Het artikel van Jaap van Ede raakt een gevoelige snaar. Terecht. De roep om meer en betere procesverbeteraars is urgent, en de constatering dat het vak wordt onderschat, zowel in het onderwijs als in het bedrijfsleven, herken ik volledig.
Tegelijkertijd blijft er iets onbenoemd. Procesverbetering wordt in het betoog sterk benaderd vanuit methodes, coaching en praktijkervaring. Dat is noodzakelijk, maar niet voldoende. Want processen bestaan niet op zichzelf. Zij zijn altijd het gevolg van
eerdere keuzes over doelen, producten, diensten en organisatievormen. Wie die lagen overslaat, loopt het risico processen te optimaliseren die in hun kern al verkeerd zijn ontworpen.
Een proces begint niet bij flow, maar bij de vraag waarom een organisatie bestaat en welke toegevoegde waarde zij wil leveren. Pas daarna volgt de vraag welk product of welke dienst daarvoor nodig is, en hoe die zo ontworpen kan worden dat zij maakbaar, schaalbaar en beheersbaar is.
In veel verbetertrajecten wordt de volgorde echter omgedraaid. Men start dan bij het proces, introduceert Kaizen, Lean, Six Sigma en/of TOC, en probeert variatie en verspilling te reduceren. Dat kan tijdelijk effect hebben, maar structurele verbetering blijft vaak uit zolang de productarchitectuur zelf complex, inconsistent of historisch gegroeid is.
De recente problemen in onder meer de fietsindustrie laten dit scherp zien. Variëteit, lage volumes per variant en een gebrek aan modulariteit maken processen kwetsbaar. Dat is geen procesprobleem, maar een ontwerpprobleem. Procesverbetering zonder productherontwerp is dan symptoombestrijding.
SIPOC en VSM helpen, maar de ontwerplaag ontbreekt
Het SIPOC- en VSM-model worden vaak gebruikt om ketens van supply tot demand inzichtelijk te maken. Dat is waardevol, zeker als ook retourstromen worden meegenomen. Maar SIPOC en VSM zeggen weinig over hoe het product of de dienst zelf is opgebouwd en waar complexiteit wordt geïntroduceerd.
Juist daar ligt vaak de sleutel tot duurzame flow. Modulair ontwerpen, het bewust kiezen van standaardisatie en het strategisch positioneren van het klantenorderontkoppelpunt (KOOP) bepalen in hoge mate of processen überhaupt verbeterbaar zijn. Zonder die ontwerplaag blijven methodes als Lean en Six Sigma gevangen binnen bestaande beperkingen.
Het integrale perspectief ontbreekt te vaak
Wat in het artikel niet expliciet wordt gemaakt, is de noodzaak van samenhang. Procesverbetering raakt altijd meerdere dimensies tegelijk: doelen, producten, processen, informatie, mensen en besturing. Een Integraal Logistiek Concept (ILC) maakt die samenhang expliciet en voorkomt dat optimalisatie lokaal blijft.
Zonder zo’n integraal raamwerk dreigt procesverbetering te verworden tot een verzameling tools, toegepast door specialisten die weliswaar technisch vaardig zijn, maar onvoldoende zicht hebben op het systeem als geheel.
Wetenschap en praktijk mogen niet uit elkaar groeien
In het artikel komen vooral hoogleraren en consultants aan het woord die het vak vanuit een academische of adviserende positie benaderen. Dat levert scherpe analyses op, maar het risico is dat wetenschap en praktijk langs elkaar heen gaan lopen.
Het idee dat vrijwel elk probleem oplosbaar is met één dominante methode, zoals Six Sigma, is verleidelijk maar gevaarlijk. Methodes zijn krachtige lenzen, geen universele sleutels. Creatieve doorbraken ontstaan juist daar waar wetenschappelijke inzichten en praktijkervaring elkaar beïnvloeden en verrijken.
Kruisbestuiving vraagt niet alleen om docenten, onderzoekers en adviseurs die zelf met de voeten in de klei hebben gestaan, maar ook om praktijkmensen die bereid zijn hun ervaringen te abstraheren en te delen. Niet óf wetenschap, óf praktijk, maar beide in samenhang.
Vorming van vakmensen is meer dan kennisoverdracht
De discussie over studenten en specialisatie raakt aan een dieper punt. Kennis alleen maakt niemand tot procesverbeteraar. Maar vaardigheid zonder begrip evenmin. Professioneel vakmanschap ontwikkelt zich langs een langere lijn: van kennis naar kunde, via karaktervorming en ervaring, gevoed door kruisbestuiving, naar wat uiteindelijk als Kunst (bewust met een grote K) kan worden beschouwd.
Die lijn is herkenbaar uit meester-gildetradities en geldt nog steeds. Een opleiding kan en moet die weg niet willen afronden, maar wel bewust openen. Studenten moeten begrijpen dat zij geen eindproduct zijn, maar beginnende vakmensen met een stevige basis en een ontwikkelpad voor zich.
Een aanvullende conclusie
Het pleidooi van Jaap van Ede voor meer waardering, meer praktijk en betere coaching van procesverbeteraars onderschrijf ik volledig. Een noodzakelijke aanvulling is echter dat procesverbetering niet los kan worden gezien van doelbepaling, productontwerp en integrale samenhang.
De echte bedrijfsdokter kijkt niet alleen naar doorstroming, maar ook naar de constitutie van het systeem zelf. Pas wanneer product, proces, besturing, informatie en organisatie in samenhang zijn ontworpen, krijgt verbeteren blijvende betekenis. Dat perspectief verrijkt het debat en maakt duidelijk dat procesverbetering geen trucje is, maar een volwassen vakgebied dat vraagt om ontwerpvermogen, reflectie en langdurige ontwikkeling.
Hessel Visser
Auteur (Werken met Logistiek), bedrijfskundige en consultant,
info@hesselvisser.nl
Reactie Jaap van Ede: "Beste Hessel, prima aanvulling, hartelijk dank. In mijn artikel beperkte ik mij tot het aanleren van manieren van procesverbetering, maar productontwerp is inderdaad even belangrijk: hoe zorg je ervoor dat producten makkelijk (Lean) zijn te maken, en later even makkelijk aan te passen. Design for production and assembly. Een case die wat dit betreft onlangs aan de orde kwam is Canon. Ook eens met jou dat alle activiteiten in een bedrijf - van ontwerp tot inkoop, productie en verkoop - één geheel moeten vormen. Een goed logistiek ontwerp, zoals beschreven in jouw boek, en alignment zijn dus cruciaal." 
