Login  |  Registreer  |  Wijzig            Nieuwsbrief  |   Nieuws   |   Agenda   |   Zoeken   |   Advies   |   Vacatures   |   Forum   |   Adverteren
Dit artikel: QRM introductie
Bron: Procesverbeteren.nl
QRM: De cellulaire organisatie

^ Meer artikelen over QRM & Polca vindt u via het uitklapmenu linksboven.  Dit is het introductie-artikel over QRM.

Introductie Quick Response Manufacturing (QRM)
Quick Response Manufacturing (QRM) is een procesverbetermethode vanuit de invalshoek logistiek, net zoals Lean en de TOC. Bij QRM draait alles om het boeken van tijdwinst in het traject van bestellen tot afleveren. Het reduceren van deze Manufacturing Critical-path Time (MCT) is de heilige graal, want dat levert kleinere voorraden en kortere levertijden op. Minder voor de hand ligt dat tegelijkertijd de productiekosten dalen vanwege een lagere overhead. Het argument daarvoor: minder verborgen kosten in de vorm van veel onderhanden werk, fouten, onverkoopbare voorraden, telefoontjes over te late leveringen etcetera.

QRM invoeren vergt een proces-georiënteerde (afdelingsoverschrijdende) manier van denken. Hogere kosten op de werkvloer moeten soms voor lief worden genomen, omdat daar grote voordelen elders in het bedrijf tegenover staan.

QRM en de bijpassende Kanban-variant POLCA worden al meer dan twaalf jaar toegepast in de VS. Daarbij gaat het vooral om stuksgewijs en op klantorder producerende bedrijven zoals Harley-Davidson en JoyGlobal, een leverancier van mijnbouwmachines. Sinds een paar jaar wordt QRM ook - in toenemende mate - ingezet in Nederland en België, zie de lijst business cases QRM. De succesvolle implementaties bij onder meer Harol, BOZ Group en BOSCH Scharnieren bewijzen dit!

De cellulaire organisatie

Om de Manufacturing Critical-path Time te verkorten is het nodig om de bedrijfsorganisatie drastisch te hervormen, van functioneel-afdelingsgericht naar cellulair. Eén van de manieren om dat te doen is het reorganiseren van het hele bedrijf, van werkvloer to kantoor, in zogenaamde werkcellen. In iedere productiecel werken drie tot tien mensen, die een groep soortgelijke taken uitvoeren (bijvoorbeeld een groep productbewerkingen).
Om de doorlooptijd kort te houden is de hoeveelheid onderhanden werk per cel gering, grote batches zijn uit den boze. Verder is het team dat een werkcel bemenst vaak multidisciplinair van karakter, en kunnen de teamleden indien nodig elkaars taak overnemen.



QRM (introductieartikel)
Tijdwinst als heilige graal

Door Dr Ir Jaap van Ede, hoofdredacteur procesverbeteren.nl, het laatst herzien op 11-04-2013*


Bij Quick Response Manufacturing (QRM) draait alles om het boeken van tijdwinst in het traject van bestellen tot afleveren bij de klant. Dat levert vanzelfsprekend korte levertijden op, maar minder voor de hand ligt dat tegelijkertijd de productiekosten dalen. Het argument daarvoor: minder verborgen kosten. QRM invoeren vergt wel een ‘afdelingsoverschrijdende’ manier van denken. Hogere kosten op de werkvloer moeten soms voor lief worden genomen, omdat daar grote voordelen elders in het bedrijf tegenover staan. Vijftien jaar na de introductie lijken QRM, en de bijbehorende Kanban-variant POLCA, alsnog aan te slaan in Nederland.

Rajan Suri is professor aan de Universiteit van Wisconsin-Madison, en grondlegger van  ‘Quick Response Manufacturing’ (QRM). Suri vindt dat doorlooptijd-verkorting bovenaan het wensenlijstje zou moeten staan van elk bedrijf dat klantspecifieke producten maakt of assembleert. In die situatie betekent een kortere doorlooptijd namelijk niet alleen kortere levertijden, maar ook lagere kosten. Een korte doorlooptijd betekent namelijk óók minder onderhanden werk, minder fouten, minder telefoontjes over te late leveringen...

