World Class Manufacturing (introductie-artikel)
WCM combineert verbetering logistiek (Lean), onderhoud (TPM) én kwaliteit (Six Sigma)
De slanke, geoliede en perfecte fabriek?
Cases:  Unilever, Daikin, Schuttersmagazijn, De Groot Drukkerij & Thieme Grafimedia

De term ‘World Class Manufacturing’ (WCM) wordt steeds populairder.

Toch is dit niet meer dan een containerbegrip:  De drie populairste verbeter-methoden, Lean Manufacturing, TPM en Six Sigma, worden bij WCM namelijk simultaan toegepast. 

WCM staat dus voor tegelijk afslanken (Lean), het productieapparaat optimaliseren (TPM), én streven naar perfectie in kwaliteit (Six Sigma) !

Bedrijven met veel ervaring, zoals Unilever en Daikin, bewijzen dat dit mogelijk is. Nieuwkomers riskeren echter een flinke uitglijder, als ze WCM willen invoeren zonder duidelijke invalshoek.

De populairste methodes om bedrijfsprocessen te verbeteren zijn:

• Lean Manufacturing (de slanke organisatie)
• Total Productive Maintenance (de geoliede organisatie)
• Six Sigma of 6S (de perfecte organisatie).

Een kenner heeft direct een beeld van wat er gebeurt bij de invoering van één van deze methoden, zie het kader Lean, Six Sigma en TPM in een notendop.

Wat er gebeurt in een World Class Manufacturing oftewel WCM-project is echter veel minder duidelijk. Wat houdt dat in, dit streven naar een ‘productie van wereldklasse’?
Is dat nieuw?


WCM = Lean+TPM+SixSigma
Een harde definitie van WCM is er niet.
Soms blijkt WCM gewoon een andere naam voor Lean, waarbij deze afslankmethode wordt aangevuld met wat TPM-tools zoals het meten van de Overall Equipment Effectiveness (OEE).
Na een paar uur internetresearch blijkt dat de volgende stelling WCM meestal het beste omschrijft:

WCM  =  Lean  +  TPM  +  Six Sigma  +  overige verbetertools

Klopt dat, dan is WCM dus niets nieuws, maar een combinatie van bestaande methodes!

Henk Eertink, tot 2007 TPM director bij Unilever Europe Foods, stemt in met mijn stelling. ‘Het klinkt misschien niet zo aardig, maar ik vind de kreet WCM nogal business driven, uitgevonden door consultants die zich zo breed mogelijk willen profileren. Dat je eerst je machine-efficiëntie moet opkrikken om Lean te worden is niet altijd zo’n goed marketingverhaal.’

Volgens Eertink kunnen bedrijven in eerste instantie het beste kiezen voor één duidelijke invalshoek. ‘Ga na wat je zwakke punten zijn. Zijn er in je fabriek veel machinestoringen, begin dan met TPM. Draaien je installaties als een zonnetje, dan kun beter met Lean aan de slag gaan. Of met SixSigma, als kwaliteit een issue is.’

Eertink pleit er echter wel voor om de toegepaste methode ruim te interpreteren. ‘Hoe jouw methode heet, X, Y of Z, is feitelijk onbelangrijk. Veel essentiëler is dat je de verliezen vermindert, door die systematisch in beeld te brengen en aan te pakken. Daarnaast is een cultuurverandering cruciaal: Mensen op de werkvloer moeten zelf verbeteringen door gaan voeren. Daarbij denk ik dan aan de vorming van multidisciplinaire teams, die verantwoordelijk zijn voor een bepaald bedrijfsproces. Het is het de bedoeling dat je hele organisatie uiteindelijk op een hoger niveau gaat presteren. Werknemers moeten steeds flexibeler worden en beter in staat om zelfstandig problemen af te handelen.’

World Class Achievement
TPM is binnen Unilever al tien jaar de leidende methode voor procesverbetering.
In 2005 stelde het Japan Institute of Plant Maintenance vast, dat Unilever Lipton Tea in Brussel daarin de hoogste graad had bereikt: World Class Achievement (WCA). Samen met Unilever’s ijsfabriek in Italië staat Lipton Tea daarmee op gelijke voet met Volvo Car in Zweden, dat al in 1999 dit TPM-niveau bereikte.

‘Zo’n award is erg belangrijk’, vindt Eertink. ‘Het is een driver om een bepaald niveau te behalen, en is dat gelukt dan is het een moment van waardering voor de mensen die het hebben gerealiseerd.’

