voorjaar.

Dat verandert, als de marketeers een in hun ogen gouden zet willen doen: signature fietsen. Consumenten mogen voortaan hun eigen droomfiets samenstellen uit superieure componenten. Hun fiets wordt dan door één technicus in elkaar gezet, die er als kwaliteitskenmerk zijn eigen handtekening op zet.

De toekomst van JJ Bicycles ziet er weer zonnig uit. Op papier is een signature fiets namelijk niet alleen veel aantrekkelijker voor een consument, maar heeft die ook een veel hogere winstmarge!

Althans, zo lijkt het. Kan het (fictieve) JJ Bicycles eigenlijk wel doen wat ze beloven? Fietsen op klantwens in elkaar zetten, assemble to order dus? Is alles en iedereen wel op elkaar afgestemd c.q. aligned, om dit als een geoliede machine te kunnen? Of is het slechts luchtfietserij?

Afstemmingsproblemen kunnen horizontaal, verticaal en diagonaal optreden. Veranderingen binnen één blokje, zoals marketing bij JJ Bicycles, beïnvloedt bovendien alles!   (bron: De AlignmentPuzzel, met permissie)

Gebrek aan alignment
Alignment betekent volgens de Van Dale ‘gezamenlijk in verbondenheid werken aan een doel’. Een gebrek aan alignment blijkt niet alleen een grote bron van verspilling binnen JJ Bicycles, maar is dat ook in heel veel andere bedrijven!

In het boek De AlignmentPuzzel wordt in romanvorm vertelt hoe JJ Bicycles stukje voor stukje hun afstemmingsproblemen oplost. Het zijn twee boeken in één. Elk hoofdstuk over JJ Bicycles wordt gevolgd door een stuk theorie, met nadere uitleg over de oplossingen die de fietsenfabrikant ontdekt.

Het doel
Goed idee, deze opzet. De moeder van de logistieke romans is Het Doel van Eliyahu Goldratt. Daarin ontdekt fabrieksmanager Alex Rogo hoe hij de winst van zijn bedrijf kan maximaliseren, door alles in dienst te stellen van een bottleneck-machine. Ook dat is een voorbeeld van alignment, maar dan voor één specifieke situatie, én in een veel beperktere context dan in De AlignmentPuzzel. Veel mensen weten bovendien niet dat Goldratt een theorieboek nodig had, Het Hooibergsyndroom, om zijn bottlenecktheorie diepgaand uit te leggen.

Bij De AlignmentPuzzel, twee boeken inéén, is dat niet nodig. Het is één van de beste logistieke boeken die ik in de afgelopen jaren las. Het leest vlot en is doorspekt met allerlei scherpe inzichten.

Bijvoorbeeld: ‘de hele economie is een netwerk van processen’. Daar moet jouw bedrijf dus naadloos in passen!

Een andere interessante quote, betreffende de inzet van flex-medewerkers in het hoogseizoen: ‘Reagerende systemen gaan zeer slordig om met de arbeids- en inkomenszekerheid van werknemers (…) je mag dan (van hen) niet altijd de extra mile voor leverbetrouwbaarheid verwachten’.

Ik zag de problemen op Schiphol voor mij! Ook dat blijkt dus een alignment probleem. Dat riep meteen al een vraag bij me op. Natuurlijk moet er worden gezorgd voor betere arbeidsomstandigheden. Maar is er daarnaast ook geprobeerd om de piekvraag af te vlakken? En zijn de klanten eigenlijk wel de reizigers die je wilt? Er zijn bijvoorbeeld veel mensen die enkel overstappen op Schiphol. In mijn ervaring zijn het goede boeken die je op deze manier aan het denken zetten.

Diepgaand
De AlignmentPuzzel is diepgaand. Dit kan een bestsellerstatus in de weg staan, daar de meest populaire managementboeken één relatief eenvoudige boodschap hebben. Het eerdergenoemde ‘Het doel’ is een treffend voorbeeld. Aan de andere kant kun je, als je snel een ruw beeld wilt, volstaan met het romangedeelte van De AlignmentPuzzel.

