Multidisciplinair samenwerken

In een bedrijf heeft iedereen een gemeenschappelijk belang: producten (of diensten) zo goed en efficiënt mogelijk maken en afleveren, en tijdig nieuwe ontwikkelen. Iedereen moet daartoe zijn of haar bijdrage aan de klantwaarde voorop stellen.

Logistiek gezien is het helder dat jouw werk in dienst moet staan van de stappen ná jou. En dit supply chain-breed, dus inclusief toeleveranciers en afnemers. Toch zijn er maar heel weinig organisaties die deze Lean productie, zonder onnodige buffers en tussenvoorraden, op orde hebben. Veel vaker werken productieafdelingen elkaar tégen, hiertoe aangezet door lokale en daardoor verkeerde prestatie-indicatoren.

En nu heb ik het enkel nog over afstemming van (logistieke) activiteiten. Als de alignment dáárvan al zo lastig is, hoeveel moeilijker is het dan wel niet om álle bedrijfsdisciplines, van productontwikkeling tot productie, en van inkoop tot verkoop, met elkaar te laten samenwerken!

In het ideale geval ‘speelt’ iedereen samen als was het bedrijf met haar partners één groot symfonieorkest, met als partituur de missie.

In het ideale geval speelt iedereen samen als een groot orkest, met als partituur de missie
Op de foto (van Mariska de Groot): het Noord Nederlands Orkest

In de praktijk klinken er helaas vaak valse noten. Afstemming is namelijk een enorme legpuzzel. Bovendien moet je die puzzel steeds opnieuw leggen, als de propositie (dat wat je aanbiedt) richting je klanten verandert.

Het ontbreekt ook vaak aan de juiste informatie. In de metafoor kloppen de partituren per orkestgroep dan niet. Elke beslissing, elke actie en elke rol in een bedrijf moet eigenlijk door een prestatie-indicator gekoppeld zijn aan (het vergroten van) een specifieke waardestroom richting de klanten. Het boek De AlignmentPuzzel stelt dat het vermeerderen van de netto cashflow uit operatie het doel is.

Procesverbetermethoden besteden wel aandacht aan multidisciplinaire samenwerking, maar geen enkele methode vult het héle plaatje in. Toch zijn er wel veel nuttige gereedschappen.

Scrum richt zich bijvoorbeeld op het laten aansluiten van software-ontwikkeling op de klantwensen. Voor de afstemming van de productontwikkeling van tastbare producten op de productie bestaat er Lean Product Design (daarmee streef je naar makkelijk te maken producten), en design for (Lean) Six Sigma (daarmee streef je naar producten van goede kwaliteit).  

Alle activiteiten en disciplines in een bedrijf vormen een netwerk van oorzaken en gevolgen. Alles grijpt dus op elkaar in. Daarom is het funest als er eilandrijken zijn! Systeemdenken, kenmerkend voor de Theory of Constraints (TOC), kan de meest roestige schakels in een organisatie aan het licht brengen.

Hoe minder mensen, des te gemakkelijker de afstemming van doelen en taken. De verbetermethode Quick Response Manufacturing (QRM) splitst een bedrijf op in ‘cellen’, waarin kleine teams taken uitvoeren. Normaliter beperkt dit concept zich tot productiecellen. Die kunnen elkaar dan deelproducten toeleveren, en zo via verschillende routings veel verschillende producten maken. Het idee van opsplitsing in cellen kan echter ook vérder worden doorgevoerd. QRM-cellen kunnen dan uitgroeien tot mini-bedrijven.

Total Productive Maintenance (TPM), dat zich richt op verbetering van de productiviteit van machines, werd begonnen onder de noemer productive maintenance with total (employee) participation. Iedereen moet het sámen doen dus! Rond machines betreft die samenwerking op de eerste plaats operators en monteurs. Ook activiteiten van inkopers en zelfs productontwikkelaars beïnvloeden echter de machinebetrouwbaarheid en productiviteit.

De besproken tools en ideeën helpen om alles en iedereen te laten samenwerken.

Onafhankelijk van welk ‘instrument’ je bespeelt (lees: welke vakdiscipline je hebt), breng je als het goed is samen met de andere instrumenten harmonieus en vloeiend de ‘muziek’ (producten) ten gehore, die de partituur (de bedrijfsmissie) voorschrijft.

Zelfs dat is echter niet genoeg. De behoefte aan nieuwe muziek, beter passend bij het actuele ‘concertgebouw’ en de ‘luisteraars’ (respectievelijk de context waarin het bedrijf opereert en de klanten), ontstaat namelijk steeds sneller.

Organisaties krijgen de komende jaren te maken met grote veranderingen. Op voorhand is daarbij zelfs nog niet geheel duidelijk wélke nieuwe muziek er eigenlijk moet gaan klinken, en hoe en door wie. Dat stelt bijzondere eisen aan het verandermanagement. 

Deze blog is de samenvatting van een onderzoeksartikel, met daarin o.a. als cases  Leolux, ASML, Hatenboer-Water, Auping, Brabantia, Kelvion, Royal FloraHolland, Grolsch en Technische Unie, én met veel links naar achtergrond-artikelen en blogs. Onder dat artikel kunt u reageren.

> Link naar deze nieuwsbrief delen? Gebruik deze webversie, dan staat er vanzelf een goede afbeelding bij.