Al lerende verbeteren en veranderen
In mijn blog van mei schreef ik dat visualisatie hét fundament is van procesverbetering. Bijna alles kun je zichtbaar maken. Je weet dan welke verbeteropties er zijn, én iedereen kan meedenken! De stappen daarna zijn oorzaken en gevolgen in kaart brengen, en vervolgens hypothese-vorming: hoe kan het béter.

Ondanks alle analyses blijft de uitkomst van elke interventie echter onzeker. Dat wordt versterkt doordat de omgeving van bedrijven steeds veranderlijker wordt. Om die reden is het verstandig om te verbeteren en te veranderen in snel opéénvolgende kleine stappen. Je kunt dan al doende leren en bijsturen.

Lean verbetert stapsgewijs de flow op de werkvloer, en daarmee de bestaande klantwaarde die daar wordt gegenereerd.

Agile vergroot op precies dezelfde stapsgewijze manier de snelheid waarmee een organisatie nieuwe klantwaarde creëert. Dit gebeurt net zoals bij Lean door elke nieuwe productfunctionaliteit, elke nieuwe dienstverlening, of elke nieuwe taakverdeling in een bedrijf te zien als niet meer dan een hypothese. Die moet zo snel mogelijk als ‘experiment’ worden getoetst door de klant. In een diepgaand artikel over Agile worden de twee manieren van Agile, wendbaar innoveren en organiseren, op een rij gezet.

Alle verbetermethoden, van Lean tot Agile, werken cyclisch (foto: Eise Eisinga Planetarium Franeker)

Bij Lean draait alles om waardecreatie vóór de klant, en bij Agile om co-creatie mét de klant.

Vanwege de eerdergenoemde onzekerheid probeer je ook bij Agile zo klein mogelijke stapjes te zetten. Je levert dus niet direct een heel ‘huis’ (eindproduct), maar bijvoorbeeld eerst enkel een ‘keuken’ (deelproduct), zodat je tijdens de bouw nog kunt leren en bijsturen. Een randvoorwaarde is daarbij wel dat deelproducten veilig zijn om te gebruiken.

Agile kan ook betrekking hebben op wendbaarheid qua taakverdeling. Ook dit is weer een kwestie van hypothesevorming en leren. Denkt iemand dat een nieuwe taakverdeling beter is om klanten van dienst te zijn, en zijn daar geen bedrijfsrisico’s aan verbonden, dan is het vaak het beste om dit gewoon uit te proberen. In extremis kan iemand daartoe zelfs een start-up opzetten.

Hoewel Lean en Agile allebei stapsgewijs hypotheses formuleren en uittesten, richt Lean zich op het steeds efficiënter maken van bestaande producten, terwijl Agile zich concentreert op het effectiever ontwikkelen van nieuwe producten en diensten. Lean verbetert continu, en Agile verandert continu. Deze twee zaken moeten in balans zijn, om efficiënt de producten te leveren waar nú vraag naar is. Zichtbaar maken van verbeteropties en kansen is daartoe niet afdoende. Het is ook nodig om vast te stellen wat op een bepaald moment de prioriteit heeft: verbeteren of veranderen.  

Waardecreatie (Lean) en co-creatie (Agile) kunnen ook worden gecombineerd, met als doel om efficiënt én flexibel (of slank én lenig) in te spelen op de klantwensen. De meest gangbare manier daarvoor is, om een bedrijf op te splitsen in mini-bedrijfjes, met in elk mini-bedrijf een multidisciplinair team. Deze mini-bedrijven kunnen dan zaken doen met elkaar en met eindklanten.

Dit geeft werknemers ook de kans om zich ondernemend te gaan gedragen. Gecombineerd met het bovenstaande krijg je dan een netwerk of ecosysteem van mini-bedrijven. Online retailer Zappos is bijvoorbeeld zo georganiseerd. Ex-ceo Tony Hsieh, in 2020 overleden, vergeleek een cellulaire bedrijfsstructuur met een stad zonder centrale aansturing maar met een gedeelde infrastructuur. Steden zijn flexibel en de productiviteit per persoon neemt toe als ze groeien. In traditioneel georganiseerde bedrijven daalt de productivititeit bij groei juist.

Zhang Ruimin, tot voor kort CEO van het succesvolle Chinese witgoedbedrijf Haier, vergelijkt een grote onderneming, gesplitst in mini-bedrijven, met een regenwoud. Zo’n ecosysteem kan gemakkelijk evolueren en inspelen op nieuwe omstandigheden.

Haier staat bekend om hun revolutionaire organisatiemodel: RenDanHeyi. ‘Ren’ staat daarbij voor de werknemers, ‘Dan’ voor klantwaarde, en ‘Heyi’ voor de verbinding tussen die twee. Werknemers moeten zo nauw mogelijk met hun klanten in contact staan en op nieuwe wensen kunnen inspelen in de rol van ondernemer. RenDanHeyi zorgt daartoe voor maximale innovatiekansen, hetzij intern, hetzij met business partners. In het ideale geval worden werknemers niet langer ‘empowered’, maar nemen zij zélf het heft in handen. Emergent leiderschap, wordt dit genoemd.

De idee van mini-bedrijven als ecosysteem, dat je ook terugziet in een organisatie zoals Buurtzorg en bij vér doorgevoerde vormen van Quick Response Manufacturing (QRM), zijn interessant. Randvoorwaarde is echter wel dat de mini-bedrijven zelf alle productiemiddelen hebben, zoals bij QRM, óf dat ze voor hun productie gebruik kunnen maken van een Lean productiesysteem als beschikbare infrastructuur.   

Dr Ir Jaap van Ede,
hoofdredacteur procesverbeteren.nl