Womack & Jones: Lean-cyclus in vijf stappen
Lean kan cyclish worden toegepast, als projectmatige verbetermethode. Womack & Jones onderscheiden daarbij de volgende vijf stappen:

1. Indentificeer – per product of productfamilie - wat de klant van waarde vindt
2. Breng door middel van Value Stream Mapping (VSM) in kaart welke bedrijfsprocessen waarde toevoegen en welke niet. Elimineer de volgende acht typen van verliezen: overproductie, voorraden, fabricagefouten, fabricageverstoringen, wachttijden, transport, zoeken en last-but-not-least: onbenut talent.
3. Zorg dat producten gaan stromen door de fabriek. Stilstand leidt immers tot tussenvoorraden en is dus verspilling!
4. Maak de productie vraaggestuurd. Iets maken wat een klant niet heeft besteld is ook verspilling.
5. Streef naar perfectie, ga daarom steeds terug naar stap 1 !

Aandacht verschuift van de 'tools' naar de organisatiekant 
De evolutie en toekomst van Lean
Er zijn mensen die elk probleem rond Toyota aangrijpen om aan te tonen dat lean manufacturing nu écht achterhaald is. Anderen verdedigen het productiemanagement van de Japanse autofabrikant te vuur en te zwaard. Allebei is dat even onzinnig!

State-of-the-art
Lean is namelijk niets meer of minder dan de state-of-the-art om tijdig, tegen zo laag mogelijke kosten, producten of diensten van goede kwaliteit te leveren. Zelfs al zou Toyota ooit omvallen, dan betekent dit dus niet het einde van Lean. Wel zullen de inzichten over hoe je nu het slimste produceert blijven evolueren, net zoals dit in de afgelopen eeuw gebeurde. Na aanpassing blijkt Lean bijvoorbeeld toepasbaar in steeds meer typen organisaties. Zelfs design to order omgevingen en administratieve processen kunnen tegenwoordig slank worden gemaakt! Meer hierover leest u in het overzichtsartikel de evolutie en toekomst van Lean.

Organisatorische kant
Het ultieme doel van Lean is om de ‘waardestroom’ richting de klant zo groot mogelijk te maken. Om dit duidelijk te maken wordt in het introductie-artikel (dat u op dit moment leest) vooral het accent gelegd op de technische kant: de toepassing van tools zoals value stream mapping en Kanban. Het is echter belangrijk dat u zich realiseert dat dit geen doelen op zich zijn, maar slechts gereedschappen om gericht te verbeteren.

Naast een technische, heeft Lean ook een organisatorische kant. Die bleef lange tijd onderbelicht maar is even belangrijk, zodat de aandacht hiervoor snel toeneemt. Hoe creëer je een cultuur waarin je mensen optimaal in staat zijn om zélf de huidige en toekomstige problemen te overwinnen, al dan niet door het gebruik van Lean tools? Hoe vergroot u het probleem-oplossende vermogen van uw organisatie?

Artikelen over dit soort onderwerpen vind u op onze site-sectie Lead & Change. Als inleiding specifiek aansluitend bij Lean wordt het lezen van het artikel The Lean Manager aanbevolen, gevolgd door Managing to Learn en Toyota Kata.

Lean manufacturing: Het jargon

Lean manufacturing heeft tot doel om de ‘waardestroom’ binnen bedrijven zo groot mogelijk te maken, zodat de toegevoegde waarde van de producten en/of diensten zo groot mogelijk wordt. Daartoe wordt de doorstroom verbeterd, en worden de volgende zeven categorieën van verspilling zoveel mogelijk opgespoord en verwijderd uit de bedrijfsprocessen: overproductie, voorraden, fabricagefouten, fabricageverstoringen, wachttijden, transport en onnodige beweging. Onder dat laatste valt bijvoorbeeld het zoeken naar materialen of hulpmiddelen op de werkplek.

Bij het creeëren van flow en het maximaliseren van de waardetoevoeging wordt (naar keuze) gebruik gemaakt van diverse (vaak veel oudere!) productieconcepten, die in de twintigste eeuw zijn ontwikkeld. Hieronder de belangrijkste, waarbij steeds wordt aangegeven wat de relatie is tot Lean. De genoemde begrippen zijn typerend voor Lean, maar worden ook binnen andere procesverbeteringsmethoden toegepast. Daarnaast zijn er nog talloze andere concepten die voor het bereiken van 'Lean' worden ingezet, zoals het meten en verbeteren van de Overall Equipment Effectiveness (zie TPM).

