Login  |  Registreer  |  Wijzig            Nieuwsbrief  |   Nieuws   |   Agenda   |   Zoeken   |   Advies   |   Vacatures   |   Forum   |   Adverteren
Dit artikel: Tien jaar TPM binnen Unilever
Bron: Procesverbeteren.nl
TPM: De geoliede organisatie
Soep-in-zak productie bij Unilever in Oss 10 jaar stapsgewijs procesverbeteren bij Unilever
Door Dr Ir Jaap van Ede, hoofdredacteur procesverbeteren.nl. De eerste versie werd gepubliceerd in 2007 in Voedingsmiddelenindustrie. Zie ook 17 jaar TPM bij Unilever (februari 2013).


Tien jaar geleden overwoog Unilever nog om zich te gaan richten op innovatie en marketing, en de productie uit te besteden. Gelukkig is dat niet door gegaan. De Unilever-fabrieken zijn inmiddels namelijk uitgegroeid tot iconen op het gebied van stapsgewijs verbeteren, volgens een Japanse methode die “Total Productive Maintenance” heet.

Volgens het Japan Institute for Plant Maintenance hebben 17 Unilever-fabrieken daarin tenminste het op één na hoogste niveau bereikt.
Wat is er in die fabrieken gebeurd? Piet Klapwijk, kwaliteitsmanager en lid van het managementteam in Oss, legt het uit.


Toen ik in 1995 in Oss begon had je hier nog alles, van inkoop tot productie en van verkoop tot marketing, begint Piet Klapwijk. ‘Enkele jaren daarna werd onze missie echter versmald tot alleen nog maar manufacturing. Ook werd de productie van kort-houdbaar vlees verkocht.'

Deze veranderingen droegen bij tot een sterke focus, hetgeen de effectiviteit ten goede kwam.' We maken hier nu Unox rookworst, sausen in glas, bliksoepen, en de nieuwe soep-in-zak producten.’

Klassiek
In 1996 startte Unilever een procesverbeter-programma, gebaseerd op de Total Productive Maintenance (TPM) methode. Die methode werd ook ingevoerd in de fabriek in Oss, om daar de efficiency nog verder te verbeteren.

Klapwijk merkte daar in zijn rol als kwaliteitsmanager in eerste instantie echter weinig van. TPM werd namelijk op wat je nu een klassieke manier zou noemen, geïmplementeerd (zie ook het kader hieronder).

Van ‘Total Productive Maintenance’ naar ‘Maintain Total Productivity’

Bij Total Productive Maintenance (TPM) in traditionele zin draait alles om het optimaliseren van de machinebeschikbaarheid. Kleine multidisciplinaire teams, die ‘eigenaar’ zijn van hun installaties, verbeteren stapje-voor-stapje de overall equipement effectiveness (OEE) daarvan. TPM omvat daartoe acht ‘pilaren’:
 
(1) stapsgewijs verbeteren oftewel Kaizen
(2) autonoom onderhoud
(3) gepland onderhoud
(4) training en standaardisatie
(5) early management
(6) kwaliteitsmanagement
(7) optimalisatie administratie
(8) veiligheid en milieu.

Net zoals andere procesverbeteringsmethodes zoals Lean Manufacturing en Six Sigma is TPM inmiddels uitgegroeid tot een algemene procesmanagementmethode. De managementorganisatie bleef daarbij behouden als kapstok, maar waar nodig worden ook Lean- en SixSigma-tools ingezet.

Bij deze ‘brede’ toepassing van TPM, die ook Unilever vandaag-de-dag voorstaat, is er naast optimalisatie van de machine-effectiviteit ook aandacht voor optimalisatie van logistieke aspecten en de productkwaliteit, en zelfs voor de verbetering van innovatietrajecten en supply chain management.

Volgens Henk Eertink, nu consultant, maar tot dit jaar TPM  director bij Unilever Europe Foods, dekt naam TPM eigenlijk al lang de lading niet meer. Eertink: ‘Bij Total Productive Maintenance denk je aan onderhoudsmanagement, terwijl het feitelijk gaat om het verbeteren van de productiviteit van een fabriek als geheel. Maintain Total Productivity zou daarom een betere benaming zijn.’