Het gevolg:  een ideale concurrentiepositie voor je bedrijf, op grond van het snel én goedkoop kunnen leveren van klant-specifieke producten.

Rajan SuriHele traject
Bij het verkorten van de doorlooptijd moet worden gekeken naar het hele traject van bestellen tot afleveren. De huidige generatie boekhoudsystemen doen dat niet, die focussen op de kosten per afdeling.

Fout, vindt Suri. Als je dat doet, dan lijkt QRM in eerste instantie de kosten juist te vergroten. Neem bijvoorbeeld de werkvloer: Om de doorlooptijd daar te verkorten moet de hoeveelheid onderhanden werk naar beneden. Kleinere productieseries dus, en vaker omstellen.

Dat kan investeringen in extra mensen of machines noodzakelijk maken. Daar staan volgens Suri echter grote besparingen tegenover, maar die worden bereikt binnen andere afdelingen.

Time is money
Suri houdt zijn betoog tijdens een workshop met ruim 30 managers. Zij vertegenwoordigen vrijwel allemaal bedrijven die op klantorder produceren, dus hij heeft de juiste doelgroep te pakken.

Suri weet zijn gehoor urenlang te boeien, ondanks zijn nogal Amerikaanse insteek. Veel sheets staan vol met dollartekens, en de favoriete slogan van Suri is “time is not money, time is a whole lot of money’.

Suri laat de workshop-deelnemers zelf op zoek gaan naar besparingen die QRM hen zou kunnen opleveren.  Daar komen zaken uit zoals kleinere magazijnen en minder logistieke handling.

‘Oké, maar wat levert het nu concreet op’, vraagt een bedrijfsleider van een automotive bedrijf. ‘Kun je een business case maken voor de invoering van QRM?’ 

‘Dat is een probleem’, geeft Suri toe. ‘De huidige methoden om kosten toe te wijzen houden namelijk alleen rekening met de tijd waarin er iets gebeurt. Lege tijd lijkt niets te kosten, maar dat is schijn. Door die lege tijd te verwijderen worden veel bestaande activiteiten overbodig, maar dat is moeilijk van tevoren hard te maken. Mijn advies is daarom: begin met een pilot-project voor één productsegment, dan blijken de voordelen vanzelf. Uit mijn ervaring bij Amerikaanse bedrijven zoals John Deere, National Oilwell Varco en Rockwell Automation kan ik zeggen dat de gemiddelde besparing 25% is.’

Overlap
QRM overlapt met diverse andere methodes om stapsgewijs bedrijfsprocessen te verbeteren. Het accent op doorlooptijden en het pleidooi voor een afdelingsoverschrijdende kostenberekening wordt gedeeld met de Theory of Constraints. Value Stream Mapping wordt gebruikt om ‘verspillende’ activiteiten uit bedrijfsprocessen te verwijderen, een techniek uit Lean Manufacturing. Tenslotte is een belangrijk onderdeel van QRM de vorming van multidisciplinaire teams, die eigenaar zijn van delen van bedrijfsprocessen. Die aanpak wordt gedeeld met Total Productive Maintenance.

‘Methodes zoals Lean en Six Sigma blijven waardevol’, aldus Suri. ‘Wat QRM daaraan toevoegt is het geven van richting. Welke tool je ook inzet, het doel moet steeds zijn om de totale doorlooptijd korter te maken.’

QRM-planning bij Alexandra Extrusion
^ Een operator van Alexandra Extrusion (Minnesota) plant zijn werkzaamheden
   met behulp van POLCA-kaarten, één van de QRM-tools.


Manufacturing Critical Path Time (MCT)
Nauwkeuriger geformuleerd verheft QRM het minimaliseren van de Manufacturing Critical-path Time (MCT) tot heilige graal. De MCT is gedefinieerd als de tijd die verstrijkt tussen het bestellen en het afleveren van een order, via het kritische pad.

‘Dat laatste is belangrijk’, aldus Suri. ‘De MCT is dus niet gelijk aan de levertijd vanuit een magazijn. De MCT is de tijd die verstrijkt in het traject van grondstofinkoop tot en met het afleveren. Dus zelfs de processen bij je toeleveranciers tellen mee. Die kunnen immers met grote voorraden maskeren dat ze inefficiënt werken.’