ROOT CAUSE ANALYSE

1. Value stream mapping (VSM). Hierbij worden stromen van materialen en informatie gevisualiseerd, met als doel om in kaart te brengen op welk moment waarde wordt toegevoegd aan producten en/of diensten en op welk moment niet. Die laatste zaken zijn dan verspillingen die je mogelijkerwijs uit een proces kunt verwijderen.
   Het Spaghetti Diagram is een aanvulling op VSM, hierbij wordt in kaart gebracht welke (vaak inefficiënte) route een product aflegt.
   Makigami is een variant van VSM, specifiek voor het analyseren en verbeteren van administratieve processen.
   
   
2. 5 Why's of Why-Why-Why. Analysemethode waarbij via het herhaald stellen van de waarom-vraag naar de root cause van een probleem wordt gezocht.
   
   
3. Kaizen. Het continu en stapsgewijs verbeteren van de waardestroom (en niet op een willekeurige manier, maar richting True North)

FLOW CREËREN

1. Just-in-time (JIT) productie. Geeft aan dat alleen wordt geproduceerd als er daadwerkelijk een bestelling is geplaatst. Dit voorkomt overproductie en dus voorraden.
   
   
2. Kanban: Japans woord voor ‘teken’. Kanban is een methode om JIT toe te passen in een productieketen, zodat alle halffabrikaten just-in-time worden gemaakt. Componenten worden daarbij pas geproduceerd, zodra hier via een bepaald signaal om wordt gevraagd. In de regel zijn dit kaartjes waarmee het volgende wordt gecommuniceerd op de werkvloer: "ik heb halffabrikaat verbruikt, lever me nieuw". Tegenwoordig zijn Kanban-systemen soms ook elektronisch. De toepassing van Kanban beperkt de voorraden tussenproduct tot een vast maximum per artikel.
   
   
3. One Piece Flow. Het maken en verplaatsen van één stuks (half)fabrikaat tegelijk.
   
   
4. Flow manufacturing: Hierbij worden alle machines zoveel mogelijk op volgorde van de productbewerkingen geplaatst. Het doel is om materialen en (half)fabrikaten in een continue en gelijkmatige stroom door de fabriek te laten bewegen, terwijl de batchgrootte per bewerking zo gering mogelijk is. Hierdoor neemt de waardestroom toe, en nemen de wacht- en transporttijden af.
   
   
5. Takttijd: De hartslag van een lean productie systeem. Deze is afhankelijk van de vraag. Als de vraag bijvoorbeeld 240 stuks per dag is en een werkdag 8 uur, dan is de takttijd per bewerkingsstap voor het product 480 minuten/240 = 2 minuten. In de praktijk is de cyclustijd die daadwerkelijk wordt gehanteerd overigens korter, anders zou elke verstoring leiden tot leverproblemen.
   
   
6. Heijunka of Leveling. Lean manufacturing steeft ernaar om zo veel mogelijk op volgorde van de klantorders produceren, maar álle pieken en dalen in de vraag doorgeven aan de werkvloer verstoort doorgaans de flow te veel. Heijunka of Leveling verwijst naar technieken om de orderstroom af te vlakken. Op Kanban-niveau kan dit bijvoorbeeld door Kanban-signalen niet rechtstreeks door te geven, maar via een zogenaamde Heijunka-box. Vaak komt Heijunka neer op het produceren volgens een vast patroon (vaste hoeveelheden producten in een vaste volgorde).
   
   
7. Jidoka: Een geautomatiseerde vorm van kwaliteitscontrole, die ervoor zorgt dat bij problemen de productie stopt. Fouten worden dan niet doorgegeven aan de volgende processtap. Wordt ook wel aangeduid als 'intelligente automatisering'.
   
   
8. Poka-yoke: Japans voor ‘eenvoudig, bestand tegen vergissingen’. Doel is om de kans op fouten bij bedrijfsprocessen zoveel mogelijk te reduceren. Bij Omron worden werknemers bijvoorbeeld met licht- en geluidssignalen ondersteund.
   