Teams
Klapwijk put uit zijn herinnering over de beginjaren van TPM in zijn fabriek: ‘Er werden teams geformeerd die stapsgewijs de Overall Equipement Effectiveness gingen  verbeteren. En er kwam een programma voor autonoom onderhoud. Tot dat moment belde een operator de technische dienst als er een storing was, en wachtte daarna totdat het probleem verholpen was. Sinds de invoering van TPM pakken operators echter zelf kleine storingen aan, en grotere problemen lossen ze sámen met onze monteurs op.’

Productie Soep in Zak (2)
^ Productie Soep-in-zak, inmiddels een bekend en populair Unilever-product


Ivoren toren
Kwaliteitsmanager Klapwijk concentreerde zich in zijn ivoren toren echter steeds alleen op de implementatie van ISO en HACCP. ‘Al snel zagen we echter in dat zo’n scheiding tussen het productiviteitsprogramma en het kwaliteitsbeheer onnatuurlijk is. Ook de kwaliteitsafdeling moest worden betrokken bij het stapsgewijs verbeteren, en dat gold ook voor andere bedrijfsonderdelen zoals logistiek management en productontwikkeling.’

De aanwezigheid van één centrale TPM-coördinator bleek dit in de weg te staan. ''TPM bestaat uit meerdere pilaren of aandachtsgebieden. Het doel is het bedrijfsbreed en multidisciplinair toepassen van Kaizen, dit is het Japanse woord voor stapsgewijs verbeteren. De verantwoordelijkheid daarvoor hebben we nu toegewezen aan leden van ons managementteam. Zelf ben ik bijvoorbeeld verantwoordelijk voor de pilaar kwaliteitsmanagement.’

Product en equipment management
Bij TPM voeren multi-disciplinaire teams stapsgewijs verbeteringen door, maar daarbij hoeft het niet per definitie te gaan om een bestaande situatie. ‘TPM omvat ook een pilaar die early management heet, en die splitsen wij weer op in twee aandachtsgebieden. Ten eerste early product management. Hiermee wordt bedoeld dat je de productreceptuur en het verpakkingsmateriaal afstemt op het ontwerp van de productielijn.'

Naast early product management wordt ook early equipment management toegepast. 'Voor je een nieuwe lijn bouwt kijk je dan al naar het onderhoudsprogramma, en naar HACCP. Het einddoel is een vertical start up. Een nieuw product en de daarbij behorende productiewijze in één keer goed lanceren, is daarbij de helige graal.’

Piet Klapwijk, Unilever (midden)
^ Piet Klapwijk (midden op de foto):   ‘Wij passen de Figure of Eight
   methode toe.  Eerst herstellen we daarbij de oorspronkelijke situatie,
   pas daarna wordt eventueel een Kaizen-team gevormd.’


Figure of Eight

Als er iets fout gaat op de werkvloer, is vaak de eerste impuls om direct iets te veranderen aan de manier van werken.
‘Van de Japanners hebben wij echter geleerd dat dit niet goed is. We passen nu de Figure of Eight methode toe. Dit betekent dat je twee cirkels doorloopt, die tezamen een acht vormen. In de eerste cirkel controleer je of er nog wordt gewerkt zoals bedacht. Zo niet, dan herstel en borg je de eerst oorspronkelijke situatie. Alleen als dat niet werkt begin je aan de tweede cyclus. Op dat moment wordt er een Kaizen-team gevormd, dat de voorgeschreven werkwijze gaat aanpassen.’

Volgens Klapwijk is het weinig zinvol om operators naar een algemene TPM-cursus te sturen. ‘Dat geeft alleen verwarring. Het is voldoende als operators de standaardwerkwijzen binnen het eigen bedrijf kennen, dus de eerste cirkel van Figure of Eight kunnen handhaven. Daarom staan op ons intranet bijvoorbeeld handleidingen voor het uitvoeren van autonoom onderhoud.'

Hebben productiemedewerkers ideeën om werkprocessen te verbeteren, dan kunnen zij daarmee terecht bij de process improvement managers. 'Die beslissen dan of er een Kaizen-team zal worden gevormd.’