Werkcellen
Om de MCT te kunnen verlagen is het noodzakelijk om de bedrijfsorganisatie drastisch te veranderen, van functioneel naar cellulair. Dit laatste kan inhouden dat het hele bedrijf, van kantoor tot werkvloer, wordt opgedeeld in werkcellen. In iedere productiecel werken dan drie tot tien mensen, die een groep soortgelijke taken uitvoeren (bijvoorbeeld een groep productbewerkingen). Om de doorlooptijd kort te houden is de hoeveelheid onderhanden werk per cel gering, grote productbatches zijn dus uit den boze. Verder is het team dat een werkcel bemenst vaak multidisciplinair van karakter, en kunnen de teamleden indien nodig elkaars taak overnemen.

Polca-oefening bij BOSCH Scharnieren
^ POLCA-kaarten voor het toepassen van een Kanban-variant, toegespitst op QRM.
   De POLCA-kaarten op de foto werden gebruikt bij een oefening, voorafgaand aan
   de implementatie van POLCA bij BOSCH Scharnieren.


Bij QRM is het de bedoeling dat orders van werkcel naar werkcel stromen. Een manier om dit aan te sturen is het POLCA-systeem, een variant van Kanban.

Om pieken in de vraag op te kunnen vangen moet de gemiddelde capaciteitsbelasting van machines én mensen niet meer dan 85% zijn. ‘Hebben werknemers tijd over, dan kunnen ze na gaan denken over procesverbetering’, aldus Suri.

Het optimaal inregelen van een werkcel - hoeveel mensen en/of machines zijn er nodig, wat is de optimale batchgrootte van de orders – blijkt niet eenvoudig. Als in een werkcel meerdere bewerkingen in een wisselende volgorde moeten worden verricht, dan kan de systeemdynamica immers onverwachte resultaten opleveren. Simulaties kunnen dan uitkomst bieden om de bottlenecks te verwijderen.

Op deze site werd enkele jaren terug al eerder aandacht besteed aan POLCA en QRM. Implementaties bleken toen nog schaars in Nederland. Nu steeds meer bedrijven worstelen met klant-specifieke productie keert het tij echter. Wordt QRM, twaalf jaar na de introductie door Suri, alsnog populair?

Interfocos
Danny Baijens, eigenaar-directeur van Interfocos, is in elk geval enthousiast: ‘We maken hier gas- en houthaarden, onder de merknamen Barbas en Bellfires. 80% van de fabricage is assemblage, de rest van de componenten maken wij zelf.’

Er bestaan 98 verschillende typen haarden. Als je rekening houdt met de keuzes uit energiebron (hout, aardgas of propaan), afstandbedieningen, kleuren, typen binnenwerk etcetera, dan kom je zelfs op duizenden varianten.

‘Die kun je nooit op voorraad houden, en daardoor dreigde de levertijd te groot te worden. Om dat tegen te gaan waren we al een tijd bezig met Lean Manufacturing. Ik merkte echter dat de verbeterprojecten op de werkvloer werden gefrustreerd, doordat andere bedrijfsafdelingen daar niet op aansloten. Laat ik één voorbeeld geven: als een bepaalde component niet aan de specificaties voldoet, dan moet engineering de tekening daarvan wijzigen. Dat proces kon wel drie weken duren.’

Baijens legde daarom contact met Thomas Luiten, die op dat moment nog full-time als zelfstandig consultant werkte. ‘Hij bleek een groot aantal QRM-cursussen te hebben gevolgd bij Rajan Suri in de VS. Thomas legde mij uit dat je met QRM richting kon geven aan verbeteringen, door het afdelingsoverschrijdende proces van order tot aflevering als leidraad te nemen.’

Luiten zelf vult aan: ‘Bij Interfocos waren ze op zoek naar een operationeel directeur, met kennis van Lean én QRM. Ik kreeg die baan aangeboden, met als doel om QRM in te voeren. Het leek mij een uitdaging om nu eens niet vanaf de zijlijn te opereren, maar in het veld. Daarom ben ik erin gestapt.’

