Door Dr Ir Jaap van Ede, bedrijfs- en onderzoeksjournalist, procesverbeteren.nl
Six Sigma: introductie-artikel
Reductie van variatie verbetert
kwaliteit
Vanwege de belangrijke rol die is toebedeeld aan statistiek heeft Six Sigma een
"witte-boorden" imago. Het op Amerikaanse leest geschoeide hiërarchische
managementmodel met champions, black belts en green belts draagt daar sterk aan
bij.
Is dat terecht? Nee. Six Sigma is helemaal niet zo ingewikkeld als het lijkt, en
is zelfs geschikt voor het MKB.
De eerste versie van dit artikel werd in 2005 gepubliceerd in vakblad PT Industrieel Management.
Op deze site wordt het artikel sindsdien regelmatig bijgewerkt.
Wie is de uitvinder van Six Sigma (6σ)?
De wiskundige Carl Frederick Gauss (1777-1855)?
Gauss
introduceerde het concept van de normaalverdeling, waarbij de gemiddelde
spreiding van een meetwaarde rondom een streefwaarde wordt uitgedrukt in de
standaarddeviatie sigma (σ).
Dit soort wiskunde en kansrekening speelt bij Six Sigma (6σ) als managementmethode een belangrijke
rol, want het doel van deze verbetermethode is het reduceren van de variatie in
bedrijfsprocessen. Hierdoor wordt de kans zo groot mogelijk, dat producten
en/of diensten in overeenstemming zijn met hetgeen de klant verwacht. Het gaat dus niet om het reduceren van variatie in het algemeen, de focus ligt op zaken die klanten belangrijk en/of onderscheidend vinden. Welke zaken dat zijn moet steeds opnieuw worden vastgesteld, via marktonderzoek.
Gauss
bedacht dit niet, maar legde met zijn wiskunde wel de basis voor het meetbaar
maken van variaties in processen. De credits voor Six Sigma als projectmatige verbetertool gaan naar de Amerikaan Bill
Smith, bij leven ingenieur bij Motorola. Six Sigma werd daarna volwassen binnen het bedrijf General Electrics, dat enorme besparingen wist te realiseren met deze methode.
Zes Sigma
Het uitgangspunt van Six Sigma is zoals gezegd het meetbaar maken van de kwaliteit van
bedrijfsprocessen. Daarna worden deze processen continu verbeterd, totdat ze
nagenoeg perfect zijn. Hetgeen de klant ervaart als critical-to-quality (CTQ) staat daarbij voorop. Steeds is
het doel om de kans dat een bepaald bedrijfsproces een product oplevert dat
binnen de klantspecificaties valt te vergroten. Hierdoor stijgt de
klanttevredenheid en dus ook de bedrijfswinst, zo is het idee.
Met de term zes sigma (six sigma, 6σ) wordt aangegeven dat een proces dusdanig is geoptimaliseerd, dat zelfs bij een afwijking van zes maal het gemiddelde (zes maal de standaarddeviatie) het proces (of product) nog goed is in de ogen van de klant. De kans op een goed procesverloop is dan tenminste 99,9997 %, oftewel de kans op een defect is minder dan 3,4 op de miljoen.
Het kwaliteitsniveau van zes sigma is vrij willekeurig gekozen. Toen Six Sigma ontstond was het een heilige graal, het klonk lekker en gaf aan dat er werd gestreefd naar perfectie in de ogen van de klant. Ook toen al waren er echter processen waarbij een nog hogere kwaliteit gewenst is. Bij het toepassen van Six Sigma is het vooral belangrijk dat het kwaliteitsniveau van zaken die belangrijk zijn voor de klant (of waarbij defecten risico's inhouden voor mens of mileu) toeneemt.
Meetbaar maken
Niet alleen producten maar ook zaken zoals levertijden of de geboden productondersteuning kunnen al
dan niet 'volgens specificatie' zijn. Eigenlijk vrijwel alles dat meetbaar
gemaakt kan worden!
Volgens Wim Hoogbergen, consultant bij een adviesbureau gespecialiseerd in Six Sigma, is deze methode daarom in principe geschikt voor
elk bedrijf en elk bedrijfsproces, van de productie tot de facturatie.
