Login  |  Registreer  |  Wijzig            Nieuwsbrief  |   Nieuws   |   Agenda   |   Zoeken   |   Advies   |   Vacatures   |   Forum   |   Adverteren
Dit art: Velocity - Combineren Lean, Six Sigma en TOC
Bron: Procesverbeteren.nl
World Class / Methode Selectie: Slanke, perfecte én geoliede organisatie
Voorkaft Velocity (1) Boekbespreking “Velocity”: het combineren van methoden versnelt procesverbetering
Baanbrekende resultaten door combineren Lean, Six Sigma en de TOC
Door Gerritjan van der Ven, fabrieksmanager Balchem Italië, augustus 2011

In het boek Velocity wordt eindelijk erkend dat een combinatie van de belangrijkste procesverbetertheorieën noodzakelijk is. Alleen dan krijg je de baanbrekende resultaten die nodig zijn om concurrerend te blijven. Dit is een groot pluspunt, want in de managementliteratuur die ik tot nu toe las bleven met name Lean en de Theory of Constraints (TOC) strikt gescheiden. Het was of je moest kiezen: word ik een fan van de Beatles of de Rolling Stones!

Lean, Six Sigma en de TOC hebben elk hun sterktes en zwaktes. Als fabrieksmanager had ik zelf al ontdekt dat het handig is om een strategie te ontwikkelen met behulp van de TOC, waarna je die realiseert door het toepassen van Lean en Six Sigma tools. Het lezen van Velocity bevestigt de logica en de kracht van die benadering.

De prettig leesbare business roman Velocity bevat een dubbele boodschap:
  1. De TOC moet niet slechts op traditionele wijze worden aangewend om een bottleneck-machine maximaal te exploiteren, maar moet ook breder en strategischer worden ingezet om business constraints op te sporen en op te heffen.
  2. Als je de TOC op die manier toepast, dan zijn de wat praktischer methoden Lean en Six Sigma een ideale aanvulling om een TOC-strategie op operationeel niveau te helpen verwezenlijken.

Met die boodschap is dit boek over baanbrekende resultaten mijns inziens óók een doorbraak in de procesverbetertheorie. Wel is er ook een minpunt: de voorbeelden van procesverbetering met Lean en Six Sigma zijn niet sterk, en laten daarom niet zien hoe deze een TOC implementatie echt kunnen ‘versnellen’.  Dat is een gemiste kans.


Jef Cox, één van de schrijvers van Velocity, was eerder ook co-auteur van Eli Goldratt’s bestseller The Goal. Dit boek van de grondlegger van de Theory of Constraints (TOC) is de moeder aller business romans. Wie The Goal kent, weet wat voor plot je in zo'n roman kunt verwachten: Een bedrijf in serieuze problemen, en een nieuwe manager die moet zorgen voor een ommekeer voor het te laat is.

Kostenreductie
In Velocity heet deze held – een vrouw deze keer - Amy Cieolara. Van verkoopmanager wordt zij gepromoveerd tot operationeel directeur van Hi-T composieten, een dochterbedrijf van Winner’s corporation. Voordat Amy het roer overnam, was er al een flinke kostenbesparingsoperatie geweest. Dat had op korte termijn resultaten opgeleverd, maar daarna kwamen de problemen weer terug als een boemerang.

In haar missie om die situatie het hoofd te bieden werkt Amy samen met de bedrijfsexpert op het gebied van Lean Six Sigma: Wayne Reese, haar operations manager.  In eerste aanleg willen  Amy en Wayne zo snel mogelijk Lean Six Sigma gaan uitrollen. Zij gaan ervan uit dat dit een goede manier is om de toegenomen kwaliteitsproblemen aan te pakken, die het gevolg zijn van twee jaren van kostenbesparingen.    

De auteurs van Velocity. Van links naar rechts: Jeff Cox, Suzan Bergland en Dee Jacob
^ De auteurs van Velocity. Van links naar rechts: Jeff Cox, Suzan Bergland en Dee Jacob


Maximaliseren doorzet
De productieafdeling van Hi-T wordt op dat moment nog gerund door “Murphy” Maguire. Dit is iemand met een lange operationele ervaring. Jaren geleden, samen met de vroegere directeur, heeft hij een TOC-gebaseerde productieplanning ingevoerd, gericht op het maximaliseren van de doorzet. Hierbij is de inzet van alle productiemiddelen ondergeschikt gemaakt aan de behoeften van één kritische (doorzet limiterende) productiestap. Op die manier wordt voorkómen dat die machine ooit stilvalt bij gebrek aan materiaal. Deze bottleneckmachine, die de hele planning dicteert, is in dit geval een autoclaaf met als bijnaam Godzilla (vergelijk Herbie in The Goal).