De auteurs van het boek zijn Hans Veltman, Jacques Adriaansen, Peter Morren en Rob Kwikkers. Zij hebben verschillende achtergronden. Dat heeft er ongetwijfeld aan bijgedragen dat het boek ingaat op veel afstemmingsproblemen en -verliezen die je in organisaties ziet.

Eilandrijken
Een belangrijke bron van ellende zijn ‘eilandrijken’. De auteurs spreken over ‘kunstmatig gecreëerde belangentegenstellingen’.

Andere vormen van mis-alignment zijn onduidelijke communicatie, slecht verdeelde verantwoordelijkheden, een logistieke aansturing die niet aansluit bij de strategie, en een IT-systeem dat niet aansluit bij de business. Zodra iemand een spreadsheet maakt om in de eigen informatiebehoefte te voorzien, ontstaat er weer een nieuw ‘eilandje’!

De kosten van slechte afstemming zijn hoog. De ‘slagkracht’ bij beslissingen is dan gering, en bij trade-offs worden er vaak verkeerde keuzes gemaakt. Ook neemt de efficiëntie af doordat afdelingen niet op elkaar aansluiten, en medewerkers raken gedemotiveerd.

De auteurs hielden een enquête onder (middel)grote bedrijven. Daaruit destilleerden zij, dat liefst 10-15% van alle personeelskosten een gevolg is van mis-alignment. Denk daarbij aan overbodig mailen & bellen, onnodige vergaderingen, zinloos werk, herbewerkingen, en verkeerde voorraden op de verkeerde plek.   

Puzzel
Om hiervan af te komen reikt het boek een stappenplan aan: het leggen van een alignment puzzel. Het idee daarachter staat als een huis, zei het dat ik eraan zou willen toevoegen dat je de puzzel continu moet blijven (ver)leggen en aanpassen. Continu veranderen en verbeteren dus!

De kracht van het boek is niet de introductie van nieuwe logistieke concepten. Veel ideeën zijn al heel oud, zoals een proces- in plaats van een afdelingsgerichte organisatie, om afstemming te realiseren en lokale optimalisatie tegen te gaan. Dit was tenminste 30 jaar geleden al bekend onder het kopje business process reengineering. Tegenwoordig spreken we over de vorming van (Lean) waardestromen, en over (QRM) mini-bedrijven per marktsegment.

Wat vooral goed is aan het boek is de integrale benadering. Waar veel Lean boeken enkel de afstemming van productiestappen behandelen, gaat De AlignmentPuzzel óók in op de afstemming van ménsen op elkaar. Zij hebben verschillende taken in of rond de route van order naar klant. Dit maakt de kans op (schijnbaar) conflicterende belangen groot. Ook hebben mensen, net zoals machines, ‘omsteltijden’ als ze van taak wisselen. Het boek behandelt ook de ondersteunende of juist ondermijnende rol van IT.  

De overstap van JJ Bicycles naar maatwerkfietsen lijkt een kleine verandering, het klant-order-ontkoppelpunt (KOOP) verschuift van levering van klant-en-klare fietsen uit voorraad, naar assemblage op bestelling. Hiertoe moeten echter alle vijf alignment puzzelstukken opnieuw worden gelegd!   (Bron: De AlignmentPuzzel, met permissie)

Puzzelstukken
De vijf puzzelstukken van de alignment puzzel zijn:

• Strategie: Dit puzzelstuk omvat ten eerste een commerciële component: welke klantbehoefte gaan wij beter dan de concurrentie invullen? Daarnaast is er een logistieke component: welke supply chain past daarbij, van inkoop tot verkoop.
  JJ Bicycles wil zich gaan onderscheiden met maatwerkfietsen. Voor deze zogenaamde signature fietsen moeten duurdere componenten in Azië worden ingekocht. Ook is er een webshop nodig, waarmee klanten hun droomfiets kunnen samenstellen. Tenslotte blijkt dat de signature fietsen via een aparte productielijn moeten worden geassembleerd. Daarnaast kunnen dan voorlopig nog standaardfietsen worden gemaakt. Alleen dan behoudt JJ Bicycles ook inkomsten gedurende de introductieperiode van de signature fietsen.   