'Het eerste Six Sigma project werd in de jaren tachtig uitgevoerd onder leiding
van Mikel Harry, hoofdontwerper bij Motorola', aldus Hoogbergen. 'Six Sigma was
tot dan toe vooral een manier om kwaliteit meetbaar te maken. Harry koppelde dit
idee echter aan een bestaande change management methode, genaamd DMAIC, om
gericht verbeteringen te kunnen doorvoeren. Hij paste Six Sigma vervolgens toe
bij het opzetten van een productielijn voor pagers, dit waren destijds nieuwe
producten die aan zeer hoge kwaliteitsnormen moesten voldoen. Het pager-project
betekende de doorbraak van Six Sigma, omdat Harry dankzij deze meet- en
verbetermethode niet alleen in staat bleek de gewenste kwaliteit te behalen, hij
kon de pagers ook nog eens binnen twee dagen uitleveren.'
Judo-termen
Vanuit Motorola verspreidde de Six Sigma-aanpak zich binnen grote bedrijven
zoals Honeywell en General Electrics (GE). Dit laatste bedrijf is samen met Motorola
verantwoordelijk voor de introductie van judo-termen zoals green belt en
black belt, om de ervaring en het niveau van Six Sigma projectmanagers aan te duiden.
Strikt genomen zijn black belts mensen die zich full-time met
verbeteringsprojecten bezighouden. Daardoor wordt impliciet de indruk gewekt,
dat Six Sigma alleen geschikt is voor grote bedrijven.
'Laat ik voorop stellen:
Er bestaat geen algemene definitie van de kennis en de activiteiten van
bijvoorbeeld een black belt', reageert Hoogbergen. 'Een black belt bij Philips
is dus niet gelijk aan een black belt bij GE. Verder zou het jammer zijn als
bedrijven zich laten afschrikken door dit Amerikaans-gekleurde jargon, dat
alleen maar aangeeft dat Six Sigma projectmanagers een bepaalde basiskennis
moeten hebben. Ze hoeven niet full-time aan de projecten te werken, en
kunnen best werkzaam zijn in het MKB.'
Klein beginnen
Hoogbergen adviseert om te beginnen met een klein project, om zo de broodnodige
kennis op te doen. 'Heb je de rol van consultant, dan begin je met het doornemen van alle mogelijke
verbeteringsprojecten, samen met het management. Je bekijkt dan of
die projecten aansluiten bij de bedrijfsmissie, of ze voldoende opleveren, en of
er voldoende mankracht beschikbaar is om ze uit te voeren'.
Nadat een geschikt project is geselecteerd, volgt fase 2: Het meetbaar maken van
wat de klant kwalitatief ondermaats vindt. 'Eenvoudig is dat niet. Het maakt
bijvoorbeeld uit, hoé je meet en wie dat doet. Zo hebben we wel eens
vastgesteld dat een bepaalde puntlas een dikte van 3 mm moest hebben. Vervolgens
bleek toen dat de dagploeg veel minder producten afkeurde dan de nachtploeg,
omdat zij een lichte rand rondom de las meenamen bij de meting.'
Niet álles wat mogelijk klachten geeft, wordt gemeten. 'Wij doen eerst een
Pareto-analyse. Vaak blijkt dan dat 80% van de klachten gaat over enkele
kwaliteitsaspecten. Op die zaken richt je je dan.'
Experimenteren
Na het meetbaar maken volgt fase drie, de Analyse-fase van de DMAIC-cyclus (zie
kader: het jargon).
'Deze stap, het opsporen van de bronnen van variatie, is het
moeilijkst en duurt meestal het langst. Hierbij onderzoek je waardoor het komt
dat de kwaliteit soms buiten de specificaties valt. Vaak is het antwoord bekend
op de werkvloer, en is het alleen zaak om de feiten op tafel te krijgen.'
Is dat niet voldoende, dan moet een analyse-tool worden ingezet. 'Wij gebruiken
bijvoorbeeld design of experiments om inzicht te krijgen in de
gevoeligheid van de kwaliteitsparameters voor de procesinstellingen. Daartoe doe
je experimenten, waarbij je - binnen veilige kaders - bewust de toelaatbare grenzen van het proces
opzoekt. Feitelijk ga je doelbewust afwijkende producten maken, om te zien
wanneer dat gebeurt. Uiteindelijk krijg je zo een set van robuuste
procesinstellingen, waarbinnen het proces goed functioneert.'
Na het doorvoeren van veranderingen, moet niet worden vergeten om die te borgen.
