TPM bij Philips: ketenbreed, 100% bottom-up (2/2)

< Vervolg van deel 1 van dit artikel

Dankzij de ruime ervaring met Lean, én doordat de fabriek reeds was opgedeeld in min of meer zelfsturende mini-fabrieken, kon TPM op een heel bijzondere manier worden geïmplementeerd. De Operational Groups (OG’s), multidisciplinaire teams die verantwoordelijk zijn voor een eigen mini-fabriek, werden daarbij in feite ook “eigenaar”  van TPM als verbetermethode!

Benefits uitleggen
Daarover later meer. Eerst drie jaar terug in de tijd, naar het moment waarop Visser enthousiast raakte over TPM.

‘Ik was bang dat men zou denken: al wéér een verbeterprogramma. Daarom heb ik erg mijn best gedaan om de benefits van TPM uit te leggen. Ik vertelde daartoe onder meer over de winst van preventief onderhoud. Bovendien schetste ik hoe TPM, via verschillende pilaren of aandachtsgebieden, professioneel onderhoud en daardoor maximale productiviteit nastreeft.’

Pilaren
TPM kent acht management pilaren. Omdat Philips Drachten al zo lang bezig was met Lean, voegden niet al die pilaren evenveel toe. Bij de introductie van TPM werd daarom gefocust op de onderstaande vier pilaren, die de de kern van deze verbetermethode vormen:

1. Focused improvement (FI). Deze pilaar omvat het gericht uitvoeren van verbeterprojecten, om de grootste productieverliezen aan te pakken. De uitkomst van een verbeterproject kan bijvoorbeeld zijn, dat de invulling van Professional Maintenance wordt aangepast, zie hieronder.
   
   
2. Professional Maintenance (PM). Deze pilaar omvat het ontwikkelen en continu aanpassen van de meest optimale preventieve onderhoudsstrategieën. Formeel heet deze pilaar planned maintenance. Visser vond dat echter geen goede omschrijving: onderhoudschema’s zijn immers niet het doel, maar onderhoud dat de productiekosten zo laag mogelijk maakt.
   
   
3. Autonomous Maintenance (AM):  Deze pilaar zorgt er voor dat kleine onderhoudstaken – met name schoonmaken, smeren, inspecteren en vastdraaien - worden overgedragen aan de operators. Zij voeren die taken vervolgens ‘autonoom’ (zonder monteurs) uit. De inhoud van de kleine onderhoudstaken volgt uit de PM-pilaar, die de AM-pilaar dus als het ware ‘voedt’.
   
   
4. Early equipment management (EM): Deze pilaar houdt in dat je al voor de aanschaf en de ingebruikname van machines rekening houdt met het onderhoud daarvan.

Loss and Cost Deployment
Naast deze ‘uitvoerende’ pilaren kent TPM ook een belangrijke strategische pilaar, die Loss and Cost Deployment (L&CD) heet. Elk half jaar maakt deze pilaar zichtbaar wat de grootste productieverliezen zijn in euro’s. Op basis daarvan wordt een lijst met verbeterprojecten en de prioriteit daarvan vastgesteld.

L&CD voedt op die manier de inhoud van de FI-pilaar (wat gaan we verbeteren), die voedt op haar beurt de PM-pilaar (wat zijn de best passende onderhoudstrategieën), en die voedt weer de AM-pilaar (hoe kunnen de operators bijdragen aan professioneel onderhoud)!

Klassieke implementatie
Bij een klassieke implementatie van TPM gebeurt er dit:

• Er worden kleine multidisciplinaire productieteams gevormd, die elk ‘eigenaar’ worden van een bepaalde machine. Zij gaan vervolgens dagelijks de Overall Equipement Effectiveness (OEE) daarvan verbeteren. Een OEE van 100% komt neer op een machine die, als dat nodig is, altijd op volle snelheid kan draaien en daarbij alleen maar goede producten aflevert.
  
