Cases: Hansen Industrial Transmissions, Metaalperswerk Van de Wetering, JAZO en Provan

Het doel is bij de toepassing van Quick Response Manufacturing (QRM) hetzelfde als bij Lean: meer flow richting de klant. QRM reikt echter specifieke tools aan om dat doel te bereiken bij high mix / low volume productie. Een bekend voorbeeld is de vorming van Quick Response Cells. Dat zijn multi-disciplinaire teams, die taken voor één bepaalde productgroep of één bepaald marktsegment gaan afhandelen.

Wij bezochten de 13e internationale QRM-conferentie¹, om de trends rondom deze verbetermethode in kaart te brengen. Ook onderzochten we welk type bedrijven succes boeken met QRM. In deel 1 van dit artikel kwamen John Deere en Agrifac aan bod. In dit vervolg aandacht voor de toepassing van QRM (en Lean) bij Hansen Industrial Transmissions, Metaalperswerk Van de Wetering, JAZO en Provan!

Quick Response Manufacturing (QRM) streeft hetzelfde na als Lean: de waardestroom richting de klant maximaliseren. Er is wel een accentverschil: bij QRM richt alle aandacht zich op het ‘versnellen’ van de keten, door slechts één kengetal te verbeteren: de Manufacturing Critical Path Time (MCT). Dat is de tijd die nodig is om te komen van grondstof tot product, inclusief het afleveren daarvan.

1. De grenzen tussen Lean en QRM vervagen. Deze logistieke verbetermethoden worden steeds vaker gezien als keerzijden van dezelfde medaille, waarbij QRM vooral tools aanreikt om de doorstroom te verbeteren als je veel verschillende producten of diensten levert (high mix / low volume productie).
2. QRM wordt steeds vaker 'holistisch' toegepast. Hierbij wordt de doorstroom in de complete supply chain, dus het hele productienetwerk, verbeterd. Daarbij worden dan de toeleveranciers betrokken.
   

Tijdens het congres passerden een aantal interessante QRM-cases de revue. In deel 1 kwamen reeds John Deere en Agrifac aan bod. In dit vervolg aandacht voor de toepassing van QRM bij Hansen Industrial Transmissions, Metaalperswerk Van de Wetering, JAZO en Provan.

Hansen Industrial Transmissions
Agrifac, besproken in deel 1 van dit artikel, is niet het enige bedrijf in Nederland dat QRM in de supply chain toepast. Ook Hansen Industrial Transmissions (HIT) doet dit.

Eric Goos is R&D manager bij dit bedrijf, dat onderdeel uitmaakt van Sumitomo Drive Technologies. ‘Wij maken tandwielkasten voor tal van toepassingen, variërend van transportsystemen tot skiliften’, vertelt hij. ‘Vaak gaat het om installaties die moeten draaien in the middle of nowhere, zoals in een woestijn. Betrouwbaar en onderhoudsarm zijn dan belangrijke producteigenschappen.’

Na een training, gegeven door Sirris, startte HIT in december 2012 met een QRM-pilot. Daarbij werd er een eerste Quick Response Office Cell oftewel QROC gevormd. Zo'n QROC is een soort mini-kantoor. Daarin handelt een cross-trained team alle kantoor- en ontwerpprocessen af voor één bepaalde klantengroep, in dit geval de afnemers van tandwielkasten voor koeltorens. Normaliter zijn daar de afdelingen sales, engineering en werkvoorbereiding bij betrokken, maar het multidisciplinaire QROC-team kan alles in theorie zelf en daardoor veel sneller afhandelen. De pilot bleek een succes en leverde een doorlooptijdreductie tussen de 25 en 50% op.

‘Het is niet altijd gemakkelijk om de focused target market segments voor de QROC’s af te bakenen’, stelt Goos. ‘In ons geval bleken vooral de taal en cultuur van de klant belangrijk. Bovendien zijn we actief in erg veel industriesectoren, waardoor één QROC per sector onhaalbaar was. Daarom zijn wij na de pilot overgestapt op landenteams als QROC’s. Een landenteam doet zo veel mogelijk zelf, of in samenwerking met de andere teams. En komen ze capaciteit of kennis te kort, dan roepen ze de hulp in van ons know how & spare capacity team.’