Om de TOC-planning te kunnen realiseren heeft Murphy een manier gevonden om het Enterprise Resource Planning (ERP) systeem van Winner’s corporation te omzeilen. Dat ERP-pakket probeert namelijk niet één, maar álle machines zodanig in de plannen dat ze maximaal worden benut.

Corporate Programma
Nu arriveren echter Wayne en zijn team van Black Belts, om te beginnen met de uitrol van het corporate Lean Six Sigma programma!

Aanvankelijk neemt Murphy deel aan het trainingsprogramma, om zich het Lean-jargon eigen te maken. Bovendien denkt hij zo de TOC-principes te kunnen uitleggen aan Wayne. Dat laatste werkt echter niet. Murphy krijgt zelfs ruzie met Wayne. Vervolgens wordt hij weggepromoveerd en op een project buiten de fabriek gezet.

Ondertussen levert de toepassing van Lean Six Sigma niet de verwachte resultaten op. Hierdoor komt Amy nog meer onder druk te staan om de kwaliteitsproblemen op te lossen.

Maar dan gloort er hoop. Met hulp van haar vriend en ex-marinier Tom Dawson, die zowel ervaring heeft met Lean Six Sigma als met de TOC, leert Amy stap voor stap de kracht van deze procesverbetermethoden combineren. Uiteindelijk lukt het zo, om de problemen in de fabriek op te lossen. Wat daarbij wel opvalt: dit gebeurt hoofdzakelijk op TOC-achtige wijze (later kom ik hier nog op terug)

Voorkaft Velocity (2)Titel: Velocity
Subtitel: Combining Lean, Six Sigma, and the Theory of Constraints to Achieve Breakthrough Performance


Auteurs: Dee Jacob, Susan Bergland and Jeff Cox (co-auteur van The Goal)

Overige informatie:
Engelstalig, 310 pagina's, Free Press, januari 2010. ISBN 978-1-4391-5892-0

Pro's en con:s
++ Bij mijn weten is dit het eerste boek waarin wordt erkend dat baanbrekende resultaten kunnen worden behaald, als je de drie belangrijkste logistieke verbetermethoden gecombineerd inzet: Lean, Six Sigma en de TOC. In andere boeken die ik las bleef met name de TOC gescheiden van de andere benaderingen. Er is weliswaar een natuurlijke overlap – waardoor je bijvoorbeeld een Lean-label kunt plakken op een TOC-oplossing en vice versa – maar het idee om die methoden formeel te integreren is niet eerder op deze wijze in een managementboek besproken.
Velocity
laat niet alleen zien hoe dat tot baanbrekende prestatieverbetering leidt, het boek is wat mij betreft ook een doorbraak op het gebied van de procesverbetertheorie. Velocity verklaart namelijk waarom het nodig is om te breken met het paradigma van één procesverbetertheorie. Daarom is dit boek ook een leestip voor mensen die Lean, Six Sigma en de TOC al kennen, en die de toepassing daarvan naar een hoger niveau willen tillen.

+ Velocity is een business roman van het genre Het Doel, de bestseller van Eliyahu Goldratt. Velocity leest gemakkelijk weg, zodat je op een prettige manier went aan het idee om TOC, Lean en Six Sigma te combineren. Wat Velocity ook gemeen heeft met de boeken van Goldratt: het is literatuur die aanzet tot nadenken.

+/- Velocity is bedoeld ter inspiratie. Wil je de procesverbetertheorieën écht begrijpen, dan is een veel meer diepgaande bestudering daarvan nodig. Dat geldt in het bijzonder voor Lean en Six Sigma, omdat de voorbeelden daarvan vooral de zwakke kanten van die methoden benadrukken. Een vervolgstudie kan naar mijn mening helpen om in te zien hoe een combinatie van deze methoden en de TOC procesverbetering echt kan versnellen. Velocity, zoals de boektitel belooft.