Opvallend is de aanduiding ‘World Class Achievement’: Is Unilever dan toch een voorstander van World Class Manufacturing? ‘Tegenwoordig passen wij inderdaad verschillende verbeter-technieken tegelijk toe. Binnen Unilever geldt nu TPM = WCM, zelfs de supply chain nemen we daarin mee. Je moet je daarbij echter wel realiseren, dat wij al tien jaar bezig zijn met Total Productive Maintenance. Wij hadden dus al een stevige basis gelegd.’

             ^ Henk Eertink: ‘Hoe jouw methode heet, X, Y of Z, is onbelangrijk.
                Essentieel is dat je de verliezen vermindert,
                en dat je werknemers zelfstandiger worden.’

De invoering van TPM begon in de tijd van Tabaksblatt. ‘In 1995 speelde de discussie: Moeten we ons alleen gaan richten op productontwikkeling en marketing, of moet ook productie tot de kernactiviteiten blijven behoren. Tot dat laatste werd besloten, maar dan wel onder voorwaarde dat de fabrieken veel efficiënter zouden gaan werken. En dat bleek te kunnen: Tussen 1994 en nu werden onze fabriekskosten en de voorraden gehalveerd.’

   ^ Na 10 jaar toepassing van Total Productive Maintenance (TPM) bij Unilever hebben
      twee fabrieken daarin het hoogste niveau bereikt: World Class.
      Feitelijk is TPM bij Unilever nu WCM.

Kaizen & benchmarking
De machine-efficiency moest daartoe sterk omhoog.
Eertink: ‘TPM leek het beste middel om dat te bereiken, bovendien was Six Sigma toen nog onbekend. Lean Manufacturing bestond al wel, maar werd nog niet zo genoemd. Het verschil tussen ons en Toyota, het bedrijf dat altijd wordt opgevoerd als hét grote voorbeeld van Lean, is echter niet groot. Ook wij zijn continu bezig met het verbeteren in kleine stapjes, hetgeen de Japanners Kaizen noemen.’

Daarnaast past Unilever ook benchmarking toe. ‘Ook dit is van oorsprong een Japanse term. Daarmee wordt bedoeld dat je een startsituatie moet definiëren, ten opzichte waarvan je kunt verbeteren. Benchmarken volgens de Europese definitie, dus om bedrijfsprocessen te vergelijken, doen wij ook. Unilever heeft honderden fabrieken. Door in kaart te brengen in welke fabriek een proces het beste verloopt, kunnen we die werkwijze overal gaan toepassen.’
Ook worden soms bedrijfsprocessen vergeleken met externe partijen. ‘Dat ligt echter veel ingewikkelder. Je krijgt dan te maken met vragen zoals: Hoeveel informatie wil ik prijsgeven, wie is mijn vriend en wie is mijn vijand?’

OEE
TPM werd het eerste ingevoerd binnen twee fabrieken in Japan, waar detergenten en artikelen voor persoonlijke verzorging worden geproduceerd. ‘In eerste instantie was dat een heel klassiek TPM-traject: Er werden multidisciplinaire teams gevormd. Die gingen stapsgewijs de Overall Equipment Effectiveness oftewel OEE verbeteren van machines, waarvoor zij verantwoordelijk waren gemaakt.’

De keuze voor Japan als uitvalsbasis was logisch, vindt Eertink. ‘Dit land is de bakermat van TPM, mede door de aanwezigheid van het eerdergenoemde Japan Institute of Plant Maintenance.’

Nadat TPM binnen heel Unilever was uitgerold, verbreedde de focus zich. ‘Early Equipment Management, zeg maar het toepassen van TPM om een nieuwe productielijn zo efficiënt mogelijk op te zetten, hebben we nu goed onder de knie. Daarbij werken we nauw samen met de machineleveranciers. De volgende stap is design for manufacturing: Hoe kun je een product zodanig ontwikkelen, dat je dit later zo gemakkelijk mogelijk kunt maken.’

TPM betekent binnen Unilever daardoor inmiddels veel meer, dan alleen maar sturen op OEE’s. ‘De kern van TPM hebben we echter behouden: stapsgewijs en continu verbeteren in teams, en ervoor zorgen dat die teams zelf steeds capabeler worden. Naar believen passen de verbeterteams inmiddels ook Six Sigma, Lean of andere technieken toe, bijvoorbeeld bij het optimaliseren van onze toeleverketens. Momenteel is daardoor sprake van een uitrol van het Kaizen-denken naar handelspartners zoals Albert Heijn en Tesco.’

Daikin Productie Systeem
Frank de Baets is manager manufacturing bij Daikin Europe in Oostende. Dit bedrijf is marktleider op het gebied van airconditioningsystemen in Europa. ‘Hier in België hoor je de term WCM ook steeds vaker’, aldus De Baets. ‘Zelf noem ik het echter gewoon lean manufacturing in brede zin, dus aangevuld met TPM en Six Sigma.'