'Anders loop je het risico dat je na verloop van tijd weer terugvalt naar het
oude kwaliteitsniveau'.
Top management
Een belangrijke succesfactor voor Six Sigma is de aanwezigheid van een zogenaamde
champion, iemand in het topmanagement die de methode ondersteunt. 'Daarnaast is
een goede kosten-baten analyse belangrijk. De vraag die steeds opnieuw moet
worden beantwoord is: levert het verbeteren van dit kwaliteitsaspect voldoende
op? Ik pleit ervoor om de financiële onderbouwing voor te leggen aan de
controller binnen het betreffende bedrijf. Verder is het slim om veel aandacht te besteden aan de eerste Six Sigma
projecten, bijvoorbeeld door middel van foto-walls. Daardoor raakt iedereen snel
enthousiast.'
Professor Ronald Does is directeur van "Six Sigma instituut" IBIS UvA, en tevens
hoogleraar aan de Universiteit van Amsterdam. Hij wijst op het belang van een
goed geoliede bedrijfsorganisatie. 'Six Sigma toepassen betekent namelijk het doorvoeren van
veranderingen. Er moet dus de wil zijn om te verbeteren. Six
Sigma als gedoogproject, of als een tweede-kans voor personeelsleden, dat gaat
niet. Integendeel, mensen die Six Sigma projecten met succes kunnen leiden zijn
vaak high potentials. Die hebben vaak andere zwaarwegende taken in een
bedrijf, dus het is belangrijk dat zij voldoende kunnen worden vrijgemaakt.'
Procesbeheersing
Does richtte IBIS UvA in 1994 op. In eerste instantie was dit een consultancybureau, gespecialiseerd in
statistische procesbeheersing.
'In 1996 zocht General Electrics contact met mij', herinnert Does zich. 'Zij hadden behoefte aan kennis op het gebied van statistiek, als input voor hun
Six Sigma programma. Als hoogleraar industriële statistiek ging ik gaarne op dat
verzoek in. Ik houd namelijk graag voeling met de praktijk. Zo raakte ik onder
de indruk van Six Sigma. Vervolgens gingen wij als IBIS UvA ook zelf Six Sigma
projecten uitvoeren, onder meer bij Sara Lee en bij DAF Trucks. De projectmatige verbetermethoden
Six Sigma en Lean Six Sigma zij nu al jaren onze core-business. Wij voeren daarbij steeds meer projecten uit in
de dienstverleningsector, denk aan ziekenhuizen zoals het UMCG, verzekeraars en banken. Dat
heeft te maken met de marktvraag. 90% van de bedrijven in Nederland valt onder
de dienstensector.'
'Onze blackbelt opleidingen bestaan uit vier keer één week training, met
daartussen steeds drie weken om de resultaten uit te werken. Je moet namelijk een project inbrengen, zónder dat kun je niet aan de opleiding meedoen.
Wij beoordelen de theoretische kennis van de kandidaat, en de praktische
resultaten worden beoordeeld door het management van het betreffende bedrijf.
Desgewenst kan de opleiding worden voltooid met een theoretisch examen, dat
wordt afgenomen aan de universiteit.'
Blackbelts ziet Ronald Does als full-time procesverbeteraars, die jaarlijks vier tot
vijf projecten afronden die zo'n 50.000 tot 100.000 euro aan besparingen moeten
opleveren. 'Wij hebben echter ook een green belt Six Sigma opleiding. Die is
bedoeld voor MKB-bedrijven', besluit Does.
Lean Six Sigma
Conclusie: In de beginfase werd Six Sigma vooral toegepast in bedrijven waarvoor de kwaliteit van de producten de meest onderscheidende factor was. Inmiddels wordt Six Sigma, en met name DMAIC, zeer breed ingezet in organisaties variërend van de chemische procesindustrie tot banken en ziekenhuizen. Daarnaast is de combinatie met Lean manufacturing, oftewel Lean Six Sigma, in opmars.
Lean reduceert dan verspillingen in tijd en materialen, en Six Sigma voegt daar het streven naar een goede en constante kwaliteit aan toe. Samen levert dit werkwijzen op, die zowel efficiënter als beter zijn!
Hulp nodig bij de implementatie van Six Sigma?
Verwijzen naar dit artikel op internet?
