Profiel Blom Consultancy: hoe onderscheiden zij zich?

Blom Consultancy heeft een ambitieuze doelstelling, vertelt directeur Steven Blom: het werkende leven verbeteren van minimaal honderdduizend mensen! Dit gebeurt via het nastreven van monozukuri, meesterschap in productie én management. Met behulp van Lean manufacturing technieken wordt de flow in organisaties vergroot, letterlijk én figuurlijk. Dus niet alleen betere resultaten voor de klant, maar ook meer plezier voor de medewerkers.

Waarom werd Blom Consultancy opgericht?
Directeur Steven Blom: ‘Waar een weg is, is een toekomst. Ook in Nederland. Mijn visie is dat de Nederlandse maakindustrie zich, door continu te verbeteren, kan blijven meten met de rest van de wereld. Mijn missie is het werkende leven te verbeteren van minimaal honderdduizend mensen. Ik wil eraan bijdragen dat iedereen de kans krijgt werk plezieriger te laten verlopen, klanten beter te bedienen en resultaten zinvoller te maken. Om die missie te verwezenlijken heb ik Blom Consultancy opgericht. Op dit moment hebben we acht consultants in dienst en werken we met een netwerk van 15 professionals die procesverbeterdiensten uitvoeren.’

Wat is onderscheidend aan jullie aanpak?
Blom: ‘Wij leveren een bijdrage aan resultaatverbetering. Denk aan een meetbaar hogere productiviteit, een betere productkwaliteit, meer werkplezier en lagere kosten. De kern van wat we bieden is Monozukuri: Lean naar flow.’

‘Onze consultants, trainers en interim-managers werken aan het vergroten van flow in organisaties, zowel vanuit een technische als een sociale imvalshoek. Daarbij gaan we uit van de kernwaarden van het betrokken bedrijf, in relatie met hun klant- en medewerker tevredenheid. Problemen worden opgelost door te kijken naar waardestromen rond producten én medewerkers..’

‘Samen met het bedrijf zorgen we er voor dat Lean en flow steeds meer elkaars bondgenoten worden. We focussen daarbij op het voorkomen van verspilling. Daarom kijken we naar de verliezen, en standaardiseren we de werkmethodes. Dat zorgt voor een optimale flow in de productieketen, waardoor er maximaal waarde wordt toegevoegd. Tegelijkertijd gaan we aan de slag met de medewerkers, zodat zij zelf óók in flow raken. Ze doen dan moeiteloos hun taken, presteren beter en hebben meer plezier in hun werk.’

‘Gemiddeld blijven wij drie tot vijf jaar bij een verbetertraject betrokken. Ongeveer 20% van onze aandacht gaat ui naar strategieontwikkeling, de rest naar operationele verbetering. 40% van onze interventies betreffen technieken en tools, we besteden dus veel aandacht aan de rol van de mens en aan verandermanagement.’

Value Stream Mapping bij NTS Mechatronics, gecoached door Blom Consultancy. Een One Piece Flow bleek uiteindelijk ook mogelijk bij high-complexity en high-flexibility productie.

Welke verbetermethodes passen jullie met name toe?
‘Belangrijke methodes en tools zijn voor ons OEE-metingen, SMED, Daily Management, SGA, 5S, Value Stream Mapping en Makigami.’

‘Via het meten van de Overall Equipment Effectiveness (OEE) maken we verliezen zichtbaar, en wordt duidelijk welke ruimte er is voor verbetering. Met behulp van SMED brengen we de tijd om een machine om te stellen, schoon te maken en weer op te starten terug tot pitstop-proporties. De medewerkers gaan zich daarbij gedragen als een Formule 1 onderhoudsteam. Via SGA’s, small group activities, lossen productieteams hun eigen problemen voor altijd op, door de grondoorzaak daarvan weg te nemen en een gestandaardiseerde oplossing te zoeken. Met behulp van de 5S-methode creëren we productieve, prettige en veilige werkplekken in de volgende vijf stappen: scheiden, schikken, schoonhouden, standaardiseren en standhouden. Value Stream Mapping gebruiken we om de flow van goederen en informatie zichtbaar te maken, inclusief het feit of bepaalde stappen waarde toevoegen of niet. Met Makigami doen we hetzelfde voor de informatieoverdracht in kantoor- en dienstverleningsprocessen.’

