Total Productive Maintenance  (introductie-artikel)
Sámen stapsgewijs de machine-efficiëntie vergroten

De basis voor een efficiënt bedrijf is een machinepark dat draait als een zonnetje. Daarom moet iedereen - van operator tot onderhoudsmonteur - zich gezamenlijk inzetten om de overall equipment effectiveness (OEE) te verbeteren. Deze filosofie vormt de basis van Total Productive Maintenance (TPM). Kleine multidisciplinaire teams, die 'eigenaar' zijn van de machineprestaties, verbeteren stapje-voor-stapje de OEE van hun machines. Om dat voor elkaar te krijgen is er aandacht voor autonoom onderhoud, preventief onderhoud, training, veiligheid, en standaardisatie van werkprocessen. De heilige graal: nul fouten, nul verliezen en nul ongevallen.

'Alle efficiency-verbeteringsmethoden hebben tot doel om de productiviteit te vergroten en om verliezen te beperken', aldus TPM-consultant Ton van Kollenburg. 'Verder zie je altijd een cyclische plan-do-check-act aanpak terug.'

'Ik denk dat het typisch Westers is, dat verschillende bedrijfsdisciplines daarbij hun eigen invalshoek hebben gekozen. In Japan is er minder sprake van een hokjesgeest. Alleen hier is er een strikte scheiding tussen bijvoorbeeld lean manufacturing en de theory of contraints, ontwikkeld vanuit de logistiek, en Six Sigma, bedacht door kwaliteitsmanagers.'

Ook de onderhoudstechnici hebben hun eigen methoden ontwikkeld. 'Hun belangrijkste tools zijn Reliability Centered Maintenance en Total Productive Maintenance.'

TPM populair in de (semi-)procesindustrie en in de food-sector
Voorbeelden van enkele bedrijven die TPM toepassen zijn:

• Aviko
• Heineken
• Outokumpu (als kapstok voor WCM)
• Royal Mosa
• Unilever (als kapstok voor WCM)
• Vrumona
• Wavin
  
  
• Meer TPM cases

Samen verantwoordelijk
Bijna alle industriële productieprocessen worden uitgevoerd met behulp van machines. Het is dus helemaal niet zo gek om het machinepark centraal te stellen, als je de productiviteit wilt verhogen.

Bij Total Productive Maintenance (TPM) is het uitgangspunt dat iedereen zich verantwoordelijk moet gaan voelen voor de maintenance van het machinepark. Maintenance betekent daarbij eerder 'verbetering' dan 'onderhoud'. Volgens de TPM-filosofie functioneert een machine namelijk het slechtst bij de aanschaf!. TPM heeft tot doel om daarna systematisch verborgen gebreken bloot te leggen, zodat continu verbeteringen kunnen worden doorgevoerd.

TPM is Japans, maar de historie begint in Amerika, met de preventieve onderhoudsconcepten die daar al in de jaren veertig werden ontwikkeld, zie het artikel over Training Within Industry.

       ^ Heineken is een voorbeeld van een bedrijf met veel TPM ervaring. De foto toont hun
          routekaart voor de invoering van de TPM-pilaar Planned Maintenance.

Total employee participation
In het begin van de jaren zestig bestudeerden een aantal Japanse bedrijven de preventieve onderhoudsmethodes in de VS. Dit leidde tot de oprichting van het Japan Institute for Plant Maintenance (JIPM).

De term TPM valt voor het eerst in 1961, binnen het Japanse bedrijf Nippondenso. Deze toeleverancier aan de automobielindustrie voerde op dat moment een verbeterproject uit, genaamd 'productive maintenance with total employee participation.'

Seiichi Nakajima, werkzaam binnen het eerdergenoemde JIPM, werkte de TPM-ideeën daarna op wetenschappelijke wijze uit. Hij ontwikkelde onder meer een gefaseerd implementatieproces, dat uitgaat van acht 'pilaren'. De eerste drie daarvan zijn het streven naar continue verbetering en de invoering van autonoom en gepland onderhoud.

Bewust maken
'De invoering van TPM begint met het je bewust maken van de verborgen verliezen', legt Van Kollenburg uit. 'Een voorbeeld van zo'n verlies is een machinestoring, of tijd die nodig is om een machine om te stellen. Ook als een machine niet op volle snelheid kan draaien of ondeugdelijke producten aflevert, wordt dit als een verliespost beschouwd.'