Andere tools
TPM wordt inmiddels al tien jaar toegepast binnen Unilever, maar die methode geeft nog steeds structuur aan alle veranderprocessen.
De laatste jaren worden binnen specifieke Kaizen-projecten echter ook andere verbeter-tools ingezet. ‘We passen regelmatig verlies-analyses toe. Als er 20% tomatenpuree in je producten moet komen en je verbruikt 21%, dan is dat een verspilling die je moet voorkómen. Deze manier van denken zou je Lean Manufacturing kunnen noemen, inderdaad.'
Binnen de fabriek in Oss zijn er ook personen die veel aandacht besteden aan Statistical Process Control. 'Hun werk lijkt veel op dat van een Six Sigma Black Belt.’

Erkenning en resultaten
De fabriek in Oss wordt regelmatig ge-audit door consultants van het Japan Institute for Plant Maintenance (JIPM).
‘Vorig jaar hebben we van hen onze derde award gekregen, de special award for consistency.’

Slechts een handjevol Europese Unilever-fabrieken hebben tenminste dit op één na hoogste TPM-niveau bereikt.
‘De audits door de Japanners houden ons scherp. Het is leuk om pakjes te krijgen, maar het is nog leuker als Sinterklaas daar ook bij is, zo zeg ik maar. Vanzelfsprekend moeten we betalen voor de audits, maar een interne organisatie daarvoor zou ook geld kosten.’

Erkenning door het JIPM is natuurlijk mooi, maar belangrijker is dat Total Productive Maintenance in Oss daadwerkelijk tot resultaten leidt.

‘Tussen 2000 en 2006 is de productiviteit per werknemer met 20 tot 30% gestegen. Die stijging is het gevolg van vele dingen tezamen. Zo is er nu minder uitval van de machines, en er wordt meer onderhoud uitgevoerd door de operators. Ook zijn er nieuwe productielijnen bijgekome. Die zijn van nature efficiënter, omdat ze zijn ontworpen volgens early management

Prof Shirose (JIPM) bij Unilever
^ Professor Shirose,  één van de oprichters van het Japan Institute of
   Plant Maintenance,  proeft Unox Erwtensoep !


Horten en stoten
Achteraf lijkt de invoering van TPM van een leien dakje te zijn gegaan, maar niets is minder waar. 'In de beginjaren verliep de implementatie van TPM met horten en stoten. Alles wat je met mensen mee kunt maken, maak je mee. Sommigen nemen bijvoorbeeld een houding aan van "dit is vast een hype, die waait vanzelf wel weer over"

Volgens Klapwijk is het daarom heel belangrijk dat je als manager zelf heel goed weet wat je wilt. 'Je moet visie uitstralen, en die visie moet breed worden gedragen in het bedrijf. Je moet de voortgang van TPM zeker niet afhankelijk maken van één persoon in het middenkader, dat is een recept voor disaster.’

Verder is het belangrijk dat bedrijfsdisciplines buiten de productiekolom nadrukkelijk bij TPM worden betrokken. ‘Denk daarbij bijvoorbeeld aan je laboratoriummedewerkers of aan verpakkingsexperts. Ook bij hen moet er immers een omslag komen naar pro-actief denken.’

Kaizen met toeleveranciers
In de afgelopen tien jaar is TPM binnen Unilever uitgegroeid tot een methode die alle bedrijfsfacetten raakt, en die zich inmiddels uitstrekt tot buiten de bedrijfsmuren.

‘We hebben recentelijk zélf een nieuwe TPM-pilaar gedefinieerd: customer service’, besluit Klapwijk. ‘En er zijn inmiddels Kaizen-projecten waaraan ook onze toeleveranciers deelnemen. We bekijken bijvoorbeeld samen met een glas- en een dekselproducent, hoe we de sluiting van de potten kunnen verbeteren.’

Andere artikelen over Unilever


Zie ook: 17 jaar TPM bij Unilever: Integrated Productive Management



Hulp nodig bij de implementatie van TPM?

Verwijzen naar dit artikel op internet?
Gebruik als link: http://www.procesverbeteren.nl/TPM/TPM_Unilever_10jaar.php