• Processen: Wat wordt het logistieke concept, oftewel hoe ziet de waardestroom eruit, waarmee de strategie wordt ingevuld? En hoe sluiten de ondersteunende processen daarop aan?
  JJ Bicycles maakte standaardfietsen in een constant productietempo, en leverde die uit voorraad. De werkvloer merkte daardoor niets van de markt. Dat maakte Lean productielijnen mogelijk. Of zoals de auteurs dit noemen, estafette-productie. Hierbij voeren productiemedewerkers specialistische deeltaakjes uit, en geven het stokje daarna snel aan elkaar door.
  Nu JJ Bicycles maatwerk fietsen wil gaan leveren, wordt dit totaal anders: nu kan een fiets pas worden geassembleerd nadat een klant die heeft besteld. In het boek is de oplossing daarvoor ‘veldloop-productie’: een assembleur beweegt méé met de fiets terwijl hij of zij die in elkaar zet. Buiten het seizoen, in de herfst en de winter, zijn er nauwelijks bestellingen en valt de veldloopproductie vrijwel stil. Deze rustige periode wordt benut om een buffer van generiek bruikbare onderdelen, zoals frames en wielen, op te bouwen in het zogenaamde Klant-Order-Ontkoppelpunt (KOOP). Dit gebeurt nog op de oude (estafette) manier.
  In het seizoen fungeert de voorraad van onderdelen in het KOOP als de ‘batterij’ die de assemblage van de signature fietsen gaande houdt. De meeste ‘estafette medewerkers’ worden op dat moment ‘veldloop medewerkers’. Dat kan echter alleen als zij multi-inzetbaar worden. Dat is een enorme verandering, daar zij vroeger slechts één (estafette) taakje hoefden te beheersen!      
  
  
• Besturing: Wie heeft welke taak bij het realiseren van de strategie, en weet iedereen wanneer hij of zij wat moet doen? Hoe voorkom je dat iedereen achter de bal aanrent, of elkaar voor de voeten loopt, zoals jonge voetballers doen?
  Naast horizontaal is daartoe verticaal alignment belangrijk: het koppelen van ‘hogere’ doelen aan ‘lagere. Ook zijn er prestatie-indicatoren nodig die overal zichtbaar maken of het nu goed gaat, en wat er straks moet gebeuren. 
  
  
• Organisatie: hoe zijn de taken in de organisatie verdeeld, en welke van die taken kunnen het beste verlopen volgens een gestandaardiseerd ‘script’, en welke taken kunnen beter met meer vrijheid worden uitgevoerd?  

• Informatie. IT-systemen moeten in dienst staan van de business. Nieuwe functionaliteit kan daarom het beste op een Agile manier worden ontwikkeld.

Volgorde
De richting van de uitsteeksels geeft de volgorde aan waarin je de puzzelstukken moet leggen: éérst de strategie en processen in samenhang, dán de besturing, en tenslotte de organisatie en informatie in samenhang.

De vijf stukken van de alignment puzzel. De richting van de uitsteeksels geeft de volgorde aan waarin je ze moet leggen. Zo krijg je een perfect uitgelijnde organisatie, die als een raceauto op zijn doel afgaat!  (bron: De AlignmentPuzzel, met permissie)

Aanvankelijk dacht ik: hoezo is het invullen van je strategie en de bijpassende processen één stap? Begint niet alles met je strategie?

Later veranderde ik echter van mening. Je kunt immers wel een geweldige strategie bedenken, bijvoorbeeld vederlichte en betaalbare e-bikes waar je de motor in een handomdraai in- en uit kunt pluggen, maar die strategie moet ook háálbaar zijn.