Bij een 'verlies-vrij' proces hebben alle machines een overall equipment effectiveness (OEE) van 100%. In dat geval draait iedere machine altijd op volle snelheid en levert die enkel producten van goede kwaliteit af (zie het jargon).

In de praktijk is de OEE vaak slechts 40-50%. Het doel van TPM is nu, om de OEE per machine geleidelijk te verhogen tot tenminste 80%. 'We beginnen daarbij met een pilot-project, waarbij we de OEE van één bepaalde machine gaan meten. Dat doen we in eerste instantie gewoon met pen en papier. Dat heeft als voordeel dat de betrokkenen meteen gevoel krijgen voor de zaken die de OEE beïnvloeden.'

Verbeteren
Parallel aan het meten van de OEE wordt achterstallig onderhoud uitgevoerd, deze opruimactie heet de Total Clean Out. Hierna is de weg vrij voor de invoering van de eerste echte pilaar van TPM: de continu-verbeteren-cyclus.

'Op dat moment wordt er een klein multidisciplinair team gevormd, dat één specifiek probleem dat de OEE beperkt, gaat aanpakken. Het project dat zo'n team uitvoert heet een small group activity oftewel SGA. In een SGA-projectteam zitten meestal zowel machine-operators als monteurs, en verder bijvoorbeeld nog kwaliteitcontroleurs of logistieke planners. Het voordeel van het werken in teamverband is dat iedereen zich gezamenlijk verantwoordelijk gaat voelen voor het functioneren van de machine.'

      ^ Verbeterborden (hier bij Aviko) worden bij TPM gebruikt om de voortgang van projecten
         te monitoren

Eigenaar
Het team wordt als het ware eigenaar van de machineprestatie, hetgeen een ware cultuuromslag met zich meebrengt. "Ik bedien, jij repareert" wordt daardoor: "Wij als operator en monteur zijn sámen verantwoordelijk voor het functioneren van onze installatie".

Het probleem dat het SGA-team gaat aanpakken wordt geselecteerd via een Pareto-analyse. Vervolgens gaat het team op zoek naar de oorzaak van dat probleem. Een Ishikawa-diagram, waarbij je via een visgraatstructuur gevolgen en oorzaken in kaart brengt, kan daarbij helpen.

'Heeft het SGA-team de oorzaak gevonden, dan sturen zij een aanpassingsvoorstel naar het management, inclusief een kosten-baten analyse. Bij goedkeuring wordt de wijziging doorgevoerd, en tenslotte wordt gemeten of de OEE daadwerkelijk is verbeterd.'

Stapje-voor-stapje
Hierna gaat het SGA-team bezig met het probleem dat daarna de OEE het meest beperkt. Zo wordt de OEE dus stapje-voor-stapje verder verhoogd.  

Deze verbetercyclus is slechts de eerste pilaar van TPM, daarna volgen er nog zeven (zie het jargon). 'Pilaar nummer twee is bijvoorbeeld de invoering van autonoom onderhoud. Hierbij voeren niet alleen de monteurs onderhoud uit, maar doet iederéén dat. De operators inspecteren bijvoorbeeld op gezette tijden de machines, en maken die zelf schoon.'

Daarna volgt pilaar drie, het ontwikkelen van een schema voor preventief onderhoud, en pilaar vier: training. Pilaar vijf, early management, speelt onder meer bij de aanschaf van nieuwe machines. Bij de beslissing weeg je dan mee, hoe je de machine gaat onderhouden. ´Dat is best belangrijk, want ik heb wel eens meegemaakt dat een machine met de deur tegen de muur werd geplaatst. Ook blijkt het soms handig als een machine is voorzien van doorzichtige perspex afdichtingen, zodat je het apparaat gemakkelijk kunt inspecteren.'

      ^ Outokumpu, fabrikant RVS strips, stabiliseerde de productie in hun fabrieken met TPM

Zuilen
De eerste vier TPM-pilaren vindt Van Kollenburg het belangrijkst, hoewel er formeel nóg vier volgen. 'Ik ben niet zo gecharmeerd van het denken in zuilen, dat vind ik één van de zwakste punten van TPM. De grenzen tussen de verschillende pilaren zijn vaag, in wezen zou TPM één geheel moeten zijn.  Dan kan een SGA-team bijvoorbeeld vaststellen dat er te weinig preventief onderhoud wordt gedaan.'