'Bij ons geldt dus Lean = WCM. Vergeet niet, ook bij Toyota gebruiken ze alle verbetertechnieken tegelijk, en dat geheel noemen ze dan het Toyota Productie Systeem.’
Binnen Daikin wordt al 20 jaar een variant daarvan toegepast, het Daikin Productie Systeem (DPS). ‘In 1990 werd de productiecapaciteit in Oostende sterk uitgebreid, de opzet van enkele productielijnen werd daartoe gekopieerd uit Japan. Tegelijkertijd werd daarmee het werken in teams en het zelf verantwoordelijk maken van de werknemers geïntroduceerd. In 2000 waren we zo ver dat we formeel de eerste pilaar van Total Productive Maintenance hadden geïmplementeerd. Dit betekent dat de operators zelf preventief onderhoud uitvoeren aan hun machines. Bovendien hadden we onze productielijnen gestroomlijnd voor just-in-time productie, Lean Manufacturing dus.’

PPORF: Gebalanceerde aanpak
Toepassing van meerdere verbetermethodes naast elkaar is dus wel degelijk mogelijk, of je dit nu WCM noemt of niet. ‘Wel is dit natuurlijk ingewikkelder voor je medewerkers’, vervolgt De Baets. ‘Je loopt het risico dat zij door de bomen het bos niet meer zien. Om structuur in het verbeterproces te brengen hebben wij daarom in 2000 het Practical Programme of Revolution in Factories oftewel PPORF ingevoerd.’

Het idee daarachter is dat je op álle fronten wilt verbeteren, dus qua logistiek, qua onderhoudmanagement en in productkwaliteit. Een geconcerteerde én gebalanceerde aanpak is daartoe nodig, waarbij zowel Lean, TPM, als Six Sigma-principes worden toegepast. Dus precies wat in dit artikel WCM wordt genoemd!

PPORF voegt daaraan een soort routekaart toe: ‘PPORF zélf is geen procesverbetermethode, maar een overkoepelend managementsysteem. Dit wijst je de weg naar welke tool je op een bepaald moment het beste kunt inzetten. De Japanse consultant Iwao Kobayashi heeft daartoe een evaluatiesysteem bedacht, om te meten wat op een bepaald moment de zwakste schakel in je fabriek is. Hierbij gebruikt hij 20 sleutels,  voor elke sleutel bepaal je de score. Daarna ga je als eerste de sleutel verbeteren waarop je het slechtste scoort.’

Sleutels
Sommige sleutels verwijzen bijna letterlijk naar gangbare verbetermethoden. Sleutels 5 en 13, die staan voor reductie van voorraden en verspillingen, zijn bijvoorbeeld geassocieerd met Lean Manufacturing. Sleutel 11 verwijst  naar Six Sigma en sleutel  9 naar TPM.

Voor elke productielijn van Daikin is er een multidisciplinair team dat geregeld de efficiëntie daarvan evalueert, door het invullen van vragenlijsten. Het resultaat van die evaluatie is voor elk van de 20 sleutels een score, die ligt tussen de 1 en de 5.  

Welke graad van perfectie op een bepaald moment actueel is voor een bepaalde sleutel, wordt bepaald door een serie vragen, die steeds moeilijker zijn om in de praktijk met ‘ja’ te beantwoorden.  Voor de sleutel ‘orde en netheid’ luidt de eerste vraag bijvoorbeeld, ‘ligt er geen afval’. De laatste vraag is in dit geval, ‘is bij iedereen de discipline aanwezig voor handhaving van het hoogste ordelijkheidniveau’.

De Baets: ‘Dankzij het PPORF-scoringssysteem zie je niet alleen op welke sleutel een productielijn het slechtste scoort, maar je weet ook meteen hoe je die score kunt verbeteren. Namelijk door te zorgen dat je de volgende keer ja kunt zeggen op de eerstvolgende vraag voor die sleutel.’

Opvallend is, dat PPORF binnen Diakin in Oostende wordt gebruikt, maar niet in de Japanse Daikin-fabrieken. ‘Wel wordt overal het Diakin Productie Systeem toegepast. Hoe dit precies wordt ingevuld wordt echter aan de fabrieken zelf overgelaten’, verklaart De Baets. ‘Er is zelfs sprake van een gezonde rivaliteit. PPORF werd bij ons geïntroduceerd door onze general manager manufacturing, Yirou Tomita. Die wilde dit evaluatiesysteem aanvankelijk invoeren in de twee Japanse fabrieken. Toen hij naar Europa kwam heeft hij het in onze fabriek geïntroduceerd.’

   ^ Dankzij het evaluatiesysteem PPORF werkt Daikin Europe systematisch aan de
      zwakste schakels, bij het verbeteren van de productie van airco-systemen.