  
• Voor het terugdringen van productieverliezen waarvan de oplossing niet direct voor de hand ligt, komen er verbeterprojecten. Het topmanagement bepaalt op basis van Loss and Cost Deployment de prioriteit daarvan. De verbeterprojecten worden vervolgens toegewezen aan één van de managementpilaren. De manager van zo’n pilaar formeert multidisciplinaire verbeterteams, om de projecten uit te voeren.
  
  
• De verschillende TPM-pilaren worden steeds diepgaander uitgerold in de organisatie.

Zelfsturend en ketenbreed
De uitrol van TPM bij Philips wijkt daar op drie punten vanaf. Als gevolg daarvan is TPM nu iets wat de productieteams zelfsturend én ketenbreed doen!

Ten eerste zijn er geen teams die eigenaar zijn van één bepaalde machine. De Operational Groups (OG’s) waren in het kader van Lean reeds ‘eigenaar’ van productielijnen cq mini-fabrieken. Deze OG’s gingen direct ketenbreed aan de slag met TPM. ‘Die insteek sloot aan bij het Lean-gedachtegoed. Niet één perfect draaiende machine is het doel, het gaat om de output van onze productieketens als geheel.’

Ten tweede legde Philips Drachten veel verantwoordelijkheid voor TPM bij de productiemedewerkers. ‘De uitvoering van Loss and Cost Deployment doen de OG’s bijvoorbeeld zélf. Zij stellen elk half jaar vast wat de grootste productieverliezen zijn, en welke verbeteringen in de komende periode haalbaar zijn. Het grote voordeel daarvan is dat de betrokkenheid veel groter is. Al onze productiemedewerkers, én de mensen die hen ondersteunen, denken inmiddels in euro’s. Ook is er geen onnatuurlijke scheiding tussen dagelijks verbeteren en het uitvoeren van verbeterprojecten.’

Uitrol
Ten derde begon de uitrol van de TPM-pilaren pas, nadat uit het werk van de OG’s bleek dat daar behoefte aan was. ‘Een voorbeeld: Een OG-team onderzocht de voornaamste oorzaak van productieverliezen. Dit bleek een machine die een bottleneck was, als gevolg van veel korte stops. Om daar iets aan te doen zijn we toen gestart met de uitrol van de TPM-pilaren PM en AM bij die machine. We begonnen met een total-clean-out, waarbij je de machine weer in staat-van-nieuw terugbrengt. Daarna creëerden we een grootboek, een ledger, met daarin elk onderdeel dat stuk ging.’

Zo’n bibliotheek is een enorme kennisbron bij het zoeken naar oorzaken van storingen. ‘Een vervangen onderdeel dat maar 100 euro kost, kan een veel groter verlies vertegenwoordigen. Namelijk de stilstand die het gevolg was van het falen er van. Via een SOS-aanpak, dit staat voor Significant Outage System, zorgen wij ervoor dat defecte onderdelen worden onderzocht, gericht op het voorkómen van herhaling van het betreffende defect. ’

Na de succesvolle pilot met Professional Maintenance en Autonomous Maintenance werden deze TPM-pilaren overal in de fabriek geïmplementeerd. ‘Er was nu veel enthousiasme om dat te gaan doen. Iedereen had immers kunnen zien dat je niet zo maar schoonmaakt, maar dat je daar iets mee kunt bereiken: minder machine-stilstand.’

Lukt nooit
De beschreven manier om TPM in te voeren lijkt wellicht gemakkelijk, maar schijn bedriegt. ‘Managers uit andere bedrijven zeiden: dit je lukt nooit op deze manier! Ik heb echter hun ongelijk bewezen.’

Dat er werd gewtijfelld aan deze 100% bottom-up geïnitieerde introductie van TPM, is begrijpelijk. De uitvoering van loss en cost deployment - elders op deze site wordt dat proces bij Unilever beschreven - is namelijk geen sinecure.

