Lean manufacturing (introductieartikel)
Reductie van verspilling maakt productieketens efficiënter
Lean manufacturing heeft als doel om de 'waardestroom' in uw bedrijf zo groot mogelijk te maken. Daarmee wordt bedoeld, dat er zoveel mogelijk tijd wordt besteed aan het creëren van waarde voor de klant, dingen dus waar deze voor wil betalen. Alle overige activiteiten worden in principe gezien als verspilling. Hoe meer bewerkingsstappen, hoe meer bronnen van verspilling uit een productieproces, toeleverketen of administratief proces kunnen worden verwijderd! Lean tools om dat te doen zijn bijvoorbeeld Value Stream Mapping en Kanban. Om Lean denken en doen te laten beklijven in een organisatie is er echter ook veel aandacht nodig voor de organisatorische kant. Iedereen in de organisatie moet een probleem-oplosser worden en anderen gaan helpen bij het tackelen van problemen.

Lean manufacturing: Door een soort afslankkuur, waarbij alle bronnen van verspilling uit uw bedrijfsprocessen worden verwijderd, verandert uw bedrijf van een logge dinosaurus in een slanke gazelle!  Werkt dat, en waar komt dit idee vandaan?

Ergens rond 1950 liep Taiichi Ohno door de fabriek van Toyota, en stelde zichzelf de cruciale vraag: ‘Op welke momenten voegen wij eigenlijk waarde toe aan onze producten?’.  Met die vraag legde deze werkplaatschef de basis voor lean manufacturing. Mede daardoor is Toyota sindsdien vrijwel ieder jaar winstgevend geweest.

      ^ Lean manufacturing bij Toyota (bron: Toyota)

Een saillant detail is dat het begrip lean manufacturing niet werd geïntroduceerd door een Japanner. Dit gebeurde pas eind jaren tachtig, door de Amerikanen James P. Womack en Daniel Jones van het Massachusetts Institute of Technology (MIT)

De resultaten van de roemruchte 5 million dollar 5 year study on the future of the automobile industry van het MIT werden door Womack & Jones uitgewerkt in hun boek The Machine That Changed the World. Zij concludeerden dat het succes van het Toyota Productie Systeem te danken is aan een bijzondere denkwijze: lean thinking.

Bij Lean thinking draait alles om het reduceren van verspilling. Waarde toevoegen betekent alleen dingen doen waar een klant voor wil betalen. Alles wat daar niet onder valt moet zo veel mogelijk worden verwijderd uit de bedrijfsprocessen.

Er zijn zeven categorieën van verspilling. De eerste vijf daarvan zijn fabricagefouten, fabricageverstoringen, wachttijden, transport en beweging. Onder dat laatste valt ook het zoeken naar materialen, documenten of hulpmiddelen op de werkplek.

De overige twee verspillingscategorieën zijn overproductie en voorraden. Om ook die uit te bannen moet de klant de dirigent worden van de productie. Alleen dan wordt er immers nooit meer gemaakt dan er wordt verkocht. Just-in-time produceren vloeit dus automatisch voort uit lean manufacturing.

One Piece Flow
Lean puristen stellen dat je moet streven naar een seriegrootte van één. Bij zo'n One Piece Flow (OPF) bewerkt elke productiestap steeds slechts één halffabricaat, en schuift dit daarna direct door naar de volgende stap. In de praktijk geldt bij het streven naar OPF de volgende regel: Creeër éénstuks productie, tenzij de nadelen daarvan op dit moment aantoonbaar groter zijn dan de voordelen.

Afwassen en brieven schrijven & frankeren - vaak door tegenstanders opgevoerd als voorbeeld om aan te tonen dat Lean niet werkt - zijn voorbeelden van processen waarbij een OPF niet handig is. Dit komt bij het afwassen door de sterk variabele bewerkingstijden. Bij het brieven schrijven gaat het het frankeren sneller als je dit batchgewijs doet, zónder dat dit nadelen heeft zoals een langere doorlooptijd of fouten die niet boven water komen (de doorlooptijd wordt immers bepaald door de bezorgtijd).