Bovendien hebben de meeste bedrijven al bestaande bedrijfsprocessen, waar de strategie op aan moet sluiten. Je kunt immers niet alles in een big bang veranderen. Bij nieuwe producten wordt daar niet voor niets vaak een apart mini-bedrijf of tenminste een dedicated productielijn voor opgezet. In het boek kiest JJ Bicycles voor de laatste optie.

Efficiënt versus effectief
Het boek maakt op een rake manier onderscheid tussen efficiënt en effectief produceren. Het zogenaamde klant-order-ontkoppelpunt (KOOP) is de plek waar productie van halffabricaten-op-voorraad (op basis van een vraagvoorspelling), overgaat in productie-op-bestelling. Het KOOP is daardoor een soort ‘capaciteitsbatterij’ die het bedrijf gaande houdt. In het boek staan nog veel meer van dit soort mooie benamingen!

Upstream van het KOOP kan de productie efficiënt zijn. Het doel is daar om het downstreamproces, bij JJ Bicycles de assemblage van de signature fietsen, tegen zo laag mogelijke kosten te voorzien van generiek bruikbare onderdelen.

Downstream van het KOOP ligt de nadruk daarentegen op effectiviteit. Je wilt eenmaal bestelde fietsen zo snel en flexibel mogelijk in elkaar zetten en afleveren bij de klanten. Dit proces mag wat minder efficiënt zijn. Bij JJ Bicycles is dat het geval. Eén persoon assembleert steeds een hele fiets, en moet daarbij dus steeds van taak wisselen.

Vraagvoorspelling
Waar het KOOP het upstream en downstream proces met elkaar verbindt, doet de vraagvoorspelling hetzelfde tussen deze twee processen enerzijds, en het commerciële proces anderzijds.

Denk nog even terug aan het Schiphol voorbeeld: je wilt geen willekeurige klanten, maar goed passende. Als JJ Bicycles wil je dus niet zómaar fietsen verkopen, maar fietsen die de meeste winst opleveren en die je productieproces zo min mogelijk belasten. Een goede vraagvoorspellling, die de afdeling verkoop helpt maken én realiseren, zorgt daarvoor.

Ondersteunende processen, zoals IT en financiën, hebben tenslotte als doel om ervoor te zorgen dat de andere drie processen (upstream, downstream en commercie) goed functioneren. 

De AlignmentPuzzel ziet de (voorspelde) cashflow als de beste raadgever voor strategische keuzes, zoals bij JJ Bicycles standaard fietsen blijven maken, of maatwerk gaan leveren.   (bron: De AlignmentPuzzel, met permissie)

Cashflow
Bij het beoordelen van business opties wordt winstvoorspelling gezien als een slechte raadgever. Winst is namelijk slechts een afgeleide en ‘toegerekende’ grootheid. Een voorspelling van de cashflow oftewel kasstroom, lees: wat gaat er in en uit de portemonnee van een bedrijf, zou dat nadeel niet hebben.

Ik ben geen financial, maar deze stelligheid riep bij mij twijfels op. Als een bedrijf een grote lening aangaat om een nieuwe productielijn te kopen, dan zie je dat namelijk niet in de cashflow. Toch is dat natuurlijk wel een groot risico. Vergelijk dit met mensen die te veel leningen afsluiten. Lange tijd gaat dit goed, totdat hun schulden te groot worden. Komt een bedrijf met een grote schuldenlast een onverwacht probleem tegen zoals Corona, dan wordt het veel lastiger om aanvullende financiering te vinden.

Bij strategische beslissingen moet altijd het hele topmanagement worden betrokken, in elk geval de directie, marketing, operations, supply chain en financiën. In het boek gebeurt dat wel bij JJ Bicycles, maar met enkel de cashflow als leidraad. Ik zeg niet dat een beeld van de (voorspelde) cashflow onbelangrijk is. Als je op een bepaald moment bijvoorbeeld je leveranciers niet kunt betalen, dan houdt alles immers op. Náást de cashflow wegen echter volgens mij ook óók zaken mee zoals de winstverwachting, de omvang van investeringen en de verwachte ROI. Ondernemersgevoel telt ook. De toekomst is immers per definitie onzeker, en spreadsheets veranderen dat niet.