MCT Visibility Tool
Niet alleen de situatie in het kantoor, maar ook die op de werkvloer bleek voor verbetering vatbaar. Daarom werd besloten om ook daar multidisciplinaire en autonome productiecellen in te voeren. ‘In december 2012 leverden wij slechts 10 á 15% van onze producten op tijd af. Ook was de levertijd toen nog minstens 12 weken en soms bijna een jaar. Wat wij bovenal nodig hadden, was een meetsysteem om te zien welke toe te leveren materialen de meeste vertraging opleveren. Dat systeem hebben we nu. Onze MCT Visibility Tool geeft per component aan wat de lead time is. Dit wordt uitgedrukt in het QRM-getal. Dat getal wordt hoger als je lead time daalt, hoger is dus beter in dit geval.’

Toen de supply chain eenmaal gericht kon worden verbeterd, met de focus op de snelheid beperkende materialen, bleven de resultaten niet uit. ‘Binnen één jaar steeg onze on-time delivery naar 85%, en de levertijd bedraagt nu nog maar 6 tot 14 weken!’     

JAZO Zevenaar benadrukt het positieve
Zelfs als je weer wat er moet veranderen en waarom, dan lukt dat soms niet. Oude werkwijzen blijken namelijk vaak erg ingesleten. Pascal Bos, manager engineering bij JAZO Zevenaar, legde uit hoe je genoeg positieve energie kunt genereren om de verandering in gang te zetten.

JAZO Zevenaar BV, fabrikant van klantspecifieke deuren en roosters voor techniekruimtes, had tot voor kort een probleem: Het maken van de tekeningen met het CAD/CAM systeem duurde te lang. De oplossing was ook al bedacht: de ontwerpen moesten, ook op de tekentafel, modulairder worden. Delen van tekeningen konden dan worden hergebruikt, en de productiestations zouden voortaan alleen tekeningen van hun onderdeel ontvangen.

Hoewel iedereen wist dat het deze kant op moest, veranderde er echter niets! Pascal Bos, manager engineering, weet dit aan negativisme. ‘Als je in een bedrijf iets fout doet, dan moet je op het matje komen. Vergelijk dat eens met een voetbalteam, waarin iemand een eigen doelpunt maakt. Die persoon wordt niet beschuldigd, maar getroost.’

Jazo Zevenaar genereerde positieve energie om veranderbereidheid te stimuleren

NIKS wordt PRET
Bos besloot een bedrijfsinterne presentatie te houden. ‘Op de eerste sheet stond: Ik stop ermee! Toen had ik meteen de aandacht. Ik bedoelde echter niet dat ik opstapte, maar dat ik ging stoppen met het gedrag dat binnen ons bedrijf gewoon was geworden. Je kunt dat samenvatten als NIKS, oftewel Negatief, Individualistisch, Kleinerend en Somber. Dat wilde ik inruilen voor PRET: Positief, Respectvol, Enthousiast en Teamgericht. PRET staat ook voor het resultaat dat zo’n werkhouding je oplevert: Plezier, Rendement, Energie en Tevredenheid.’

Zou dat helpen, zo’n peptalk? Opvallend genoeg wel! ‘We hebben besloten om overal het positieve te benadrukken. Zo zijn er tekeningen van smileys gemaakt en opgehangen, en we houden nu elke week een PRET-bijeenkomst.’

Al na korte tijd werd het doel, sneller werktekeningen maken, vanzelf bereikt. En er gebeurde nog meer. ‘Eén van onze programmeurs, die vroeger de gegevens van de tekeningen invoerde in de productiemachines, zag zelf nog andere mogelijkheden tot verbetering. Daarmee ging hij aan de slag, deels in zijn vrije tijd. Hij heeft een koppeling weten te realiseren tussen het CAD/CAM-systeem en de machines en heeft daarmee zijn eigen functie overbodig gemaakt. Hij werkt nu op de ontwerpafdeling.’

Inmiddels is het tijd voor de volgende stap: het verkorten van de productietijden. ‘We hebben daartoe alvast een Lego-workshop van LeanENT gevolgd, om kennis te maken met Lean productie. Die workshop is echt een aanrader.'

‘Je maakt een soort torentjes van Lego. In het begin werk je in grote batches, zodat je ervaart dat dit weinig opschiet. Per spelronde mag je vervolgens alles veranderen. Toen werd opnieuw zichtbaar hoezeer mensen vasthouden aan het bestaande. Er werd geen Lean productiestraat gevormd, maar iedereen ging alleen wat dichter bij elkaar zitten! Je brein is gericht op overleven, en daarom ben je geneigd om vast te houden aan het bekende, en om vooral afwijkingen te zien. Dat patroon moet je zien te doorbreken als je nieuwe dingen wilt creëren.’