Gebruik als link: http://www.procesverbeteren.nl/SixSigma/SixSigma.php
Six Sigma: het
jargon
Critical to Quality (CTQ)
CTQ's zijn meetbare kenmerken van een proces of product, die binnen een bepaalde boven- en/of ondergrens moeten vallen. Minimaal moet worden voldaan aan de verwachtingen van de klant, soms moeten die verwachtingen zelfs worden overtroffen (bij nieuwe producten die zich moeten gaan onderscheiden)
Wordt niet aan de klant-verwachtingen voldaan, dat heet dit in Six Sigma terminologie een defect.
Defect
Een defect is een kenmerk van een product of bedrijfsproces, dat
niet binnen de specificaties (CTQ's) valt.
Sigma (σ)
Sigma of σ is het symbool voor de standaarddeviatie, de gemiddelde spreiding van een kenmerk
rondom een streefwaarde. Bij Six Sigma gaat het om een streefwaarde voor een parameter die CTQ is voor een product of proces.
Six Sigma (6σ)
De term Six Sigma,
of eigenlijk 6σ,
verwijst letterlijk naar een dusdanig kleine spreiding rondom een streefwaarde voor een CTQ, dat slechts in 3,4
gevallen per miljoen uitgevoerde processen of gefabriceerde producten, er een defect optreedt.
Met zes sigma (6σ) wordt aangegeven dat een proces dusdanig is geoptimaliseerd, dat zelfs bij een afwijking van zes maal het gemiddelde (zes maal de standaarddeviatie) het proces (of product) nog goed is in de ogen van de klant. De kans op een defect is dan buitengewoon klein, namelijk slechts 3,4 op de miljoen.
(hiervoor moet dan immers een afwijking van meer dan 6x het gemiddelde optreden!).
DMAIC,
hetgeen staat voor Definieer, Meet,
Analyseer, verbeter (Improve) en Controleer,
is de cyclische projectmanagementmethode die wordt gebruikt om
kwaliteitskenmerken van producten of bedrijfsprocessen te verbeteren. Liefst
tot een graad van perfectie van 6σ, maar in de praktijk is een
kwaliteitsverbetering van 90% per DMAIC-cyclus al heel mooi.
- In de definitie-fase wordt vastgelegd wat de bedrijfsfilosofie is, wie de klanten zijn en wat die
mogen verwachten.
- In de meet-fase wordt bepaald hoe (per kwaliteitskenmerk of CTQ) zal worden gemeten of die verwachtingen worden waargemaakt. Hierbij worden de parameters en de bijbehorende streefwaarden geselecteerd, die de klant als critical to quality (CTQ) ervaart.
- Daarna volgt de analyse-fase,
waarbij wordt gezocht wat de oorzaken (root causes) zijn van het optreden van defecten, en
wat mogelijke oplossingen daarvoor zijn.
- In de improve-fase worden de best passende oplossingen, in overleg met de proceseigenaar, geïmplementeerd.
- In de control-fase (borgingsfase) worden maatregelen getroffen om te zorgen dat niet kan worden teruggevallen naar de oude (slechtere) situatie
Net zoals
Lean Manufacturing legt Six Sigma de vinger op pijnplekken in
bedrijfs-processen. Een andere overeenkomst is, dat Six Sigma geen standaardmanier aanbiedt om de oorzaak van deze problemen weg te nemen. Black belts hebben de beschikking over zo'n honderd (!) verschillende statistische tools, die naar keuze kunnen worden ingezet om root causes op te sporen. Design of
experiments (DOE) is één van deze tools.
Suggesties voor verbeteringen komen overigens niet alleen voort uit deze statistische exercities. Integendeel, die dienen vaak alleen om de werkvloer op ideeën te brengen!. De kennis om een probleem op te lossen is daar namelijk vaak impliciet aanwezig. Het is de taak van de Black of Green Belt om die kennis te ontsluiten, onder meer door het overzichtelijk presenteren van historische gegevens over het wel en wee van het te verbeteren proces.
Design of Experiments (DOE):
DOE is één van vele Six Sigma tools om oorzaken van fluctuaties van de kwaliteit van processen weg te nemen. Bij DOE wordt daartoe experimenteel (natuurlijk binnen veilige grenzen) de relatie bepaald tussen omgevingsfactoren en de uitkomst van een productie of bedrijfsproces. Feitelijk gaat het om een onder ingenieurs bekende methode, namelijk een gevoeligheidsanalyse, die ook (deels) theoretisch kan worden uitgevoerd. Doel is om procesinstellingen of randvoorwaarden op de sporen waarbij een productieproces of een (administratief) bedrijfsproces robuust is. Dit wil zeggen dat de kans op afwijkende resultaten (defecten) zo klein mogelijk is.