Zo klein als haalbaar
In bijna alle andere gevallen van productie of administratieve processen werkt Lean echter wel, mits je de bewerkingstappen voldoende uitbalanceert (elke stap moet ongeveer even lang duren). De productieseries moeten daarbij zo klein mogelijk zijn als op dit moment haalbaar. Productie in grote series lijkt lokaal gezien weliswaar efficiënt vanwege weinig omstellen van machines, maar is dat niet. Grote batches betekenen namelijk:

1. Lange doorlooptijden
2. Lange levertijden
3. Fouten die laat aan het licht komen, waardoor een hele batch moet worden herbewerkt en soms zelfs afgekeurd.
4. Divergerende en convergerende materiaalstromen, waarbij materialen op sommige plekken stagneren en grote en onoverzichtelijke tussenvoorraden vormen. Deze veroorzaken extra zoeken en handling, en vergroten de kans op fouten. Bovendien komen problemen en obstakels niet boven water doordat het overzicht ontbreekt. Hierdoor wordt continue verbetering bijkans onmogelijk.

Waardestroom
Eén van de basisprincipes van Lean is daarom het streven naar een zo slank mogelijke pijplijn die een stroom van producten genereert, zie de case Scania elders op deze pagina.

Die 'waardestroom' is geen bruisende bergbeek, het is de bedoeling dat alle materialen zo rustig en gestadig mogelijk door de fabriek stromen, van de ene waardetoevoegende bewerking naar de andere. Muda (werk dat geen waarde toevoegt) wordt hierbij teruggedrongen door het tegengaan van muri (onnodige belasting van mens of machine) en mura (ongelijkmatig werk). In een Lean fabriek zie je daarom geen hectiek, of mensen die met het zweet op het voorhoofd problemen oplossen!

      ^ Voorloper van lean manufacturing. Assemblage van de T-Ford in in 1924 (bron: Ford)

Value stream mapping
Bij lean manufacturing worden zoals gezegd alleen bedrijfsprocessen waarvoor een klant wil betalen, als nuttig gezien. Alle overige activiteiten zijn feitelijk verspilling, en moeten dus zoveel mogelijk worden ingeperkt. 

Om dat voor elkaar te krijgen worden de producten eerst onderverdeeld in 'families'. Vervolgens wordt per productfamilie een waardestroom ontworpen. Daarna wordt die waardestroom dan steeds verder verbeterd in de richting van een One Piece Flow, de heilige graal waarbij er geheel geen tussenvoorraden meer zijn.

Value stream mapping is één van de belangrijkste Lean gereedschappen om inzicht te krijgen in huidige en toekomstige waardestromen. Je maakt daarbij een flowdiagram van de keten van bedrijfsprocessen die nodig is om tot de eindproducten te komen. Dat flowdiagram kan bestaan uit blokken en pijlen. In het bekende boek Learning to See worden daarvoor een aantal standaardsymbolen gedefinieerd. Vaak wordt het echter minder formeel aangepakt, en bestaat de Value Stream Map bijvoorbeeld uit post-it briefjes op een muur.

Steeds wordt aangegeven hoeveel tijd er daadwerkelijk waarde wordt toegevoegd aan de producten, en hoeveel tijd er wordt besteed aan andere zaken zoals wachten en transport. Als je dat doet is het overigens heel normaal als je vindt dat minder dan 1% van de doorlooptijd wordt besteed aan waardetoevoeging!

Het doel van lean manufacturing is nu, om dat percentage op te krikken. Dit kan bijvoorbeeld door de voorraden tussen de werkstations te verkleinen, door het werkritme van de werkstations beter op elkaar af te stemmen, en door de verschillende bewerkingen zoveel mogelijk in lijn op te stellen. In het ideale geval komen de grondstoffen aan de ene kant de fabriek binnen, en verlaten de eindproducten de hal aan de andere zijde.

Nieuw is dat idee natuurlijk niet. Henry Ford stelde al dat de machines zo dicht mogelijk bij elkaar moeten staan, want dan passen er geen voorraden tussen. Ook Ford probeerde dus de value stream te vergroten, en dat is nog steeds het uitgangspunt van lean manufacturing. Wat Toyota als eerste toevoegde was (1) de mogelijkheid van vraaggestuurde productie, pas iets maken als de klant dat heeft besteld, én (2) de mogelijkheid om verschillende productvarianten te maken op één productielijn. Dat laatste werd gerealiseerd dankzij just-in-time toelevering van materialen haaks op de productielijn, via het Kanban-systeem.