Door het invullen van zes matrixen moet achteréénvolgens worden vastgesteld waar (A) de belangrijkste verliezen zitten, (B) wat per verlies de primaire bron daarvan is, (C) hoe groot de verliezen zijn in euro’s, (D) welke kennis en (E) investeringen nodig zijn om de verliezen aan te pakken, en tenslotte (F): wat de prioriteitsvolgorde wordt bij het terugdringen van de verliezen.

Normaliter voert het management deze berekeningen uit. Binnen Philips Drachten doen de Operational Groups dat echter zélf. Dat dit hen lukt, komt vermoedelijk doordat er binnen de OG’s al veel Lean kennis aanwezig was. ‘De berekeningen hoeven niet perfect te zijn, als ze maar inzicht geven in de belangrijkste verbeteropties. De OG’s krijgen bij het omrekenen naar Euro’s overigens wel de hulp van een cost engineer.’

Aanvullende doelen
Het is niet zo dat elke lijst verbeterprojecten zonder meer wordt uitgevoerd. ‘Niet voor alle projecten is direct budget en capaciteit beschikbaar. Samen met het management wordt beslist welke projecten er van start gaan. Als een verbeterproject nog niet kan of mag beginnen, wordt altijd uitgelegd waarom. Het management kan ook aanvullende doelen toevoegen. Als bijvoorbeeld wordt verwacht dat de afzet van een bepaald product stijgt, dan kan het extra belangrijk zijn om de productiecapaciteit te vergroten.’

Verrassende inzichten
Loss and cost deployment leidt soms tot verrassende inzichten. ‘Soms denken techneuten een heel slim verbetervoorstel te hebben, maar als je dat dan doorrekent levert het maar 1500 euro per jaar op. Ook kan het voorkómen van een grote machinestoring, die iedereen zich nog herinnert, soms helemaal niet zo zwaar wegen in euro’s. Het verminderen van kleine verstoringen, die weinig opvallen maar die wel heel vaak optreden, kan soms veel meer gewicht in de schaal leggen.’

Eenvoudig
Bottom-up en zo eenvoudig mogelijk, zo kun je de invoering van TPM bij Philips kenschetsen. ‘Overbodig diepgaande berekeningen, onnodige analyses van root causes, ook dát is allemaal waste’, stelt Visser onomwonden.

Hij ontwikkelde een stappenplan voor de uitvoering van verbeterprojecten op basis van de A3-methodiek uit Lean. Het stappenplan van Visser is gericht op het zo snel mogelijk plukken van het laaghangende, direct plukbare, fruit.

Feitelijk is de aanpak gebaseerd op drie regels: (1) verbeter niet onnodig, (2) voer niet onnodig diepgaande analyses uit, en (3) als je direct euro’s kunt verdienen door tijdelijke maatregelen, zélfs al zijn die niet Lean, doe dat dan.

Perfectie komt later wel! En misschien is die perfectionering niet eens nodig, als een bepaalde productielijn nog maar een jaar actief blijft.

Bij het vergroten van de output van een productielijn wordt gefocust op de capaciteit van de bottleneck  (foto Philips)

Bottleneck
Visser beschrijft zijn stappenplan in meer detail. ‘Het verbeterteam begint met het maken van een zogenaamde V-curve. Voor één productielijn staat daarin, per machine, wat de maximale en de gemiddeld gerealiseerde capaciteit daarvan is. Dat soort gegevens hebben we paraat, want we hebben hier al jaren een geautomatiseerde OEE-registratie. De machine met de geringste gemiddelde capaciteit is de bottleneck in de lijn. Daar richt je je vervolgens op.’ 

Als eerste wordt daarbij onderzocht of de betreffende machine “vrij beschikbare snelheid” heeft. ‘Kan de bottleneck-machine wat sneller draaien, dan stijgen meestal ook de gemiddelde prestaties daarvan en is het probleem wellicht al opgelost. Soms blijken machines zelfs kortere cyclustijden aan te kunnen dan de specificaties ervan aangeven.’

Lost dit het probleem niet op, dan door naar stap twee! Nu wordt bekeken of het helpt om een klein materiaalbuffertje voor en/of na de bottleneck toe te staan. Ook dat vergroot de gemiddeld gerealiseerde capaciteit daarvan.

