Snelle innovatie dankzij agile teams (2)

Thijs Lindhout op Kennisfestival Noord Nederland 2019

Goede leiders passen bij context - Kennisfestival Noord Nederland ’19
Snelle innovatie dankzij agile teams (2/2)

In deel 1 van dit artikel naar aanleiding van het Grootste Kennisfestival van Noord Nederland, kwamen manieren om organisaties wendbaar (agile) te maken aan de orde. Basisvoorwaarde is opspitsing in zelfsturende teams. Daarnaast is het van belang dat je kortcyclisch leert en bijstuurt. Dat kan op twee manieren. Organisatorisch, door taken flexibel te maken, en technisch, door productontwikkeling op te splitsen.

In dit vervolg blijkt, dat multidisciplinaire teams zich steeds vaker uitstrekken over de bedrijfsgrenzen. Het is dan zaak om eendrachtige ecosystemen te bouwen met partnerbedrijven. Daarnaast aandacht voor de rol van leiderschap!

[ Vervolg van deel 1 ] Klagen omschrijft Kevin Wijers als een ‘negatieve omschrijving van iets, zonder de intentie om het te veranderen. Om daar iets aan te doen ging hij aan de slag met een aangepaste versie van de ’21 dagen niet klagen challenge’ van Will Bowen.

Verbinding
Klagen…Op de werkvloer gaat het dan al gauw over bureaucratie. En vallen er woorden zoals ‘angstcultuur’.

Jan de Jonge en Heleen van der Kooi werkten vroeger allebei bij de Gemeente Groningen, en Heleen werkt daar nu nog. Met name Jan stond er bekend als dwarsligger.

‘Wij hebben echter iets ontdekt!’, vertellen ze op het regenachtige festivalterrein¹ aan een tafeltje in de modder. ‘Je kunt óók een dwarsligger zijn op een functionele manier. Je moet dan niet meteen kritische vragen gaan stellen. Een goede vriend accepteert dat, maar dat is anders bij iemand die je niet goed kent. Maak daarom eerst verbinding met degene die verantwoordelijk is voor iets wat in jouw ogen niet goed gaat, en leg het accent op wat wél goed loopt. Ik, Heleen, paste deze benadering met succes toe bij een cursus die jaarlijks bij ons werd gegeven, maar die volgens mij steeds slechter aansloot. We maken nu gebruik van een ander opleidingsinstituut.’

‘Ik ben eens op iemand afgestapt die bekend stond als de kleine generaal’, voegt Jan toe. ‘Ik begon toen met dát punt, en mijn aarzeling daardoor om hem te benaderen, bespreekbaar te maken.’

Kortom: zelfs als je in een traditionele en dus bureaucratische organisatie werkt, kun je daarin best iets veranderen. Meehuilen met de wolven hoeft niet, je kunt ook zelf een beetje agility creëren!

Ontvang samenvattingen van al onze nieuwe praktijkverhalen!
De vijf voordelen van gratis registratie:

Elke twee maanden samenvattingen van al onze nieuwe artikelen
Geen andere e-mail (!)
Artikelen altijd volledig kunnen lezen
Toegang tot 350+ praktijkcases procesverbetering
Berichten kunnen plaatsen en opmerkingen toevoegen aan artikelen

Eenheid
Ex-marinier en tegenwoordig teamtrainer Hans Heyda schreef het boek maak van je team een eenheid, samen met psycholoog Franke Jongsma. Eén van de inzichten die ik in hun workshop opdeed, is dat een goede teamleider een visie collectief maakt. Zo wordt iedereen daar ‘mede-eigenaar’ van. Daarnaast moet je streven naar ‘eenheid in diversiteit’.

Teams zijn tegenwoordig multidisciplinair. Ook werken ze steeds vaker virtueel samen, en daardoor onafhankelijk van plek en tijd. Ten derde wordt er steeds meer samengewerkt met externe partijen. Die zijn, in marinierstermen, dus niet langer de vijand!

Integendeel, je probeert steeds vaker om samen met anderen een slag te winnen. Welk terrein kun je echter veroveren, en hoe vind je partners met de juiste competenties?

Ecosysteem
Hierover spreek ik Sandra Barth, transitiebegeleider bij Pentascope. Ik zoek met haar een tafeltje op het festivalterrein, met een parasol die fungeert als regenscherm.