Op welke marktsectoren richten jullie je?
‘Wij focussen ons op productiebedrijven in Nederland en België met 50 tot 2000 medewerkers, die “handelingsbereid” zijn. Daarmee bedoel ik dat zij zelf ook vinden dat ze wat te verbeteren hebben en dat ook willen gaan doen. De maakindustrie en de voedingsmiddelensector zijn belangrijke doelgroepen voor ons.’

Monozukuri Basics Training bij Famar

Hoe zorgen jullie er voor dat resultaten beklijven?
‘Wij geven niet alleen advies, maar verzorgen ook trainingen. Bijvoorbeeld op het gebied van leiderschapsontwikkeling, verandermanagement en coaching. Duurzame verandering bewerkstelligen we door processen in gang te zetten die inzichten opleveren op de werkvloer. Daarna gaan de mensen zelf aan de slag om verliezen te verminderen en continu te verbeteren. Dat proces ondersteunen we via metingen, visuele technieken en standaardisatie van de werkmethoden.’

Wat zijn opvallende resultaten?
‘Bij Phenom World en NTS maakten we werken in een One Piece Flow (OPF) mogelijk bij high-complexity, high-flexibility en low-volume productie. Low-cost intelligent automation vormde daarbij de basis. Het directe gevolg is minder voorraden, minder ruimtebeslag en minder verspillingen. Daarbij hebben we veel aandacht geschonken aan het sociale aspect. Het resultaat is dat deze Nederlandse producenten nu weer tegen bedrijven uit elk land kunnen concurreren.’

‘Bij Boon Edam hebben we het verbeterproces richting gegeven, door de strategie te koppelen aan lokale doelen op de werkvloer via policy deployment. Ook hebben we de output van een assemblagelijn met 300 % verbeterd, zodat deze de sterk toenemende verkoop kon bijbenen. Dit realiseerden we zonder extra medewerkers en binnen het bestaande budget. Hierbij hebben we gebruik gemaakt van gemba walks, steeds de werkvloer bezoeken om te zien waar verbeterpotentieel is, en daily management, kortcyclisch productoverleg. Daarnaast hebben we de Lean-technieken 5S en Kanban ingezet. Als belangrijkste resultaat beschouw ik het effect voor de medewerkers: meer rust, beter samenwerken en elkaar helpen om de output te krijgen die de planning vraagt. Werken met meer plezier, betrokkenheid, en samen problemen oplossen en hiervan leren. Samen doelstellingen halen zorgt voor een trots en zelfredzaam team, dat Lean en Monozukuri principes in de praktijk toepast.’

Productie bij Boon Edam, zij maken o.a. schuif- en draaideuren. De output van een assemblagelijn werd hier verdrievoudigd.

‘Bij NTS Mechatronics werd, net zoals bij Boon Edam, daily management succesvol geïmplementeerd. Dit is een combinatie van dagelijks taken verdelen en afspraken maken (controle), met coachend leiderschap (mensgericht). Teamwork staat centraal, samen met het dagelijks opvolgen van afspraken. Belangrijk is dagelijks bezig zijn met commitment. Afspraak is afspraak hoort daarbij. Het gaat om het creëren van echt eigenaarschap: wat betekent het om met je team een prestatie neer te zetten, zonder om doelen heen te draaien of je verantwoordelijkheid af te schuiven?’

‘Smurfit Kappa hebben we geholpen om alles in dienst van de klant te stellen. Daartoe hebben we aan de ene kant doelen gesteld, en aan de andere kant gewerkt aan de participatie van de medewerkers. Om continu verbeteren te stimuleren hebben we diverse tools geïntroduceerd zoals small group activities, de DMAIC-projectcyclus uit Six Sigma, en de 8D-methode. Hierdoor kon het bedrijf zich beter aanpassen aan steeds wisselende omstandigheden en continu verliezen reduceren. Groepen medewerkers ontwikkelden zich tot topteams. Het resultaat was flow bij het realiseren van de klantwens, als de motor van zakelijk succes.’