Bij de ontwikkeling van het fameuze Toyota Production System gebruikte de Japanse autofabrikant diverse productieconcepten, die zich in de twintigste eeuw reeds hadden bewezen, waaronder die van Ford. Nog steeds ontstaan er nieuwe inzichten over hoe je in specifieke situaties maximale waardestromen kunt generen, zie het kader Evolutie van Lean. Lean blijft dus continu in beweging, ook buiten Toyota!

Technische kant
Lean manufacturing wordt soms geassocieerd met reorganisaties en ontslagen en heeft dan een negatieve klank: Lean=mean. Het lijkt dan of Lean vooral tot doel heeft om het werk met minder mensen te doen, waarbij het overtollige personeel vervolgens als 'verspilling' kan worden ontslagen.

Correct is dat niet, want een bedrijf dat écht Lean is investeert juist veel in de competentie-ontwikkeling van de medewerkers, zodat zij van steeds meer waarde worden. Eigenlijk had Lean Manufacturing dus beter Best Value Manufacturing kunnen heten. Het terugdringen van verspilling is namelijk niet het ultieme doel: dat is het maximaliseren van de waardestroom richting de klant! 

Om de waardestroom te vergroten moeten bottlenecks in de productie (die de doorstroom belemmeren) systematisch worden blootgelegd en aangepakt, door de root cause van problemen weg te nemen. Het Kanban-systeem van Toyota, waarbij een toeleverende productieschakel pas gaat produceren als een afnemende schakel daarom vraagt, is daarbij één van de bekendste hulpmiddelen. Als er weinig Kanban-kaarten in roulatie zijn, dan zie je snel wat de meest onbetrouwbare productieschakels zijn.

Moderne Lean-definities, zoals in het artikel Standing on the shoulders of Giants van Eliyahu Goldratt, grijpen daarom terug naar de roots van Lean uit de tijd van Ford: het maximaliseren van de flow, tegen zo laag mogelijke kosten. Dit betekent dat de klant steeds meer waarde voor zijn geld krijgt. Hierdoor verbetert de concurrentiepositie van het bedrijf en komen er steeds meer klanten, met als gevolg dat er nu en in de toekomst voldoende werk blijft voor iedereen.

Organisatorische kant
In de afgelopen twintig jaar concentreerden veel Westerse bedrijven zich op de technische kant van Lean, door de toepassing van tools zoals value stream mapping en Kanban. Na een aantal succesvolle verbeterprojecten was er echter opvallend vaak sprake van een terugval. De afgelopen jaren brak het inzicht door dat dit komt door te weinig aandacht voor de organisatorische kant. De tools worden te vaak gezien als een doel op zich, terwijl het  'slechts' gereedschappen zijn om gericht te verbeteren.

'Lean is about process ánd people', hoor je in dit verband vaak. Hiermee wordt bedoeld dat Lean pas echt goed werkt als continu verbeteren in de genen gaat zitten van elke werknemer. Iedereen moet overal en elke dag, gaan meehelpen om de waardestroom verder te vergroten.

Hoe creëer je daartoe een cultuur waarin mensen optimaal in staat zijn om zélf problemen te overwinnen, al dan niet door het gebruik van Lean tools? Hoe vergroot u het probleem-oplossende vermogen in uw organisatie?

Vroeger bleef het bij relatief vage tips zoals ‘zorg dat het topmanagement voldoende betrokken is’ en ‘geef aandacht aan goede communicatie’. De afgelopen jaren verschenen er echter enkele goede managementboeken die op heldere wijze de best practices voor de organisatiekant beschrijven. De focus ligt daarbij op manieren om het creatieve vermogen van de werknemers te ontsluiten en te stimuleren. De belangrijkste boeken worden besproken op onze site-sectie Lean & Change. Voorbeelden zijn The Lean Manager, Managing to Learn en Toyota Kata

Proefondervindelijk
Westerse bedrijven denken vaak in 'projecten', waarbij van tevoren al is vastgelegd hoe er zal worden verbeterd. Dat gaat fout zodra er onverwachte zaken optreden zoals veranderingen in de marktsituatie. Teamleiders binnen Toyota pakken het daarom anders aan: Zij verbeteren proefondervindelijk en in ministapjes, via snelle cycli van plan-do-check-act. Dit heeft als voordeel dat je gaandeweg leert over de weg omhoog, waardoor je beter kunt inspelen op onverwachte bottlenecks. In het boek Toyota Kata wordt het ingeslepen gedragspatroon dat de teamleiders vertonen de Improvement Kata genoemd. Kata is Japans voor ‘vorm’, het woord verwijst naar routineuze vormen van beweging, die je bijvoorbeeld ziet in Oosterse gevechtssporten.