Accounting4Lean
Om tactische beslissingen te onderbouwen, zoals het effect van een kleinere batchgrootte, bestaan er methodes zoals Accounting4Lean en Troughput Accounting. Perfect zijn die geen van alle, er is vooral veel discussie rond het ‘toewijzen’ van de overhead. Wat je wilt weten is overigens wél duidelijk: wat is (per waardestroom) het effect van een beslissing op het quotiënt "klantwaarde/kosten" voor een bepaalde product-marktcombinatie.

De discussie over financiële rapportages versus management accounting in De AlignmentPuzzel, in 2023 verder uitgewerkt in het nieuwe boek Management Mindfucks, lijkt me een nuttige toevoeging aan de discussie over het hard maken van business cases.

Daarmee zijn ‘we’ er mijns inziens echter nog lang niet uit. Iedereen wordt van harte uitgenodigd, om over dit en andere alignment onderwerpen mee te denken. Gebruik daartoe de reactiemogelijkheid onder dit artikel! 

Wij danken onze partners/adverteerders, door hen kunnen wij onafhankelijke artikelen maken!
Ontdek bijvoorbeeld hoe onderstaande partij WorldClass in de praktijk helpt brengen!

Cimpro

Technologie provider CimPro realiseert hard- en softwareprojecten voor de industrie, bouwend op een solide ervaring van 25 jaar. Wij maken enkel gebruik van innovatieve 'proven technology' van internationaal gerenommeerde leveranciers.

Het doel? Door digitalisering meer productiviteit, minder afval, lager energieverbruik, verbeterde omgevingsfactoren en een kleinere CO2-footprint. CimPro heeft kantoren in Nederland en België, en een team van engineers en consultants. Ook verzorgen wij opleidingen. Bedrijven zoals Mars, Janssen Pharmaceutica, AKZO Nobel en Dawn zijn trouwe klanten van ons.

> Naar website

> Toon andere adviseurs categorie WorldClass

Communicerende vaten
Volgens de auteurs van De AlignmentPuzzel moet je op tactisch niveau streven naar de beste balans tussen voorraden, levertijd en machinebezetting, aansluitend bij jouw strategie.

Zij zien buffers als communicerende vaten: óf klanten moeten soms wachten op leveringen, of de productie stokt regelmatig (machines staan stil), óf er zijn materialen (halffabricaten of eindproducten) die soms wachten op verdere verwerking of distributie. Daar is geen speld tussen te krijgen, maar de auteurs zetten de lezer een beetje op het verkeerde been door dit ‘een wet van behoud van wachttijden te noemen’.

Alignment vergroot immers de flow, en verkort dus wachttijden! Dat je daarbij voorrang moet geven aan capaciteitsbenutting (in de regel vóór het KOOP), aan levertijdverkorting (in de regel ná het KOOP), óf aan voorraadreductie, afhankelijk van het strategische belang daarvan en andere randvoorwaarden, klopt dan weer wél.

Lean en TOC
Procesverbetermethodes zoals Lean en de Theory of Constraints (TOC) worden slechts zeer beperkt beschreven, maar dat vind ik juist verfrissend. Als verbetermethoden aan de orde komen ligt het accent op de toepassing, en die is goed.

Sommige opmerkingen over met name Lean zijn niettemin te kort door de bocht. In het boek staat dat ‘Lean management elke buffering als waste ziet’.

Dat is onjuist. Lean streeft enkel naar eliminatie van onnodige buffers. Noodzakelijke buffers worden zo slim mogelijk gekozen, om te kunnen voldoen aan de klantvraag. Dat is overigens precies wat JJ Bicycles doet, alleen wordt dit in het boek geen Lean genoemd!

Hoshin Kanri
Lean omvat ook afstemmingstools zoals Hoshin Kanri (kompas voor verbetering), en catchball. Een bespreking hiervan, en van de bijpassende Obeya’s en X-matrixen die kruisverbanden tussen doelen zichtbaar maken, ontbreekt in het boek.