'Bedrijven met veel machines of geautomatiseerde procesregelingen kunnen haast niet om TPM heen', aldus Van Kollenburg. 'Wel moet je uitkijken dat je niet teveel locale optimalisatie krijgt. Het is daarom verstandig om naast TPM ook nog een andere optimalisatietechniek te gebruiken, zoals lean manufacturing.'

Focus
Om focus te geven aan verbeterprojecten worden planningsmethodes gebruikt zoals Hoshin Kanri. Hierbij wordt de bedrijfsbrede missie vertaald naar verbeterdoelen op lokaal niveau. Een voorbeeld van een bedrijf dat Hoshin Kanri toepast is Heineken.

Case: Unilever
Van Total Productive Maintenance (TPM) naar Integrated Productive Management
Met maar liefst 17 jaar ervaring met Total Productive Maintenance (TPM) is Unilever op dit gebied één van de toonaangevende bedrijven in Nederland. ‘We verbeteren niet alleen steeds verder, maar blijven ook schaven ook aan de manier waarop we dat doen’, aldus Ton van der Knijff, process improvement manager in de margarinefabriek te Rotterdam. ‘Een fabriek waarin niets meer verandert is namelijk een dode fabriek’.

De meest recente ontwikkeling: Managers uit verschillende TPM-pilaren, zoals planmatig onderhoud en Quality Assurance, ondersteunen ook gezamenlijk de verbeterteams. Hierdoor kunnen zij integraler bijdragen aan het verbeterproces. TPM wordt daardoor Integrated Productive Management. Wat blijft: de toepassing van die methode of het behalen van awards daarvoor is nooit het doel, dát is het verbeteren van de bedrijfsvoering.

Daarbij liggen er nieuwe uitdagingen in het verschiet, want Unilever heeft sinds 2011 een ambitieuze doelstelling op het gebied van duurzaamheid: de omzet verdubbelen in 2020, en tegelijkertijd de ecologische voetafdruk halveren. Hierdoor komen er steeds meer verbeterprojecten die het gebruik van energie en verpakkingsmaterialen reduceren.

Unilever begon 17 jaar geleden al met het toepassen van de verbetermethode Total Productive Maintenance (TPM). ‘Ex-Unilever werknemers komen daardoor , vanwege hun grote TPM-ervaring, relatief makkelijk elders aan de slag’, aldus Ton van der Knijff, process improvement manager in Unilever’s margarinefabriek aan de Nassaukade in Rotterdam. ‘Vaak kunnen zij dan, op basis van hun ervaringen bij Unilever, meehelpen om TPM echt goed uit te rollen.

      ^ Unilever past TPM nu ook toe voor de vermindering van hun ecologische voetafdruk

Uitgewaaierd
‘Vijf jaar terug, na de sluiting van de Calvé-fabriek in Delft, zijn bijvoorbeeld een groot aantal collega’s van mij uitgewaaierd naar andere bedrijven’, vervolgt Van der Knijff.  ‘Vaak blijkt dan, hoe inefficiënt en traditioneel de bedrijfsvoering daar nog is. ‘Onderaan de ladder mag je hier bijna niets, dat hoor ik vaak. In een Unilever-fabriek weet een operator precies wat zijn taken, bevoegdheden en mogelijkheden zijn. Kennis en kunde worden zo optimaal benut, op alle niveaus.’

Dat is belangrijk want TPM is iets dat je met iedereen samen moet doen. ‘Ik heb weleens gezien dat er een Initial Cleaning (opruim- en schoonmaakactie, red.) werd uitgevoerd, zónder daarbij de Technische Dienst te betrekken. Het gevolg was dat er bijna niets meer draaide, en de mensen van de TD moesten dat vervolgens oplossen. Geen wonder dat zij meteen hun buik vol hadden van TPM!’

Uitgangspunt
Waar het soms ook aan schort is een duidelijke richting. ‘Het verbeteren van je bedrijfsvoering moet altijd het uitgangspunt zijn. Stel daarom eerst vast welke problemen je als eerste wilt gaan aanpakken. Daarna ga je pas kijken welke TPM-tools je daartoe kunt inzetten.’

> lees verder over de toepassing van TPM bij Unilever
> meer TPM cases