‘Wij brengen publieke en private organisaties samen. Het doel is om ecosystemen te vormen, die bijdragen aan oplossingen voor het klimaat- en grondstoffenprobleem. Het zijn regionale bijeenkomsten’, vertelt Barth. ‘Daarom noemen we onze aanpak regionomie. Met ons als frisdenker en facilitator bekijken we welke stappen er mogelijk zijn, bijvoorbeeld richting een circulaire economie. Het doel is win-win, er moet een business case uit komen. Een voorbeeld is het kweken van zwammen op koffiedrab. Een ander voorbeeld is het ecologische dorp dat in Giethoorn wordt gebouwd, om werkgelegenheid te genereren voor locale jongeren. Je maakt daarbij gebruik van de kans die de vele toeristen bieden.’

De les hieruit: denk bij zelforganisatie niet alleen aan teams binnen je organisatie. Je kunt ook met externe partijen innovatieteams vormen!

Gedistribueerd
Door alle verhalen over zelfsturende teams, met name in deel 1 van dit artikel, rijst de vraag welke plek er nog is voor managers en leiders. Laat ik, de schrijver van dit artikel, zelf de aftrap geven. Wat niet op het kennisfestival aan de orde kwam, maar wel herhaaldelijk op deze website, is dat ook in zelfsturende teams managementtaken gewoon blijven bestaan. Het verschil is alleen: ze zijn meer gedistribueerd aanwezig en meer wisselend van positie.

Wij danken onze partners/adverteerders, door hen kunnen wij onafhankelijke artikelen maken!
Ontdek bijvoorbeeld hoe onderstaande partij Agile in de praktijk helpt brengen!

Cimpro

Technologie provider CimPro realiseert hard- en softwareprojecten voor de industrie, bouwend op een solide ervaring van 25 jaar. Wij maken enkel gebruik van innovatieve 'proven technology' van internationaal gerenommeerde leveranciers.

Het doel? Door digitalisering meer productiviteit, minder afval, lager energieverbruik, verbeterde omgevingsfactoren en een kleinere CO2-footprint. CimPro heeft kantoren in Nederland en BelgiÃ«, en een team van engineers en consultants. Ook verzorgen wij opleidingen. Bedrijven zoals Mars, Janssen Pharmaceutica, AKZO Nobel en Dawn zijn trouwe klanten van ons.

> Naar website

> Toon andere adviseurs categorie Agile

Goede leiders
Janka Stoker en Harry Garretsen zijn respectievelijk hoogleraar internationale economie, en hoogleraar leiderschap aan de Rijksuniversiteit Groningen. Ze onderzoeken de effectiviteit van leiderschap, en schreven daarover het boek Goede leiders zweven niet. In een duopresentatie vertellen zij hierover.

‘Veel managementboeken bevatten veel jeukwoorden en N=1 voorbeelden. Ze beschrijven bijvoorbeeld het succes van Steven Jobs of Oprah Winfrey. Dát wilden we niet. Wij willen algemeen geldige uitspraken doen, op basis van zo objectief mogelijk data.’

Koekjesfabriek
Janka Stoker: de koekjesfabriek metafoor klopt niet

‘Met goede leiders zweven niet, bedoelen we dat een goede CEO aansluit bij de context waarin die opereert. Vakkennis is daarbij bijna even belangrijk als bestuurlijke vaardigheden. De koekjesfabriek metafoor, waarbij het niet uitmaakt wat je bestuurt, gaat dus niet op. Professionals in een organisatie waarderen het, als je inhoudelijke zaken kunt bespreken. Het is ook niet zo dat een goede CEO óf een leider is met visie, zoals Obama, óf een manager zoals Rutte, die de zaak op de rails houdt. Het gaat om een balans tussen die twee. Wel weegt leiderschap iets zwaarder. ’

De mensen in de zaal denken dat CEO’s van familiebedrijven het beste presteren. Dat blijkt echter niet zo te zijn. ‘Tenminste niet als er daadwerkelijk een familielid aan het roer staat. Dat is goed verklaarbaar. De oprichter van het bedrijf heeft bewezen het goed te doen, maar het is niet zo dat goed leiderschap erfelijk is.’

Dit betekent volgens mij (de schrijver van dit artikel) niet, dat een familiebedrijf geen goed idee is. Familiebedrijven, met als groot voorbeeld Toyota, hebben namelijk als voordeel dat zij beter een lange-termijn visie kunnen nastreven dan beursgenoteerde ondernemingen. Wel is het zo dat de familie na enige tijd soms beter enige afstand kan nemen.

Perceptie
Investeerders laten volgens Stoker en Garretsen hun oordeel voor 30% afhangen van hun perceptie van de CEO. Ook investeerders vinden dus dat de ‘kwaliteit van de baas’ veel uitmaakt! Intrigerend is echter dat zij dit op onderbuikgevoel bepalen.