Een omissie vind ik, daar afstemming het centrale thema is. Hoshin stemt doelen en prestatie-indicatoren organisatiebreed op elkaar af, totdat uiteindelijk iedereen op elke plek weet wat zijn of haar (verbeter)rol is. Catchball (vangbal) verwijst naar het overlegproces tussen managementlagen wat daarvoor nodig is. JJ Bicycles doet overigens veel van dit alles, maar dit wordt dan weer niet zo genoemd.

Ook de Theory of Constraints (TOC) wordt te kort gedaan. De beschrijving daarvan blijft beperkt tot het idee van een bottleneck machine die je maximaal moet benutten, gevolgd door de opmerking dat deze situatie weinig voorkomt. Vergeten wordt dat Eliyahu Goldratt zijn TOC later uitontwikkelde tot een systeembrede theorie, waarbij met oorzaak-gevolg relaties het belangrijkste knelpunt in een supply chain wordt opgespoord. Vertaald naar De AlignmentPuzzel is dat het stukje dat op dit moment het meeste knelt!

Maakindustrie
Nog een laatste kanttekening, die eigenlijk meer een tip voor de lezer is. Door JJ Bicycles als voorbeeld, zijn de logistieke oplossingen in het boek het meest geschikt voor de maakindustrie. JJ Bicycles is een bedrijf waarbij de vraag weliswaar sterk varieert, maar waarin de logistieke routings vastliggen, en tussenvoorraden niet snel verouderen. In dat geval beperken de logistieke keuzes zich tot:

• ‘Estafette’ (bij JJ Bicycles vóór het KOOP): Medewerkers voeren elk heel efficiënt een deeltaakje uit, en geven het product dan aan elkaar door
• ‘Veldloop’ (bij JJ Bicycles ná het KOOP):  Eén medewerkers loopt mee met het product-in-wording, en voert alle handelingen daaraan zelf uit.

Er zijn echter veel meer logistieke keuzes mogelijk! Om mijn punt te maken noem ik er twee.

Groepsveldloop
Stel dat je werkvloer een zogenaamde jobshop-omgeving is, waarbij producten-in-wording al naar gelang de wens van de klant, wisselende routings moeten afleggen en een selectie van bewerkingen ondergaan. In dat geval werken ‘estaffe’ en ‘veldloop’ beide niet. Wat echter wél kan, aansluitend bij de leuke metaforen van de auteurs, is een ‘groepsveldloop’. Hierbij voert een multidisciplinaire groep in een ‘werkcel’ autonoom een cluster van taken uit, die ze zélf op elkaar afstemmen. Alignment door zelfsturing dus. Complete producten worden dan gemaakt door achteréénvolgens een aantal van deze (in QRM jargon) Quick Response Cells (QRC’s) aan te doen.  

Je kunt dit principe ook verder doortrekken, en de QRC’s omvormen tot zelfstandige mini-bedrijven met eigen klanten, die als het nodig is ook producten afnemen van elkaar. Deze organisatievorm zie je in Agile organisaties zoals Zappos, Haier en Buurtzorg. Hoe minder mensen in een bedrijf, hoe minder alignment problematiek!

Vraaggestuurde estafette
Een andere logistieke mogelijkheid is een ‘vraaggestuurde estafette’. Hierbij produceer je ook vóór het KOOP vraaggestuurd en daardoor voorraadarm. Dat is mogelijk als de vraag niet al te sterk varieert. De Lean-methode om dat te doen heet leveling. Je geeft variaties in de vraag dan in afgevlakte vorm door aan de werkvloer, waardoor het productieritme daar constant kan blijven.

Dat lijken wellicht flink wat kanttekeningen, maar die zijn niet debet aan de kernboodschap van het boek: gebrek aan alignment is de grootste bron van verliezen, en daar kun je iets aan doen! En als de auteurs alle logistieke opties hadden opgenomen, dan was dat ongetwijfeld ten koste gegaan van hun heldere boodschap.

> Zie ook (van dezelfde auteurs): Management Mindfucks (2023)