Vogels
Bos toont een plaatje waarop vogels, zij zijn de productiemedewerkers, onderaan een ladder rondploeteren in uitwerpselen. De vogels bovenaan, de managers, kijken daar misprijzend op neer. Ze hebben niet door dat ze zelf bijdragen aan het probleem, via hun eigen uitwerpselen! Bos wil maar zeggen: Er is niet één versie van de werkelijkheid. Je moet het samen doen, als team.  

JAZO heeft een filmpje op Youtube gezet. Dat laat zien hoe ze niet (meer) willen werken en hoe juist wel. ‘Je ziet eerst iemand heel hard rennen met meerdere estafettestokjes, die vervolgens tot stilstand komen in een bakje bij de volgende afdeling. Vervolgens zie je dan dat er gezocht wordt naar het juiste stokje. Daarna volgt de metamorfose. Heel rustig wandelend wordt een estafettestokje van productiestap naar productiestap gebracht, en niet meer los gelaten totdat het over de eindstreep is.’

  
Provan
Naast toepassing in de supply chain, is de tweede trend rond QRM het gemengd toepassen van deze methode met Lean. Dit bleek onder meer uit het verhaal van Provan. Dit Belgische bedrijf is gespecialiseerd in metaalbewerking en lassen. Het valt op dat je in de metaalsector relatief veel QRM-bedrijven vindt. Vermoedelijk komt dit doordat het eerste bedrijf dat in Nederland QRM toepaste, Bosch Scharnieren, ook in deze tak van industrie opereert.

Provan maakt onder meer behandeltafels voor patiënten. ‘Vroeger maakten we op meerdere plaatsen halffabricaten daarvoor ’, vertelt CEO Ben Proesmans. ‘Het gevolg was een onoverzichtelijke werkstroom, met veel voorraadpunten die veel ruimte in beslag namen. Ook de doorlooptijd was lang.’

De vorming van een Lean productiestraat, waarbij er (vrijwel) zonder tussenvoorraden wordt geproduceerd, loste dit probleem op. Daar kwam echter een ander probleem voor in de plaats! ‘De bewerkingstijden per product en productiestap variëren, want er zijn veel verschillende productvarianten en -kleuren. Een vaste takttijd werkt daarom niet goed.’

Bucket Brigades
Daarom werd in samenwerking met Sirris een slimme oplossing bedacht. Provan noemt het bucket brigades, verwijzend naar een keten van mensen die emmers water aan elkaar doorgeven om een brand te bestrijden.

Om te begrijpen hoe het werkt, moet je een emmer water zien als een product in wording. ‘Onze operators kunnen meerdere productietaken uitvoeren rondom de plek waar ze normaliter staan langs de assemblagelijn. Is een operator klaar met zijn of haar werk, dan neemt hij het halffabricaat, vergelijk de emmer, van de voorganger in de keten over. Aan dat product gaat hij of zij dan verder werken. De voorganger doet hetzelfde, iedereen schuift dus één plek terug. Dit procedé herhaalt zich tot de eerste medewerker. Die begint vervolgens aan een nieuw product. Iedereen blijft op die manier continu aan het werk.’

Dankzij de Lean productiestraat in combinatie met het bucket brigade systeem daalde de hoeveelheid onderhanden werk van 36 naar slechts 3 producten. Bovendien kunnen 5 mensen nu 20 behandeltafels per dag maken, terwijl vroeger 7 mensen nodig waren om 15 tafels per dag in elkaar te zetten.

De productiviteitswinst is vooral het gevolg van minder zoeken, minder handling en een betere afstemming van de productieschakels op elkaar. Typisch QRM is de oplossing niet, het is meer een aangepast Lean productiesysteem dat capaciteitsfluctuaties kan opvangen. 

Provan maakt ook onderdelen voor kachels, zie hieronder. 15 sets per keer, elk op een eigen karretje, worden gemaakt in een Quick Response Cell. Op elke kar geeft het voorste vlaggetje aan wat de eerstvolgende productietaak is!

Quick Response Cell
Op een andere plek in de fabriek maakt Provan onderdelen voor kachels, ze worden toegeleverd aan een Original Equipment Manufacturer. ‘Die klant wil de bestellingen ontvangen per 15 sets. Vroeger produceerden we echter in batches van 60 sets, waarbij we het teveel tijdelijk opsloegen in een magazijn. De voorraden werden echter steeds groter, omdat de klant steeds meer onderdelen bij ons ging bestellen.’