      ^ Moderne visie op de organisatiekant:  Medewerkers overwinnen proefondervindelijk
         problemen, via snelle plan-do-check-act (PDCA) cycli.  Bron: Toyota Kata

Het consequent toepassen van Improvement Kata is minder eenvoudig dan het lijkt. Daarom heeft elke teamleider een – meer ervaren – coach, die het gewenste gedrag onderwijst via learning-by-doing. Het is daarbij de kunst om de leerling niet in een bepaalde oplossingsrichting te sturen, maar er alleen voor te zorgen dat hij of zij zich aan de regels houdt.

Om de dialoog tussen de probleemoplosser en de coach te structureren wordt vaak een stuk papier gebruikt ter grootte van een A3. Daarop wordt de probleemanalyse door de leerling vastgelegd. Die A3-rapportage wordt voortdurend herschreven op aanwijzing van de coach. Deze methode wordt door John Shook beschreven in zijn boek Managing to Learn.

Vaak wordt een A3 herzien na het opnieuw bezoeken van de werkvloer om informatie in te winnen, of na feedback van de medewerkers over de voorgestelde oplossingen. Op die manier ontstaat een soort reisverslag, van probleembeschrijving tot de gevonden oorzaken, en van de voorgestelde ‘tegenmaatregelen’ tot de implementatie daarvan. Een A3-rapport bevat vaak eenvoudige tekeningen, zodat zo veel mogelijk mensen kunnen bijdragen aan het oplossen van het probleem.

Leiderschap
De levensvatbaarheid van Lean in een organisatie staat of valt met de aanwezigheid van goede Lean coaches. Een bedrijf dat start met Lean heeft die coaches nog niet. Dan is het vaak verstandig om een goede consultant in de arm te nemen die deze rol op zich neemt. Een goede adviseur zal u niet alleen helpen om Lean manufacturing in te voeren, maar zal er ook voor zorgen dat zijn of haar kennis wordt overgedragen op de mensen die straks intern de rol van Lean coach op zich gaan nemen.  Deze Lean coaches gaan daarna ook zelf weer Lean managers opleiden. Hierdoor ontstaat er een inkvlek die zich vanzelf uitbreidt.

Hoe dat werkt binnen Toyota wordt treffend beschreven in het boek The Toyota Way to Lean Leadership. Terwijl zij hun normale werk doen, worden (aankomende) leidinggevenden binnen Toyota gedurende hun hele carrière gecoacht door ervaren mentors. Deze zogenaamde sensei helpen hen om hun managementvaardigheden continu te verdiepen en te verbreden. Die vaardigheden zijn:

1. Zelf optreden in de rol van sensei. Een leider binnen Toyota legt mensen geen voorgekookte oplossingen op, maar helpt, coacht, stimuleert en daagt ze uit om zélf moeilijkheden op te lossen. Hierdoor nemen hun probleem-oplossende vaardigheden en leiderschapscapaciteiten toe, zodat zij zelf ook weer sensei kunnen worden.
2. Verbeteractiviteiten horizontaal op elkaar afstemmen. Hierdoor wordt lokale optimalisatie voorkomen en worden hogere doelen bereikt, zoals een vergrote doorstroming overall.
3. Verbeteractiviteiten verticaal op elkaar afstemmen. Het is de bedoeling dat iedereen bijdraagt aan het verwezenlijken van de bedrijfsmissie, zoals omschreven in het lange-termijn plan.
   

Samenvattend: Lean was eerst vooral een methode om verspillingen te reduceren, later verschoof het accent naar het maximaliseren van de waardestroom. Vandaag de dag is Lean een aanpak die van al uw medewerkers creatieve probleemoplossers maakt, die samen werken aan een gemeenschappelijk doel: minimale verspilling en maximale waardecreatie, aansluitend bij de bedrijfsmissie.

Andere verbetermethoden
Naast lean manufacturing bestaan er diverse andere procesverbeteringsmethoden. De Theory of Constraints probeert bijvoorbeeld bottleneck-activiteiten in het proces te identificeren en daarna te optimaliseren. Bij Six Sigma ligt het accent op het opsporen en elimineren van verstorende factoren, middels een statistische analyse.  Het resultaat van al deze technieken is uiteindelijk hetzelfde als bij lean manufacturing: een grotere doorzet, minder verspilling, en een uniform eindproduct. Met welke methode het beste kan worden begonnen hangt af van uw uitgangssituatie.