Teams
Luiten begon met de vorming van multidisciplinaire teams, om Interfocos om te vormen naar een procesgerichte organisatie. ‘Per productgroep stelden we een team samen, met daarin verkopers, engineers en productiemedewerkers’, legt hij uit. ‘Elk team is voor hun productgroep verantwoordelijk voor het totale proces van bestellen tot en met het afleveren.’

Bij Interfocos zijn er (nog) geen werkcellen die elkaar werk toespelen. Hierdoor rijst de vraag waarom dit nu specifiek QRM is. Er zijn in Nederland immers meer bedrijven overgestapt op een procesgerichte organisatie, en die noemen dat geen QRM.

‘Bij ons is er één werkcel per productgroep, die het totale proces van bestellen tot bezorgen afhandelt’, reageert Luiten. ‘QRM wordt ingezet om dat proces stapsgewijs te versnellen. Daarbij worden Value Stream Maps gebruikt, om activiteiten die geen waarde toevoegen worden uit de werkstroom te verwijderen.’

Maar dat is toch Lean Manufacturing?. ‘Ja, maar het verschil is dat wij geen bedrijfsafdelingen meer hebben. Op losse afdelingen leidt Value Stream Mapping slechts tot locale optimalisatie. In ons geval is het bovendien mogelijk dat op de ene plek werktijd wordt toegevoegd, terwijl dat op een andere plek tijdwinst oplevert. Wij streven naar het boeken naar winst in het totale proces, van order tot afleveren.’ 

De multidisciplinaire teams overleggen daartoe tweewekelijks. ‘In het begin was dat wel even wennen. De teamleden moesten leren elkaars vakmanschap te respecteren. Het doel is om gezamenlijk de Manufacturing Critical-path Time te reduceren, je moet daartoe procesgericht leren denken.’   

Luiten geeft een voorbeeld: ‘Vroeger had je na de productie van de gashaarden twee stappen, eerst inpakken en dan verzenden. Vooral het inpakken duurde lang. Soms moest er gezocht worden naar de juiste accessoires bij een haard, zoals een land-specifieke handleiding. Daarom is besloten de verpakkingsafdeling op te heffen. Het verpakken gebeurt nu op de productieafdeling. Dit heeft dágen tijdwinst opgeleverd, en er worden ook veel minder producten afgeleverd waar iets aan ontbreekt.’

Dankzij dit soort verbeterstappen is de levertijd van de gashaarden inmiddels gehalveerd. ‘We zijn nu bezig om QRM uit te rollen naar andere productgroepen. Wellicht gaan we daarbij ook nog iets met POLCA doen. Dat is een variant van Kanban, specifiek voor klantspecifieke productie’, besluit Luiten.

POLCA
POLCA los van QRM invoeren kan echter ook. Dit blijkt uit een gesprek met Godfried Kaanen. Hij is directeur van BOSCH Scharnieren, niet te verwarren met het Duitse elektronicaconcern. ‘Met QRM gaan wij later nog aan de slag’, vertelt Kaanen. ‘Maar feitelijk scoren wij al heel behoorlijk op de quick response schaal. Het probleem was bij ons echter vooral dat werken in flow, aangestuurd met Kanban, niet werkte.’

Godfried Kaanen, directeur BOSCH Scharnieren: "Als ik ergens in geloof neem ik vlot beslissingen"


‘Wij zijn een bedrijf met 30 werknemers en we maken scharnieren. Het gaat om klantspecifieke oplossingen voor industriële klanten’, legt Kaanen uit. ‘Onze scharnieren zie je bijvoorbeeld terug in koffieautomaten en in zonnebanken. Bij het maken van die scharnieren gaan we uit van RVS platen. Daar snijden we de vereiste vormen uit met een laser, en daarna volgen bewerkingen zoals persen en het aanbrengen van gaten. Iedere scharnier is weer anders en moet verschillende bewerkingen ondergaan, waarbij een wisselende route wordt afgelegd langs onze 40 machines. Kortom, het is voor ons onmogelijk om in lijn te produceren.’