- Het feit dat het boek een roman is maakt de beschreven ideeën weliswaar toegankelijk, maar het is wel moeilijk om sleutelconcepten later terug te vinden. Daarnaast is het boek met 300 pagina's behoorlijk dik. In een studieboek hadden dezelfde ideeën compacter kunnen worden uitgelegd.

- Aan het eind van het boek komt de TOC bovendrijven als superieure theorie. Op zich is dat niet verbazingwekkend, want de auteurs werken als consultant vanuit het AGI Goldratt Institute. De voorbeelden van Lean and Six Sigma zijn niet sterk, waardoor je als lezer niet te zien krijgt hoe deze methoden de TOC echt kunnen aanvullen. Dat vind ik een gemiste kans. De auteurs stellen dat de TOC een Lean Six Sigma implementatie kan versterken. Dit kan ingegeven zijn door het feit dat er meer Lean Six Sigma dan TOC toepassingen zijn, maar in mijn ogen kun je het beter andersom zien. Je ontwikkelt een strategie met de TOC, en die implementeer je dan met behulp van praktische Lean en Six Sigma tools. Een solide ISO-systeem ondersteunt deze manier van werken.


Kernconcepten
In Velocity komen de volgende drie kernconcepten aan de orde:

  1. Focus op doorzet: TOC
  2. Focus op toegevoegde waarde: Lean
  3. Focus op reductie van (kwaliteits) variatie: Six Sigma

1. Doorzet
De kerngedachte van de Theory of Constraints (TOC) is dat de doorzet of doorlooptijd overall, en daarmee het bedrijfsresultaat, worden bepaald door één bepaalde bottleneck operatie of business constraint. Beslissingen worden daarom genomen met de volgende vergelijking in het achterhoofd:

Winst  = Doorzet  – Operationele Uitgaven   
                   met:
Doorzet = Verkocht Volume x (Verkoopprijs – Variabele Uitgaven)


Bij de TOC bepaal je eerst wat op dit moment de bottleneck is, die het maken van meer winst in de weg staat. Vervolgens worden alle verbeterinitiatieven gefocust op het verlichten van die business constraint.  Toepassing van het drum-buffer-rope principe, waarbij de bottleneck de planning dicteert, is een goede manier om dat te doen. Naar mijn persoonlijke mening biedt de TOC verder echter weinig praktische gereedschappen om een bottleneck in de productie beter te laten functioneren of zelfs op te heffen. Uit mijn eigen ervaring weet ik dat Six Sigma en Lean tools hier uitkomst kunnen bieden!

In de fabriek van Hi-T in het boek is de autoclaaf Godzilla de bottleneck, waaraan alle andere productieprocessen ondergeschikt zijn gemaakt. De rationale daarachter wordt fraai geïllustreerd als Murphy de TOC-principes uitlegt aan de nieuwe VP Operations Wayne Reese:

“Because of time, Mr. Reese. Time within the overall flow. That is why we subordinate all other processes to Godzilla. Because the productivity of ‘Zilla determines the productivity of the entire production system – and so determines our throughput”


2. Waarde
Karakteristiek voor Lean implementaties is dat deze zich richten op het elimineren van activiteiten die geen waarde toevoegen aan het eindproduct. Hierbij wordt het standpunt van de klant als uitgangspunt genomen. Verbeterpotentieel wordt opgespoord via het maken van een Value Stream Map (VSM). Ook Wayne en zijn Black Belts maken een VSM van hun fabriek, om productiestappen met veel muda (verspilling) te detecteren.

Binnen Lean zijn er tal van praktische tools om de Value Added Ratio van proces stappen te verbeteren. Lean kent echter geen manier om daarbij prioriteiten te stellen. Daarom pleit ik er persoonlijk voor om de TOC in te zetten voor het bepalen van de strategie. Hierna kunnen dan Lean en Six Sigma tools worden ingezet om de processen met de grootste hefboomwerking te verbeteren.

Doe je dat niet dan krijg je een eindeloze reeks projecten. Luister maar naar Kurt, één van de Black Belts van Wayne, als hij de resultaten van de VSM presenteert:

“From our VSM, we generated a very long list of potential projects. Let me assure you, we have many, many years of project opportunities ahead of us. But of course we need to select for this year only those that will have the greatest impact on waste elimination with the largest potential gains in our journey to Leanness.”