De oplossing was in dit geval de vorming van een Quick Response Cell (QRC), een aanpak typerend voor QRM. In de QRC verwerkt een multidisciplinair productieteam batches van 15 onderdelensets per keer, en die gaan daarna direct door naar de klant.  ‘De productie vindt plaats op karretjes, die zich door de QRC bewegen. Op elke kar geeft een vlaggetje aan wat de eerstvolgende bewerking is. Is die bewerking gereed dan wordt de bijpassende vlag verwijderd.’

Er zijn nog meer van dit soort slimme visuele hulpmiddelen in de QRC. ‘Foto’s laten bijvoorbeeld per ordertype zien welke onderdelen er uiteindelijk op een kar moeten komen te liggen.’ Na de vorming van de QRC daalde de doorlooptijd van zo’n vier weken tot slechts drie dagen.  ‘Bovendien kan de afnemer nu veel sneller wijzigingen aanbrengen. Er liggen immers geen eindvoorraden meer bij ons.’

Metaalperswerk Van de Wetering maakt kneedlegeringen door middel van 'warmpersen'.

Metaalperswerk Van de Wetering
Metaalperswerk Van de Wetering (MVDW) ging QRM toepassen, toen Lean niet meer toereikend bleek. Volgens managing director Jeroen Rondeel² was MVDW feitelijk ‘té Lean’ geworden. Daarmee bedoelde hij niet dat alles te veel op rolletjes liep. Nee, er was te veel sprake van massaproductie via vaste routings.

‘Wij zijn gespecialiseerd in kneedlegeringen van koper, messing en aluminium. Via het zogenaamde hot forging proces oftewel warmpersen, worden legeringen in matrijzen in de juiste vorm geperst’, verklaart Rondeel. ‘Vroeger maakte MVDW vooral sanitair producten, tegen zo laag mogelijke kosten. We waren dus een cost-leader, maar dat past niet zo goed bij de unique selling points van warmpersen. Met warmpersen kun je namelijk sneller van prototype naar serieproductie komen dan bij machinaal bewerken. Binnen vier weken kunnen wij, op basis van het ontwerp, al de eerste producten leveren. MVDW positioneert zich tegenwoordig daarom als technology leader, een partner waarmee je in zee gaat als je snel nieuwe producten in de markt wilt zetten.’

Door die nieuwe positionering is er steeds vaker sprake van maatwerkproducten in wisselende aantallen. Hier sluit Quick Response Manufacturing als verbetermethode beter op aan dan Lean. ‘Bovendien passen we ook Six Sigma toe om een continu hoge kwaliteit te bereiken, en om de materiaalverliezen te minimaliseren.’

Snelle interactie
In het kader van de omslag naar QRM werden in het kantoor Quick Response Office Cells gevormd. Het gaat om multidisciplinaire teams van zes personen, die zorgen voor een snelle interactie met de klant. ‘Op de werkvloer hebben we de afdelingsstructuur behouden. Onze machines zijn namelijk te zwaar om ze gemakkelijk te kunnen hergroeperen tot productiecellen. Wel hebben we de hoeveelheid onderhanden werk sterk teruggedrongen. Binnen één jaar is dit gedaald met het equivalent van 1 miljoen euro.’

MVDW past Design for Six Sigma toe, om productiemethoden voor nieuwe producten te ontwikkelen, waarbij direct productie van hoogwaardige kwaliteit mogelijk is. ‘Er bestaat nog geen methode om dat zo snel mogelijk te doen, dit zou je Design for QRM kunnen noemen. Hier zouden we graag, samen met andere bedrijven, een werkgroep voor starten.’

Zie ook: HAN Int. Lean QRM Conferentie 2012, Amerikaans, Vlaams en Nederlands succes met snelle toeleverketens
Zie ook: HAN Lean QRM Symposium 2015, Proefondervindelijk & doelgericht verbeteren

¹) De 13e internationale QRM-conferentie vond plaats van 30 juni tot 3 juli 2014, in de Hogeschool Arnhem Nijmegen (HAN) te Arnhem. Organisator was het QRM Center van de HAN.
²) Jeroen Rondeel is inmiddels niet meer werkzaam bij Metaalperswerk Van de Wetering