Om grip te krijgen op de productieplanning werd daarom een project gestart. ‘Wij werken met verschillende adviesbureaus, die we steeds vragen om één specifiek probleem op te lossen. Nieuwe partijen brengen nieuwe inzichten in, zo is mijn idee.’

Er zijn momenteel verschillende bedrijven in Nederland die het POLCA-systeem gebruiken. BOSCH Scharnieren was het eerste bedrijf dat die stap aandurfde. 'Als ik ergens in geloof, dan neem ik vlot beslissingen.’

Bij Kanban wordt de productie van bewerkingsstations op elkaar afgestemd, doordat een productiecel via een kaartje aan het voorgaande station laat weten dat er materiaal is verbruikt. POLCA is een variant hierop, bedoeld voor de aansturing van werkcellen, waarlangs producten wisselende routes afleggen. Ook nu worden kaartjes gebruikt, maar die geven een capaciteitssignaal af. Door het verzenden van een kaartje aan een toeleverende cel laat een afnemende cel weten dat er capaciteit vrij is om nieuwe producten te ontvangen.  ‘POLCA laat halffabricaten dansen over de werkvloer’, zo omschrijft Rajan Suri dit systeem.

Oefening met POLCA bij BOSCH Scharnieren (2)
^ In 2007 oefenden werknemers van BOSCH Scharnieren reeds
   met het POLCA-systeem. Luciferdoosjes stonden model
   voor halffabrikaten,  Zie ook de weblog van Godfried Kaanen!


D-day
‘Ik zie het als een stoplichtensysteem, om de werkbelasting over de verschillende werkcellen te verdelen’, aldus Kaanen. ’15 oktober 2007 was het D-day, toen gingen we van start. Om dat mogelijk te maken werd de fabriek drie dagen stilgelegd. Dat was nodig om de machines te groeperen in zeven werkcellen, die we vanaf dat moment steeds met 2 tot 4 werknemers gingen bemensen. Polca-kaarten stemmen het werk in de werkcellen op elkaar af.’

Kaanen heeft een weblog bijgehouden over de voortgang van de implementatie. Na ruim een jaar waren alle productiemedewerkers aan het POLCA-systeem gewend.  'Het toevoegen en verplaatsen van de kaarten gaat sindsdien vlekkeloos, er worden geen fouten gemaakt', aldus Kaanen. ' Bovendien doen de kaarten wat ze moeten doen: het aangeven van de vrije productieruimte stroomafwaarts. Hierdoor worden er geen halffabrikaten gemaakt die niet verder kunnen worden verwerkt.'

Het Polca-systeem reguleert niet alleen de werkbelasting per productiecel, maar het zorgt ook voor overzicht op de werkvloer. De doorlooptijd en levertijden zijn bovendien sterk verkort. ‘Dat laatste komt niet doordat de hoeveelheid onderhanden werk is gedaald, want die was bij ons al laag dankzij Lean. De tijdwinst zit hem in het feit dat de productiemedewerkers direct weten aan welke order ze moeten werken.’

Samenvattend: Interfocos en BOSCH Scharnieren zien QRM beide als een aanvulling op Lean Manufacturing. Het is een manier om Lean toe te spitsen op een situatie met klantspecifieke productie en/of veel verschillende producten, en/of een korte productlevenscycli en/of een sterk wisselende marktvraag! Heeft u ook te maken met zo'n situatie dan is QRM zeker het bestuderen waard, helemaal als u concurrentievoordeel kunt bereiken door snel te leveren. In dat geval is de vraag of QRM zich terugverdient in operationele zin namelijk minder van belang.

*) De inhoud van de eerste versie van dit artikel is ontleend aan een workshop QRM, enkele jaren geleden gegeven door Rajan Suri bij LeanTeam. De informatie werd later aangevuld met interviews met Interfocos en Bosch Scharnieren. De tekst wordt sindsdien aangevuld. Het accent ligt daarbij in dit artikel op de uitleg wat QRM is.


Hulp nodig bij de implementatie van QRM en/of POLCA?

Verwijzen naar dit artikel op internet?
Gebruik als link: http://www.procesverbeteren.nl/POLCA/QRM.php