‘Bij Bakkerij Fuite wisten we de productiviteit enorm te verbeteren door de invoering van daily management en small group activities. Ze zijn in kleinere batches gaan produceren met - en dankzij - kortere omsteltijden. Hierdoor is hun productieproces veel flexibeler geworden. We creëerden daar bovendien een context die de motivatie van de werknemers versterkt: zichtbare successen, het (h)erkennen van belangrijke bijdragen, en het bieden van groeikansen.’

‘Bij Van Sillevoldt Rijst realiseerden we een ombouwtijdreductie van 91%, dankzij de toepassing van SMED. Bovendien is dit bedrijf nu meer flexibel. Er zijn daar nu kleinere productiebatches mogelijk, de voorraden zijn gedaald en de planning is verbeterd. Tegelijkertijd kwam er meer rust en plezier op de werkvloer, met beter opgeleide werknemers. Dit alles leidt tot een grotere winstmarge en dat is precies wat er nodig is voor een gezonde en duurzame organisatie.’

Monozukuri Advanced Training bij Mitsubishi

Welke opleidingen geven jullie?
‘Blom Consultancy geeft zowel open als in company trainingen, leidend tot direct toepasbare inzichten. Opleidingen geven we op 3 niveaus: de Monozukuri Basics Training, de Monozukuri Advanced Training en tenslotte het Monozukuri Master Programma.’

‘Naast de standaardtrainingen kennen we specials. Deelnemers daaraan leren bijvoorbeeld OEE, SMED, SGA, 5S, VSM, Makigami, Visgraat- of Ishikawa diagram, Daily management  of Policy Deployment toepassen. Steeds is het doel om met zo’n tool zowel de bedrijfsprocessen als de performance van de mensen te optimaliseren.’

Welke resultaten leveren die opleidingen op?
‘Medewerkers van Famar volgden bijvoorbeeld onze Monozukuri Basics Training, met als doel om elkaar beter te gaan begrijpen en effectiever samen te werken. Mensen vanuit Mitsubishi namen deel aan de Monozukuri Advanced Training. Zij leerden zo de juiste vragen stellen, discussies voeren, inzichten delen, en verbeterplannen presenteren.’

Bestaan er binnen jullie bedrijf vacatures?
‘Ja, op dit moment zijn er vacatures voor een Junior Lean Consultant en een Lean Consultant.’

Welke informatiebronnen raden jullie aan?

• Boek: Monozukuri: doen met aandacht.  
  Dit gaat over het verbeteren van de effectiviteit en de productiviteit, in combinatie met het creëren van een plezierige werkomgeving. Steven Blom stelt ‘doen met aandacht’ centraal, en hij geeft aan hoe belangrijk de balans is tussen het technische en het sociale systeem in organisaties.
  
  
• Boek: Monozukuri in de praktijk.
  Bedrijven kunnen niet meer overleven door te doen wat ze altijd hebben gedaan, stelt Steven Blom in dit boek. Hij legt uit hoe het dan wel moet, en hij beschrijft een methode waarmee je zowel in de productie en als in het management ‘meesterschap’ kunt bereiken.
  
  
• Boek: OEE voor het productieteam.
  Arno Koch beschrijft in dit boek de kernpunten van Overall Equipment Effectiveness (OEE) metingen. Deze maken productieverliezen inzichtelijk, waarna ze met behulp van verbeterstrategieën als TPM, Lean of Six Sigma teruggedrongen kunnen worden.
  
  
• Boek: Lang leve de Nederlandse Industrie.
  Steven Blom gaat in dit boek in op wat Nederland groot heeft gemaakt, hoe de toekomst van onze industrie eruit kan zien, en welk type leiderschap daarvoor nodig is.