3. Variatie
Six Sigma vermindert variatie, met als doel een betere beheersing van de productie met minder fouten en een beter voorspelbare uitkomst.  

Lean en Six Sigma hebben een overlap, en worden daarom vaak gebruikt om productieprocessen zowel slank (Lean) als betrouwbaar (Six Sigma) te maken.  In het boek is Kurt een voorstander van deze Lean Six Sigma benadering. Nadat hij autoclaaf Godzilla heeft geïdentificeerd als één van belangrijkste bronnen van kwaliteitsvariatie, probeert hij grip te krijgen op de sterk wisselende autoclaveertijden:

“Yeah, this sounds like a job for Six Sigma, said Kurt. “That spread from fifty-two minutes to … what was it? Fourteen hundred minutes … man, that’s what I call variation. That’s just going to kill us.”

Excuse me, said Jayro, but do you realize we’re talking about a specification here? Kurt regarded Jayro with a blank look. “The range from fifty-two minutes to fourteen-ten is not statistical variation”, said Jayro.


Gemiste kans
In de bovengenoemde situatie blijkt Six Sigma toepassen niet zo’n goede keuze, omdat de variatie niet door het proces wordt veroorzaakt maar door de product specificaties. Dit laat meteen goed zien wat ik een gemiste kans vind: het boek laat weinig voorbeelden zien van een positieve combinatie van de drie verbetermethoden!

In plaats daarvan wordt in het boek een additioneel TOC gereedschap geïntroduceerd: het maken van een Reality Tree om oorzaak-gevolg relaties te vinden, en om de grondoorzaak van problemen te vinden.

Aanvankelijk werd de TOC in het boek ‘slechts’ op traditionele wijze toegepast, namelijk om een bottleneck in de productie maximaal te exploiteren. De oplossing die later wordt gepresenteerd is om de TOC op een veel bredere (en modernere) manier te gebruiken om business constraints te vinden.

Op zich is dat goed, maar in het kader van het boek kleeft daaraan een groot nadeel: Een evenwichtige bespreking van de drie verbetermethoden raakt uit zicht. Doordat de auteurs zo sterk het accent leggen op de TOC, krijgen Lean en Six Sigma weinig kans om zich te bewijzen.

Zoals ik al eerder zei, is het mijn persoonlijke ervaring dat Lean and Six Sigma tools een TOC implementatie echt kunnen versnellen, zoals de boektitel Velocity ook suggereert. Daarom is het jammer dat er geen verhaallijn is, waarin Murphy (TOC) en Wayne (Lean Six Sigma) gaan samenwerken om het beste uit hun benaderingen te combineren!
 
De kracht van de TOC is dat deze methode laat zien dat de autoclaaf Godzilla het sleutelproces is binnen Hi-T. Het is in mijn ogen echter merkwaardig dat de mensen in de fabriek vervolgens besluiten om met deze bottleneck te leven, in plaats van deze aan te pakken door de inzet van Lean en Six Sigma tools. Een SMED-analyse (uit Lean) had bijvoorbeeld kunnen worden gebruikt om het laden en ontladen van de autoclaaf te versnellen, waardoor de omsteltijden afnemen. Daarnaast zou de R&D afdeling Design for Six Sigma kunnen inzetten om de autoclaveertijden van de verschillende producten te minimaliseren. Op die manier zou de lezer hebben gezien dat Lean en Six Sigma kunnen worden ingezet om de doorzet overall te vergroten! 

Paradigma shift
Dat gezegd hebbende, blijft Velocity toch een heel goed boek, een soort moderne versie van The Goal. Velocity is een boek dat je aan je collega’s kunt geven, als je wilt dat zij afscheid nemen van kostenbesparing als voornaamste verbetermethode. Laat hen zien dat het tijd is voor een paradigma shift: Het vergroten van de doorzet en het aanpakken van business constraints moet voortaan voorop staan!

De reacties van de personen in het boek laten fraai zien, dat de radicale oplossingen die daar uit voort vloeien alleen worden geaccepteerd als het mechanisme (de onderbouwing) wordt begrepen. Als je het “ziet” is de oplossing vaak eenvoudig, maar eerst moet je wel dat stadium bereiken.