‘Denk aan een opmerking zoals “lijkt me een goede vent”’, aldus Stoker en Garretsen. ‘Hoe iemand oogt, speelt ook mee. Dit komt doordat CEO’s er gemiddeld anders uitzien. Vermoedelijk heeft dat geen voorspellende waarde, maar wordt het veroorzaakt door stereotypisch denken. Aan echte leiders worden bijvoorbeeld androgyne eigenschappen toegeschreven. Zelfs vrouwen doen dat. Zijn er in een organisatie meer vrouwen in de top, dan verandert dit.’

Tien procent
Een goede baas voegt zo’n tien procent toe aan het resultaat. ‘Een team van negen personen presteert dan dus voor tien.’

Gezien het feit dat de andere sprekers de lof staken over zelfsturing, leg ik Stoker de vraag voor hoe haar negental zou presteren zónder baas. Voor elf of wellicht slechts voor negen of nog minder? ‘Dit hangt, net zoals de effectiviteit van leiderschap, af van de context’, reageert Stoker. ‘Zelfsturing en zelforganisatie werken soms goed, en soms niet.’

Moeilijk pad maakt (teams) succesvoller
Succes is niet maakbaar. Het is wel mogelijk de kans daarop te vergroten. Anders gezegd: het leven is niet be-stuurbaar, maar wel bij-stuurbaar. Vermijdt daarbij ‘korte termijn fijn’, kies het moeilijke pad, en zet daarbij kleine stapjes. Tot dit inzicht kwam ‘geluksonderzoeker’ Thijs Lindhout. Zijn conclusies zijn van belang voor de samenwerking in teams, én voor werknemers die niet in een burnout willen belanden.

Thijs Lindhout onderzoekt hoe je gelukkig wordt, door top performers te interviewen. De resultaten zijn te beluisteren op zijn 100% Inspiratie Podcast. Lindhout verrast op het Kennisfestival met een spetterende show, waarbij hij regelmatig indruk maakt met knetterende drumsolo’s.

Thijs Lindhout onderzoekt hoe je gelukkig wordt, door top performers te interviewen

Lindhout laat ons op een rustig moment ook de ogen sluiten, en terugdenken aan een moment waarop we trots waren of veel liefde ervoeren. ‘Je voelt je nu veel beter, toch? Dat komt doordat ons brein geen onderscheid kent tussen echte gebeurtenissen en fantasie. Je kunt je emoties dus beïnvloeden. Dit is handig vlak voordat je een presentatie moet doen. Lichaamsbeweging helpt ook, dat maakt je energieker.’

Sommige geluksgoeroe’s gebruiken dit soort trucs om te onderbouwen dat geluk – en zelfs het leven – maakbaar is. ‘Zelf heb ik dit ook een tijd geloofd. Ik bezocht allerlei healing-sessies, tot lopen over hete kolen aan toe. De bomen leken daarna tot in de hemel te groeien. Ik had een succesvol bedrijf, een droomauto, was gelukkig in de liefde... Tot ik een burnout kreeg. Ik liep heel hard. Op de korte termijn was dat weliswaar fijn, maar ik rende de verkeerde kant op.’

Veel factoren heb je niet in de hand. ‘Maarten van der Weijden werd opgevoed met het idee dat hij zelf verantwoordelijk was voor zijn leven. Toen hij echter op zijn 19e leukemie kreeg, vroeg hij zich af: “heb ik dit dan ook aan mijzelf te danken?”.

Misverstanden
Lindhout bespreekt drie misverstanden over geluk en succes. ‘Het eerste misverstand is die maakbaarheid. Seven effective habits zijn geen garantie voor succes. Wat je wél kunt doen, is bijsturen. Daarbij helpt het om je te realiseren dat je brein is ingesteld op het voorkomen van pijn op de korte termijn. Vaak moet je juist het moeilijke pad kiezen, om op de lange termijn vruchten te plukken. Zet dan echter wel kleine stappen, om een pijnlijke route overbrugbaar te maken. Dit is ook een goede tip bij organisatieverandering.’

Het tweede misverstand is dat je, om gelukkig te worden, ideale omstandigheden moet nastreven. ‘Het is veel belangrijker hoe je omgaat met zaken waaraan je niets kunt veranderen.’

Het derde misverstand is tenslotte dat je op zoek moet gaan naar geluk. ‘Streef in plaats daarvan naar een goede verbinding met jezelf, de mensen om je heen, en met de natuur’.