      ^ Bij Lean manufacturing denken veel mensen aan de maakindustrie, maar deze methode
         werkt ook prima in organisaties zoals het VUmc

Breed inzetbaar
Lean manufacturing bewees zich in eerste instantie vooral in bedrijven die 'stromend' en stuksgewijs produceren, zoals in de automotive, de metaal en de elektrotechnische sector. Bij dat type bedrijven heb je namelijk productieprocessen waarbij er een groot aantal bewerkingsstappen zijn. Dat brengt veel mogelijke bronnen van verspilling met zich mee. Bovendien is er vaak sprake van netwerken van toeleveranciers. Ook binnen die supply chains kunnen dan verspillingen worden opgespoord en teruggedrongen. Hoe complexer de weg naar het eindproduct, hoe ingewikkelder het is om lean manufacturing in te voeren, maar hoe meer er mee is te bereiken.

Niet alleen in productiebedrijven, maar ook in ziekenhuizen en zelfs in kantooromgevingen blijkt er vaak sprake van veel (achteréénvolgende) bewerkingsstappen. Ook dan is er veel winst te behalen door die goed op elkaar af te stemmen, en door verspillende activiteiten uit het proces te verwijderen.

Als u gaat beginnen met Lean is het belangrijk om u te realiseren dat u daarmee staat in een lange traditie van vallen en weer opstaan. Kopieer daarom niet één of andere ‘template’, maar pas lean manufacturing proefondervindelijk aan naar uw eigen situatie. Op die manier kunt u uiteindelijk zelfs gaan bijdragen aan de verdere ontwikkeling!

Invoeringstips
Tot slot nog een lijstje invoeringstips:

1. Bestudeer naast onze Lean cases ook de honderden andere cases op deze site (er is ook een alfabetische lijst). Zie deze voorbeelden als inspiratiebron, niet als iets om zonder meer te kopiëren. Lean manufacturing kun je namelijk niet invoeren zonder trail-and-error en adaptatie.
2. Volg een cursus Lean.
3. Lees boeken over Lean, bijvoorbeeld van James P. Womack en Daniel Jones: (1) The machine that changed the world of (2) Lean thinking.. Voor suggesties betreffende recentere boeken zie ons boekenrecensie-menu
4. Bezoek bedrijven die Lean toepassen. Bedenk daarbij: hoe kan ik deze filosofie toespitsen op mijn situatie.
5. Standaardiseer uw werkprocessen, deze ‘normaalsituatie’ vormt vervolgens de basis voor verbeteringen.
6. Richt uw werkvloer ‘stroomsgewijs’ in.
7. Schrap alle activiteiten die geen waarde toevoegen aan het product, ook buiten de werkvloer. Tussenstappen, wachttijden en tussenpersonen zijn taboe, overal!
8. Hevel zoveel mogelijk verantwoordelijkheden over naar zelfsturende teams, maar zorg er wel voor dat er een structuur is voor het oplossen van problemen en het inroepen van hulp daarbij.
9. Zorg dat iedere werknemer de principes van Lean kent, en weet hoe hij of zij persoonlijk kan bijdragen aan het realiseren van de bedrijfsmissie.
10. Besteedt veel aandacht aan change management en leiderschapsontwikkeling
11. Vergeet het ontwerpproces niet. Een productontwerp is lean als het product de functionaliteit biedt die de klanten wensen (en niets meer!), én als het gemakkelijk (lean) kan worden geproduceerd.
12. Lean lijkt op afvallen: pas dus op voor een jojo-effect. Blijf voortdurend op de weegschaal letten, anders worden uw bedrijfsprocessen opnieuw ‘vadsig’!
13. Bezoek ook eens de volgende internationale site over lean manufacturing: Lean Enterprise Institute↗  De Engelstalige variant van onze site is business-improvement.eu↗
    

Hulp nodig bij de implementatie van Lean?