Velocity vertelt het verhaal van een reis die veel bedrijven proberen te ondernemen om een omslag te bewerkstelligen, en in dit geval heeft het verhaal een happy end.

Commentaar van de auteurs, Dee Jacob en Suzan Bergland, op de recensie (vertaald uit het Engels)

Hef niet meteen de bottleneck op, maar stabiliseer eerst het productiesysteem
(en begin pas daarna met op doorzet gefocuste Lean Six Sigma projecten)

Dank u voor het reviewen van Velocity.  Onze ruime ervaring met zowel TOC als Lean Six Sigma  (LSS) heeft ons doen kiezen voor een systemische benadering. Zoals Dr. Juran benadrukte, is daarbij de eerste stap het stabiliseren van het (productie)systeem, waarbij rekening moet worden gehouden met variaties. Zo’n stabilisatie kun je snel voor elkaar krijgen door een constraint gebaseerde architectuur in te voeren (waarbij een bottleneck het productietempo dicteert, red.)

Zoals beschreven in het boek The Goal van Goldratt, moet je na het identificeren van de constraint deze maximaal gaan exploiteren, door alle andere productiestappen eraan ondergeschikt te maken.  Met ‘exploiteren’ bedoelen wij dat je voordeel behaalt uit de bottleneck. Wij gebruiken deze als een instrument om het productiesysteem te beheersen. We heffen de bottleneck daarom niet meteen op, wat de neiging is van veel mensen. Als je dat doet gaat de mogelijkheid om de bottleneck als stabilisatie-instrument te gebruiken verloren. Daarom kiezen wij er voor om de bottleneck pas in een later stadium – indien nodig – op de heffen (niet voor niets is dat pas stap vier in de vijf focus-stappen binnen de TOC)  

Vaak wordt een constraint gezien als een obstakel, die het vergroten van de productiviteit en de doorzet in de weg staat. Echter, zo lang de capaciteit voldoende is om aan de marktvraag te voldoen is er geen verlies aan doorzet-potentieel. Sterker nog, een systeem mét een duidelijke bottleneck kan dan zelfs productiever (want stabieler) zijn dan een systeem zonder zo’n constraint.  Vaak is de capaciteit van de bottleneck, mits optimaal benut, voldoende om te voldoen aan de marktvraag. LSS kan hierbij veel waarde toevoegen, door er voor de zorgen dat de bottleneck maximaal wordt geëxploiteerd. Is dat niet afdoende, dan moet de bottleneck alsnog worden opgeheven. 

Tenslotte willen wij benadrukken, dat onze TOC-LSS aanpak is gebaseerd op oorzaak en gevolg logica.  In het boek maken Amy Cieolara en haar managementteam een strategie om het bedrijfsresultaat te verbeteren, op basis van oorzaak-en-gevolg-diagrammen. Aanvankelijk volgen daaruit vooral zaken die Hi-T moet doen om hun productiesysteem te stabiliseren. Zodra dat is gelukt, rijst in het verhaal de vraag: wordt Lean Six Sigma nu niet langer toegepast?
Aan het eind van hoofdstuk 16 voegt het managementteam echter het volgende toe aan hun logica: “Vóór Lean Six Sigma projecten worden goedgekeurd, wordt nagegaan of deze bijdragen aan het verhogen van de doorzet, het verlagen van de Investeringen of het verminderen van de operationele uitgaven. Bovendien moeten de beoogde projecten bijdragen aan het verbeteren van de systeemprestatie overall”.
 
Het resultaat van die regel is, dat er alleen gefocuste verbeterprojecten worden toegelaten. De Lean Six Sigma projecten die in de recensie worden genoemd - SMED toepassen om de prestaties van Godzilla te vergroten en Design for Six Sigma om de productspecificaties te optimaliseren – kunnen daarvan goede voorbeelden zijn!

Dee Jacob & Suzan Bergland, juni 2011

Zie ook: Balchem bepaalt strategie met TOC, en voert deze uit met Lean en Six Sigma


Hulp nodig bij de implementatie van WorldClass Operations?

Verwijzen naar dit artikel op internet?
Gebruik als link: http://www.procesverbeteren.nl/selectie_methodes/Velocity.php