   
9. Cellular manufacturing: Productiemethode waarbij in een productie”cel” alles aanwezig is (mensen, materialen, machines) om een bepaald product of categorie van producten (productfamilie) te maken. In zekere zin een alternatief voor flow manufacturing. Productie in cellen blijkt vaak een goede oplossing in bedrijven die klant-specifiek produceren.
   > Zie ook: Quick Response Manufacturing.  
   
   
10. SMED: Staat voor Single Minute Exchange of Dies. SMED is uitgevonden door Shigeo Shingo van Toyota, die stelde dat mallen voor het persen van autocarrosserieën binnen tien minuten moesten kunnen worden verwisseld. Later heeft het begrip ‘SMED’ zich verbreed tot het reduceren van machine-omsteltijden, met als doel wachttijden te bekorten, zodat vraaggestuurde productie mogelijk wordt.
    
    
11. 5S: Dit verwijst naar de vijf Japanse woorden seiri, seiton, seison, seiketsu, shitsuke. Die staan voor richtlijnen om een werkplek zodanig in te richten dat een visueel gestuurde, lean productie mogelijk is. Het accent ligt op het opgeruimd, georganiseerd en schoon houden van de werkplek.

LEAN MANAGEMENT

1. Lean Transformatie: In échte Lean-ondernemingen is alles gefocust op het stimuleren en helpen van mensen, om sámen steeds betere bedrijfsresultaten te bereiken. Om zo’n omgeving te creëren is een diepgaande transformatie nodig. Verspillingen reduceren met tools zoals Value Stream Mapping is slechts het halve werk, de andere helft is Lean management. Dit onderwerp komt uitgebreid aan de orde op onze site-sectie Lead & Change
   
   
2. Go to the Gemba. Gemba is het Japanse woord voor 'plaats waar het gebeurt', dit is de werkvloer! Lean managers moeten hun werkvloer zo frequent mogelijk bezoeken (Go and See, Grasp the Situation) om te kijken welke problemen er zijn, welke verbeteringen er mogelijk zijn, en hoe zij hun medewerkers kunnen helpen om zo goed mogelijk hun werk te doen.
   
   
3. Visual Manufacturing: Overzichtelijke inrichting van de werkvloer, zodat iedereen in één oogopslag het (productie)proces kan overzien: welke processen functioneren zoals bedoeld en welke niet, welke voorraden zijn zoals bedoeld en welke niet. Medewerkers en managers kunnen daardoor zelf (tijdig) ingrijpen als er afwijkingen optreden. Dit reduceert het aantal fouten, en geeft focus aan verbeterinitiatieven. Eén van de tools binnen Visual Management is de Andon, dit is een (licht)signaal dat aangeeft dat er op een bepaald werkstation een probleem is.
   
4. True North. Het doel van Lean is niet om zo maar alles te verbeteren, maar alleen datgene dat de waardestroom richting de klant vergroot. Het begrip True North verwijst daarnaar. Een (in de regel utopisch) voorbeeld van true north: het creëren van een One Piece Flow zonder tussenvoorraden!
   
   
5. A3 management. Eén van de Lean management tools is het A3 management proces. Managers in opleiding (deshi's) worden hierbij uitgedaagd door een meer ervaren coach (sensei), om een aan hen toegewezen probleem wetenschappelijk te benaderen. Daarbij dient de werkvloer (Gemba) als objectieve informatiebron. De analyse van de deshi wordt samengevat in een A3-rapport, dat voortdurend wordt herschreven. Zo ontstaat een soort reisverslag, van probleembeschrijving tot de gevonden oorzaken, en van de voorgestelde ‘tegenmaatregelen’ tot de implementatie daarvan. Aan het eind van de reis is niet alleen het vraagstuk opgelost, maar is de betrokken manager ook een betere probleemoplosser geworden!
   