Design for Six Sigma (DfSS)
DfSS
wordt gebruikt om nieuwe processen of producten te ontwikkelen. In tegenstelling tot Six Sigma gaat het niet om verbetering van bestaande processen, maar om het bedenken van processen die meteen al perfect zijn! Hierbij worden min of meer dezelfde tools gebruikt als bij Six Sigma, maar dan toegepast op een toekomstig proces of product.
DfSS-Projecten worden afgewerkt volgens een variant van de DMAIC-cyclus, DMADV. Dit acroniem verwijst naar de projectfasen Define (wat is de businesscase), Measure (wat zijn de klantwensen en bijbehorende Critical-to-Quality parameters), Analyse (wat is het beste product en productieproces), Design en Verify (dit omvat o.a. de testfase).
Wordt in de Design-fase niet alleen gestreefd naar een zo stabiel mogelijk proces maar ook naar een proces dat zo slank mogelijk is (Lean), dan wordt gesproken over Design for Lean Six Sigma of DfLSS.
Champion
Een champion is een manager, die overtuigd is
van de voordelen van Six Sigma, en die voldoende autoriteit heeft om mensen te
kunnen voorzien van tijd en middelen voor Six Sigma projecten. De champion is vaak ook de proceseigenaar, denk bijvoorbeeld aan het hoofd van een afdeling waarop een Six Sigma project wordt uitgevoerd door een Black of Green Belt. De opdracht van de betreffende Belt is dan om in opdracht van de proceseigenaar uit te zoeken hoe 'zijn' of 'haar' proces beter kan.
Master Black Belt
Dit zijn mensen die het werk van meerdere Black Belts (zie hieronder) coördineren en ondersteunen.
Black Belt
Een Black Belt is een Six Sigma projectleider, iemand die DMAIC-projecten uitvoert. Black Belts zijn daartoe getraind in proefondervindelijke
werkwijzen, statistiek en data-analyses. Met name in grote bedrijven is een Black Belt-positie vaak een fulltime functie.
Green Belt
Een Green Belt is iemand met voldoende kennis van Six Sigma, om te kunnen participeren in Six Sigma
projecten. Bijvoorbeeld in een team onder leiding van een Black Belt. Een Green Belt kan ook zélf optreden als projectleider van een klein DMAIC-project, dat wordt uitgevoerd naast de normale werkzaamheden.
Meer informatie:
1. Mikel Harry, 6σ - The
breakthrough management strategy (2000), Uitgeverij Currency, ISBN
0-385-49437-8. Dit boek bevat algemene informatie over Six Sigma.
2. GoalQPC, The Design for Six Sigma Memory jogger (2004). ISBN 1-57681-047-X.
Een pocket waarin honderd Six Sigma analysetools staan beschreven.
Case Draka Comteq
Minder productafkeur bij productie glasvezelkabels
Roland van Laere is hoofd
procesondersteuning bij Draka Comteq. Draka is een middelgroot bedrijf met 200
werknemers in Eindhoven, dat glasvezelkabels produceert. 'Wij hebben te maken
met strenge kwaliteitseisen, daardoor is er relatief veel productuitval', legt
van Laere uit. 'Dat maakt ons bedrijf bij uitstek geschikt voor Six Sigma. Die
methode is namelijk ideaal voor procestechnische bedrijven, die producten
maken waarvan de specificaties tussen bepaalde grenzen moeten liggen.'
^ Het
Six Sigma team van Draka Comteq
Het productieproces van Draka Comteq begint met
het aanbrengen van zo'n duizend hele dunne laagjes glas, aan de binnenkant van
een holle glazen buis. De brekingsindex van de verschillende glasafzettingen
is daarbij steeds een beetje anders. Om dat voor elkaar te krijgen wordt de
samenstelling gevarieerd van het synthesegas, dat bestaat uit
siliciumtetrachloride, germaantetrachloride en zuurstof.