Criticasters kunnen er op wijzen dat deze oplossingen bepaald niet Lean zijn. ‘Klopt. Mijn filosofie is echter dat als je euro’s kunt winnen, nu meteen, dan moet je dat doen. Later kun je immers alsnog naar elegantere oplossingen gaan zoeken. Dat doen we sowieso in stap drie, als de gemiddeld gerealiseerde capaciteit niet kan worden vergroot met eenvoudige middelen. Dan gaan we echt de diepte in, om er voor te zorgen dat de output van de bottleneck dichter bij het theoretische maximum komt. Daarbij maken we dan nog onderscheid tussen het verminderen van de variatie in de cyclustijden, en het terugdringen van het aantal machine-storingen. Blijkt dat laatste het grootste probleem, dan is het bestuderen van defecte en vervangen machine-componenten één van de tools.’

5xW en 1xH
Ook “5xW en 1xH” blijkt vaak een krachtig hulpmiddel. ‘Ik doel hiermee niet op het five times why vragen uit Lean. Ik ben daarvan namelijk geen voorstander. Je lokt daarmee het geven van meningen uit, waardoor de objectiviteit verloren gaat. Daarom hanteren wij bij het zoeken naar de root cause van storingen het lijstje: Wat, Waar, Wanneer, Wie, Welk (proces) en Hoe.’

Komt een Operational Group er niet uit, dan wordt er hulp ingeroepen. ‘Uiteindelijk kan er zelfs een Lean Six Sigma Black Belt project starten.’

Werkvloer
Aan het eind van het interview neem Visser me mee naar de werkvloer. Daar spreek ik met Jilmer Veentra. Hij is production engineer in een Operational Group, die verantwoordelijk is voor een productielijn voor elektronische componenten. ‘Ik werk hier nu ruim drie jaar, en heb dus gezien hoe TPM hier werd geïntroduceerd, vertelt Veenstra.

‘In het begin was ik best sceptisch: wéér een verbetermethode. Nu ben ik echter helemaal om. Het grootste verschil is, dat je vroeger verbeterprojecten bij bepaalde machines zag, terwijl je geen idee had of die nu echt waarde toevoegden. Nu weten we dat wel. We hebben immers zélf vastgesteld welke productieverliezen we kunnen reduceren en wat de prioriteit daarbij is.’

Meer output
Veenstra toont me een Oobeya-achtige ruimte. Daarin hangen borden waarop bestaande productieverliezen zijn berekend, naast borden waarop het verloop van verbeterprojecten wordt weergegeven. Ook zijn er borden met de resultaten daarvan: een steeds hogere productiecapaciteit.

‘Onze productielijn kan theoretisch veel meer output genereren, ontdekten we. Het management koppelde daar in ons geval een extra ambitieus doel aan, omdat zij verwachten dat de vraag naar de elektronische componenten flink zal toenemen. We proberen nu de productiecapaciteit dusdanig te verhogen, dat een twee- of drieploegen dienst blijft volstaan.’

Veenstra blijkt opmerkelijk goed op de hoogte van Lean-principes zoals ketenbreed denken. Op die manier wordt ik bevestigd in de idee dat de bottom-up uitrol van TPM mogelijk was, doordat er al veel procesverbeterkennis op de werkvloer aanwezig was.

De OG’s blijken taken op zich te nemen, die normaliter zouden worden gedaan door Lean managers. Een voorbeeld daarvan is de toepassing van de zogenaamde Ohno-cirkel. Iemand observeert dan vanaf een vast punt alle activiteiten rondom een productielijn, om zo verbeteropties op te sporen. De aanwezigheid van zo’n observator kan als vervelend en zelfs als bedreigend worden ervaren: kennelijk doe ik mijn werk niet goed. ‘Bij ons speelt dat allemaal niet. Als OG voeren wij de Ohno-observaties namelijk zelf uit’, vertelt Veenstra.