   
6. Kata (improvement kata). Het begrip kata komt uit de gevechtssport, en verwijst dan naar een ingeslepen reeks van bewegingen. Met betrekking tot Lean betekent 'kata' dat alle medewerkers begrijpen hoe ze continu en elke dag kunnen bijdragen aan het ultieme doel: een maximale waardestroom richting de klant. A3 management (zie hierboven) is één van de tools die wordt ingezet om medewerkers dit inzicht bij te brengen. Lean is geen project of iets dat je van een ander kunt kopiëren, lean is iets wat een integraal onderdeel uitmaakt van het dagelijkse werk!
   

> Zie ook: Tips voor invoering van Lean

In flow
Case Eaton Automotive

Eaton Automotive te Montfoort is een producent van elektrische spiegelverstelmechanieken voor auto’s. Vijftien jaar geleden heette deze onderneming nog IKU, Industrie Koot Utrecht. ‘Wij waren toen nog een familiebedrijf’, legt Onno Oenema uit.

‘Direct na de overname door het Amerikaanse Eaton, in 1995, werd de invoering van lean manufacturing hier krachtdadig ter hand genomen’, vervolgt de manager assembly engineering. ‘Binnen een jaar kregen we cursussen in value stream mapping. Een externe consultant hadden we daarbij niet nodig, de ondersteuning kwam en komt nog steeds uit Amerika.  Eaton is een groot bedrijf, vergelijkbaar met General Electric. We hebben een eigen kenniscentrum voor lean manufacturing en kwaliteitsbeheer.’

‘Amerikanen zijn heel sterk in het invoeren van procesverbeteringsmethoden, ze dwingen de invoering eenvoudig af. Hun bedrijfscultuur laat dat ook toe, want die is veel meer hiërarchisch dan wat wij in Noord-Europa gewend zijn. Daardoor lopen we hier qua invoering van lean manufacturing achter, maar de belangstelling neemt steeds verder toe. De Nederlandse Vereniging van Algemene Toelevering, de NEVAT, organiseert tegenwoordig bijvoorbeeld themadagen.’

Vanaf het moment dat lean manufacturing in zijn fabriek werd ingevoerd, zag Oenema grote veranderingen. ‘De meest in het oog springende verspillingsbron die we hebben verwijderd, zijn onze tussenvoorraden.  Wij maken hier zo’n honderd varianten spiegelverstelmechanismes. Die bevatten elk zo’n twintig kunststofonderdelen, die we zelf spuitgieten en assembleren. Vroeger stond hier zo’n vijftig meter magazijnstelling, vier meter hoog, helemaal vol met voorraden kunststofonderdelen. Van sommige artikelen lag er genoeg voor een week produceren. Tegenwoordig is de voorraad per artikel nooit groter dan vier uur productie. De magazijnstellingen zijn daardoor verdwenen.’

De extra ruimte die zo ontstond, werd benut om de lay-out van de fabriekvloer grondig te herzien. ‘Nadat we onze waardestroom en de diverse productbewerkingen in kaart hadden gebracht, bleek dat onze werkvloerinrichting onlogisch was. Daarom hebben we de machines in flow opgesteld, in volgorde van de productbewerkingen. Onderdelen en de materialen komen nu aan de ene kant onze fabriek binnen, terwijl de producten er aan de andere kant als het ware uitstromen.’

      ^ Eaton Automotive, Montfoort

Bij Eaton wordt onderscheid gemaakt tussen de takttijd en de machinetijd. ‘De takttijd wordt bepaald door de klantvraag. We produceren grosso modo nooit sneller dan het tempo waarmee onze klanten bestellen. De cyclustijd van de machines moet minimaal gelijk zijn aan de takttijd, maar het liefst korter. Immers, als onze mensen met een bepaalde machinebewerking klaar zijn, dan kunnen ze weer iets anders doen.’

Naast elke machine hangen actuele gegevens over de machineprestaties. ‘Multidisciplinaire teams van mensen, bestaande uit engineers, operators en onderhoudstechnici, voeren zelfstandig verbeteringen door. Die aanpak heeft geleid tot veel minder machinestoringen en productafkeur.’

Een randvoorwaarde voor het slagen van deze continue verbeteringsstrategie was, dat er goede gegevens beschikbaar moesten zijn over de machineprestaties. ‘Alleen dan kun je gericht de meest voorkomende storingen opsporen en aanpakken. We hebben daarom geïnvesteerd in software die de machineprestaties automatisch bijhoudt.’