Nadat het zogenaamde Plasma-activated
Chemical Vapour Deposition proces is voltooid, wordt de glazen buis
verhit. Hierdoor stort de buis in elkaar en wordt massief. Daarna wordt met
een zogenaamde preform analyser gecontroleerd of de staaf aan de
specificaties voldoet. Is de staaf in orde, dan gaat hij naar een
zusterbedrijf in Frankrijk, die er nog een extra glaslaag omheen op aanbrengt.
Terug in Nederland gaat de glazen staaf, die dan zo'n 8 centimeter dik is, in
een oven. Vervolgens wordt er de glasvezel uit getrokken. Van Laere: 'Je wacht
tot er een druppel ontstaat en gaat dan geleidelijk steeds harder trekken,
uiteindelijk met 750 meter per minuut. Het eindproduct heeft een dikte van 125
micrometer, met een kern tussen de 8 en 62,5 micrometer. Tijdens het trekken
komt daar nog een beschermende coating omheen.'
Gestructureerde manier
Draka Comteq maakt al geruime tijd gebruik
van statistische methoden zoals statistical proces control, om de
productkwaliteit te sturen. 'Toch misten we iets, namelijk een methode om dit
op een gestructureerde manier te doen. Eigenlijk zou je kunnen zeggen dat we
hard op weg waren om zelf Six Sigma uit te vinden', lacht Van Laere. 'Die term
had ik overigens wel eens horen vallen, maar wat het precies inhield, wist ik
niet.'
Ralph van Lankveld, senior procesingenieur bij
Draka Comteq hoorde via een vriend bij buurbedrijf Philips van Six Sigma, en
besloot toen een cursus daarover te gaan volgen. Van Laere zelf
raakte mede door een voordracht van General Electrics overtuigd van Six Sigma.
Van Laere: 'Toen ging het snel. Ralph begon al gedurende de cursus met ons
eerste Six Sigma project. Dat is overigens wel een aanrader, want dan kun je de
cursusleiding meteen vragen daarover stellen. Van Lankveld is tussen januari
en juni 2004 full-time bezig geweest met de optimalisatie van een
productielijn voor de multi-mode glasvezel MaxCap. Dat is een glasvezel die
wordt gebruikt in locale computernetwerken, waarbij de bandbreedte erg groot
moet zijn. We hebben de MaxCap-productielijn bewust als eerste Six Sigma
project gekozen. Bij de MaxCap zijn de kosten door productafkeur namelijk
relatief hoog, dus is er in theorie veel winst te behalen.'
black belt
Projectleider Van Lankveld mag zich qua Six
Sigma kennis inmiddels een black belt noemen, maar voert die titel
niet. 'Vooral de systematiek van de DMAIC-methode wierp zijn vruchten af',
concludeert hij. 'Eén van de aandachtspunten bij Six Sigma is namelijk, dat je
tijdens de analyse-fase ook aandacht moet besteden aan de invloed van je
meetapparatuur.'
'Zo kwamen we erachter dat het meetresultaat
van de preform analyser, die dwars op de glasbuis meet, enigszins
varieert gezien in de lengterichting van die buis. Hierdoor maten we wel eens
afwijkingen die dat eigenlijk niet waren. We hebben dat probleem opgelost door
op twee lengteposities te gaan meten, en het gemiddelde van die metingen te
nemen.'
'Dit meetresultaat wordt gebruikt om het productieproces van nieuwe glasbuizen
bij te sturen, en dat hoeft nu minder vaak te gebeuren. Dat is belangrijk,
want dit bijregelen kost tijd en brengt een risico van oversturing met zich
mee. Al met al is het percentage productafkeur nu met zo'n 8 % verminderd.'
De deviatie van het productieproces van de
MaxCap glasvezels is nog altijd meer dan 6σ. 'Het is de vraag of je die
streefwaarde ooit bereikt. Dat is ook niet het doel, het gaat om
kwaliteitsverbetering', aldus Van Laere.
Niet blindstaren
Vanwege het succes van het pilot-project zal Six Sigma als standaardmethode
worden ingevoerd binnen de hele productie en de R&D-afdeling. 'In theorie zou
je het ook kunnen toepassen binnen onze inkoop- en verkoopafdeling, maar dat
heeft niet de eerste prioriteit. Wij willen ons sowieso niet blindstaren op
Six Sigma, want dan loop je het risico dat je verzandt in statistische
analyses. Je moet ook je gezonde verstand blijven gebruiken.'
| 
