Het gebufferde Lean Supply Network

Door regelmatig terugkerende tekorten tijdens deze coronacrisis ontstaat discussie over onze supply chains: zijn deze wel robuust genoeg? Moet het just-in-time denken wellicht overboord?

Een supply chain, vaker is dit een netwerk, voldoet aan dezelfde ‘wetten’ als afstemming van stappen op een werkvloer. Je streeft ook hetzelfde ná: materialen die zich volgens een voorspelbaar ritme van plek naar plek bewegen. Ik laat hier de - overigens zeer belangrijke – menselijke factor even buiten beschouwing. Dan kun je gebruik maken van de volgende principes om flow te creëren:

• Variatiereductie. Onnodige variatie, zoals pieken en dalen in de vraag, of veel verschillende producten waar klanten geen behoefte aan hebben, moet je zo ver mogelijk terugdringen. Methoden om dat te doen variëren van het modulair ontwerpen van producten tot leveling van de vraag, die dan in afgevlakte vorm wordt doorgegeven aan fabrieken. Postponement, materialen zo laat mogelijk toewijzen aan specifieke producten, kan ook bijdragen. Ook Sales and Operations Planning biedt een mogelijkheid tot variatiereductie. Verkopers proberen dan een productenpakket te slijten dat van te voren is afgesproken.   
• Ritme. Stappen op een ritmische en voorspelbare manier uitvoeren. Daarnaast systemen die de doorstroom (flow) tussen stappen regelen.
• Standaardisatie, om stappen zo betrouwbaar mogelijk te maken.
• Keten- c.q. netwerkbrede planning, om lokale optimalisatie te voorkómen.
• Signalen (vraagbehoefte) doorgeven van de ene plek naar de andere.
• Visueel Management. De actuele situatie in het netwerk, inclusief onvermijdelijke afwijkingen daarin, wordt zichtbaar gemaakt. Zo kun je snel reageren en continu verbeteren.
• Last-but-not-least: Buffers om de resterende variatie op te vangen. Er zijn drie typen buffers mogelijk: (tussen)voorraadbuffers, tijdsbuffers, en capaciteitsbuffers.

Elke logistieke uitdaging is te vertalen naar een spoormetafoor, treinen (vervoer) en tussenstations

Elke logistieke uitdaging is te vertalen naar een spoorwegmetafoor, waarbij er op de tussenstations bewerkingen of activiteiten plaatsvinden. De hamvraag is vervolgens: hoe krijg je een betrouwbare dienstregeling.

De bovengenoemde principes helpen daarbij. Het zijn in feite allemaal Lean principes. Quick Response Manufacturing en de Theory of Constraints geven er bijzondere invullingen aan, maar ook daarbij draait alles om variatiereductie, flow creëren, de flow zichtbaar maken, en buffermanagement. In de toekomst zullen er ongetwijfeld nieuwe principes bij komen. Smart Industry is bijvoorbeeld een manier om het effect van variabiliteit deels teniet te doen.

De bovenstaande principes hebben zich bewezen, zij het voornamelijk binnen organisaties en fabrieken. Toch gelden voor een supply netwerk dezelfde ontwerpregels. Wel is de onzekerheid dan veel groter. De ‘treinen’ rijden lang niet altijd op tijd, en, zoals nu met corona, soms zelfs helemaal niet! Daar komt bij: niet alle treinen en stations zijn van jou. In een supply netwerk zijn daarom relatief grote buffers nodig.

Buffermanagement is gewoon een onderdeel van Lean. Dat woord (slank) verwijst weliswaar ‘bufferarme’ productie, maar dit betekent ‘zonder onnodige buffers’. Voor het bijpassende begrip just-in-time geldt hetzelfde. Dit is niet ‘iets pas leveren als je het gaat gebruiken’, maar iets tijdig aanleveren. Dus op een manier waarover is nagedacht.  Er is dus niets mis met voorraden.

Een enorme horde die bij een supply netwerk moet worden genomen, is dat er van nature geen gemeenschappelijk doel is. Dat is namelijk een eerste voorwaarde om (schijn)conflicten op te lossen. Partners in een supply chain hebben immers geen gemeenschappelijke winst- en verliesrekening.

Zelfs enkel zichtbaar maken wat er gebeurt lukt vaak niet. De uitdaging wordt bovendien nog verder vergroot doordat allerlei onvoorziene gebeurtenissen de ‘dienstregeling’ in de war sturen. Nu hebben we de corona-crisis, maar daarna hebben we bijvoorbeeld nog te dealen met een economische recessie, de Brexit en de klimaatcrisis.

Tegen dat soort uitdagingen kun je je wapenen met risicomanagement. Feitelijk streef je daarbij naar redundantie. Als delen van het supply netwerk uitvallen zijn er dan bijvoorbeeld alternatieve leveranciers. Is risicomanagement nu een nieuw ontwerpprincipe? Volgens mij niet. Het gaat in feite om bijzondere capaciteitsbuffers. Die kunnen een ‘gewoon’ onderdeel zijn van supply chain management. Wel vergen deze buffers investeringen met een onbekende return on investment. Je kunt het ook anders formuleren: hoeveel risico ben je bereid te lopen? 

Misschien is de les die je uit de coronacrisis kunt trekken wel, dat de focus op lage kosten soms te groot is geweest. Met de Lean-principes is echter niets mis.

Dr Ir Jaap van Ede,
hoofdredacteur procesverbeteren.nl

Met dank aan Jan Boersma, manager engineering bij Scania Logistics Nederland, en aan Jack van der Veen, hoogleraar Supply Chain Management aan de Nyenrode Business Universiteit.

> Reageren op deze blog?
   Op onze website vindt u een longread met veel extra links en bronnen.
   U kunt onder deze uitgebreide versie reageren ! (in kader "aanvullingen lezers")