Nu de vraag sturend is op de werkvloer, wordt er veel vaker tussen productvarianten gewisseld. ‘Dit had vooral gevolgen voor onze spuitgietmachines. De matrijzen daarvan moesten veel sneller kunnen worden omgewisseld dan voorheen. SMED was daarom een belangrijk aandachtspunt voor ons.’

De invoering van lean manufacturing hoeft zich niet tot de werkvloer te beperken. Bij Eaton werd ook de ontwerpafdeling voor assemblage-apparatuur onder de loep genomen. Op deze afdeling worden de machines ontworpen, die het bedrijf gebruikt voor het assembleren van de spiegelverstellers. ‘We kijken op de eerste plaats naar het ontwerpproces zelf. Uit de value stream mapping is naar voren gekomen dat er nogal wat non-value added time is, met name wachttijden.  Dat is interessant, want iedereen op onze ontwerpafdeling heeft het altijd reuze druk. De verspilde tijd blijkt terug te voeren op het achterhalen van gegevens, die bij het overdragen van het ontwerp tussen de ene en de andere ontwerper ontbreken.’

De ontwerpstappen werden in een zo logisch mogelijke volgorde geplaatst. ‘Bovendien hebben we een standaardprotocol bedacht, waarbij het in ieder ontwerpstadium verplicht wordt om na te denken over bepaalde lean manufacturing eigenschappen van het machineontwerp. Denk daarbij bijvoorbeeld aan Poka Yoke of aan snelle omsteltijden.  We hebben bijvoorbeeld een handmatige assemblagelijn ontworpen voor een zusterfabriek van ons in Ierland. Daarbij is er voor gezorgd dat er tussen de machines slechts ruimte is voor het neerleggen van één tussenproduct. Er kunnen dan geen voorraden in de keten ontstaan.’

Standaardisatie als uitgangspunt voor Lean
Case Scania

‘In de VS was lange tijd sprake van een “het kan niet op” economie, zodat daar het MRP-denken ontstond. Koelkasten werden toen in grote series geproduceerd, op grond van een vraagvoorspelling’, aldus Gerard Bannink, manager logistieke ontwikkeling bij Scania. ‘In Japan was er na WOII echter schaarste aan alles. Vandaar dat Toyota het accent legde op het reduceren van verspillingen. Auto’s werden pas geproduceerd als ze waren besteld. Japanners zullen het zelf niet zo gauw hebben over lean manufacturing, omdat die manier van denken als het ware in hun genen zit.’

Tijdens de recessie in het begin van de jaren negentig kwam er ook in de VS en Europa aandacht voor lean thinking. ‘Eerst lag daarbij het accent op lean, mean and clean, er was toen een te eenzijdige focus op kostenreductie. Later verschoof het accent naar de klant. Het doel is nu om met zo min mogelijk verspilling waarde aan producten toe te voegen, terwijl de materialen in flow door de fabriek stromen.’

Nieuw is dat idee niet. ‘In lean manufacturing zie je allerlei productieconcepten terug, die in de twintigste eeuw zijn ontwikkeld. Bijvoorbeeld het in lijn produceren van Ford, en het werken in autonome teams. En natuurlijk de Kanban-principes van Toyota.’

‘In 1995 werd er contact gelegd tussen de top van Scania en Toyota.  Zeven van onze Zweedse medewerkers bezochten daarna de Toyota-fabrieken in de VS, en er werden kleine pilot-projecten uitgevoerd. Tenslotte werd lean manufacturing ingevoerd als een gestructureerde manier van denken en werken binnen ons hele bedrijf. Wij noemen dit nu het Scania Productie Systeem. Feitelijk is dat een op maat gesneden versie van het Toyota Productie Systeem.’

      ^ Het Scania Productie Systeem (illustratie Scania)

Het Scania Production Systeem (SPS) staat letterlijk als een huis. ‘Het fundament wordt gevormd door onze waarden: de klant staat voorop, we hebben respect voor onze medewerkers, en we streven naar zo min mogelijk verspilling. De vloer staat voor onze gestandaardiseerde werkmethodes, en de muren geven aan hoe we onze waarden willen verbeteren. Namelijk door productie op basis van verbruik, en door iets wat wij “fout-vrij van mij” noemen. Met dat laatste wordt bedoeld dat er zoveel mogelijk in één keer goed wordt geproduceerd.’