Verwijzen naar dit artikel op internet?  Gebruik als link: http://www.procesverbeteren.nl/LEAN/leanmanufacturing.php

In de VS was lange tijd sprake van een “het kan niet op” economie. Koelkasten werden daar toen bijvoorbeeld in grote series geproduceerd, op grond van een vraagvoorspelling. 'In Japan was er na WOII echter schaarste aan alles. Vandaar dat Toyota het accent legde op het reduceren van verspillingen', vertelt Gerard Bannink, manager logistieke ontwikkeling bij Scania. 'Auto’s werden daarom pas gemaakt als ze waren besteld. Japanners zullen het daarbij zelf niet zo gauw hebben over lean manufacturing. Die manier van denken zit als het ware in hun genen.’

Tijdens de recessie in het begin van de jaren negentig kwam er ook in de VS en Europa aandacht voor lean thinking. ‘Eerst lag daarbij het accent op lean, mean and clean, er was toen een eenzijdige focus op kostenreductie. Later verschoof het accent naar de klant. Het doel is nu om met zo min mogelijk verspilling waarde aan producten toe te voegen, terwijl de materialen in flow door de fabriek stromen.’

Ford en Toyota
Nieuw is dat idee niet. ‘In lean manufacturing zie je allerlei productieconcepten terug, die in de twintigste eeuw zijn ontwikkeld. Voorbeelden zijn het in lijn produceren van Ford, en het werken in autonome teams. En natuurlijk de Kanban-principes van Toyota.’

‘In 1995 werd er contact gelegd tussen de top van Scania en Toyota. Zeven van onze Zweedse medewerkers bezochten daarna de Toyota-fabrieken in de VS, en er werden kleine pilot-projecten uitgevoerd. Toen die een succes bleken werd lean manufacturing ingevoerd als een gestructureerde manier van denken en werken binnen ons hele bedrijf. Wij noemen dit sindsdien het Scania Productie Systeem. Dat is een op maat gesneden versie van het Toyota Productie Systeem.’

      ^ Het Scania Productie Systeem (illustratie Scania)

Het Scania Production Systeem (SPS) staat letterlijk als een huis. ‘Het fundament wordt gevormd door onze waarden: de klant staat voorop, we hebben respect voor onze medewerkers, en we streven naar zo min mogelijk verspilling. De vloer staat voor onze gestandaardiseerde werkmethodes, en de muren geven aan hoe we onze waarden willen verbeteren: door productie op basis van verbruik, en door iets wat wij “fout-vrij van mij” noemen. Met dat laatste wordt bedoeld dat er zoveel mogelijk in één keer goed wordt geproduceerd.’

‘Mogelijk zie je niet direct het verband tussen standaardisatie en het terugdringen van verspilling. Laat ik daarom, ter verduidelijking, het recept voor een lekkere appeltaart nemen. Mijn vrouw is Indonesisch en die schilt appels van zich af, terwijl Nederlanders dat naar zich toe doen. Dit heeft echter geen effect op het resultaat. Alles wat wél aanleiding kan geven tot afwijkingen moet je beschrijven in het recept, en dat is je standaard. Immers, een minder bakresultaat door een sub-optimaal recept is verspilling. Vind je iets waardoor het recept beter kan, dan wordt dit aangepast.’

Magneet
16 jaar nadat Lean werken en doen breed werd uitgerold binnen Scania, stromen de motoren, chassisbalken, schroeven en kunststofonderdelen nu just-in-time door hun netwerk van fabrieken. Bijna alle componenten worden tegenwoordig pas gemaakt nadat ze besteld zijn, en daarbij wordt dan ook nog eens de bestelvolgorde aangehouden (just-in-sequence).

       ^ Motoren, chassisbalken, schroeven en kunststofonderdelen stromen door het
          Lean-netwerk van Scania, en komen bijeen in deze assemblagestraat te Zwolle

Niet voor niets is een bezoek aan de assemblagefabriek van Scania in Zwolle zo populair. Er is daar zelfs een toeristentreintje, om de grote aantallen bezoekers door de fabriek te rijden!

In de assemblagefabriek krijg je het gevoel alsof alle onderdelen, vanaf de toeleverende fabrieken, door een geheimzinnige magneet naar de assemblagestraten worden getrokken. Daar lijken ze vervolgens vanzelf, in alle rust, samen te vloeien tot vrachtwagens.

Schijn bedriegt echter. Hoe dichter je bij het eindproduct komt, hoe complexer het logistieke proces wordt. Des te groter is namelijk de kans dat een onderdeeltje niet op tijd arriveert of dat daar wat aan mankeert!

> lees verder over Lean anno 2013 bij Scania
> meer Lean cases