‘Mogelijk zie je niet direct het verband tussen standaardisatie en het terugdringen van verspilling. Laat ik daarom, ter verduidelijking, het recept voor een lekkere appeltaart nemen. Mijn vrouw is Indonesisch en die schilt appels van zich af, terwijl Nederlanders dat naar zich toe doen. Dat heeft echter geen effect op het resultaat. Alles wat wél aanleiding kan geven tot afwijkingen moet je beschrijven in het recept, en dat is je standaard. Immers, een minder bakresultaat is verspilling.’

‘Om zich lean manufacturing eigen te maken, hebben alle werknemers van Scania een interne cursus gevolgd. Een onderdeel van die cursus is een simulatiespel. Legostenen worden daarbij geassembleerd tot bijvoorbeeld vrachtauto’s. Eerst doe je dat zonder, en later met standaardisatie van de werkprocessen. Je ziet dan dat dit de kwaliteit verhoogt, en dat het veel gemakkelijker wordt om elkaars taken over te nemen’

Tussen 2000 en 2004 werd bij Scania in Zwolle de productiecapaciteit verhoogd van 100 naar 150 vrachtwagens per dag. Bannink was toen projectleider logistiek. ‘Op de projectorganisatie heeft het SPS weinig invloed gehad, maar wel op de beslissingen. Zo gaven bij de keuze tussen twee gelijkwaardige alternatieven niet de kosten de doorslag, maar eerder de veiligheid of de kwaliteit.’

‘Bovendien werd de fabriek opnieuw ingericht om in flow te kunnen produceren. Verder zijn sommige contracten met leveranciers herzien,  zodat de materialen nu just-in-time arriveren. Ook is de werkvloer overzichtelijker geworden. Dat is belangrijk, want om fout-vrij te kunnen produceren moeten de medewerkers zelf kunnen ingrijpen als er afwijkingen optreden. Wij noemen dat een interactieve fabriek. Voor de IT-ondersteuning gebruiken wij een door Scania zelf ontwikkeld ERP-systeem.’

> Lees ook: Een uitgebreid artikel over Lean bij Scania

Tips invoering Lean Manufacturing

• Bestudeer de tientallen artikelen en cases op deze site! Zie deze daarbij echter als inspiratiebron, niet als iets om zonder meer te kopiëren (lean manufacturing kun je namelijk niet implementeren zonder adaptatie en trail-and-error, je kunt wel het lean denken en doen invoeren in je bedrijf)
  
  
• Volg een cursus Lean
  
  
• Lees boeken over lean, bijvoorbeeld van James P. Womack en Daniel Jones: (1) The machine that changed the world, New York, Rawson and Associates (1990) of (2) Lean thinking, Touchstone books (1996). Voor leessuggesties betreffende recentere boeken zie ons boekenrecensie-menu.
  
  
• Bezoek bedrijven die Lean toepassen. Bedenk daarbij: hoe kan ik deze filosofie toespitsen op mijn situatie.
  
  
• Standaardiseer de werkprocessen, deze ‘normaalsituatie’ vormt vervolgens de basis voor verbeteringen.
  
  
• Richt de werkvloer ‘stroomsgewijs’ in.
  
  
• Schrap alle activiteiten die geen waarde toevoegen aan het product, ook buiten de werkvloer. Tussenstappen, wachttijden en tussenpersonen zijn taboe, overal!
  
  
• Hevel zoveel mogelijk verantwoordelijkheden over naar zelfsturende teams.
  
  
• Zorg dat iedere werknemer de principes van Lean kent.
  
  
• Besteed veel aandacht aan change management
  
  
• Vergeet het ontwerpproces niet. Een productontwerp is lean als het product de functionaliteit biedt die de klanten wensen (en niets meer!), én als het gemakkelijk (lean) kan worden geproduceerd.
  
  
• Lean lijkt op afvallen: pas dus op voor een jojo-effect. Blijf voortdurend op de weegschaal letten, anders worden de bedrijfsprocessen opnieuw ‘vadsig’!
  
  
• Internationale site over lean manufacturing en lean thinking: Lean Enterprise Institute↗