Lean-manager is leraar, coach, regisseur én dirigent
Bij Lean manufacturing zorgt nauwe afstemming voor flow. Je wilt echter ook figuurlijk flow: een werkvloer waarop iedereen enthousiast bijdraagt aan continue verbetering. Daarvoor is óók afstemming nodig, maar dan qua doelen, verantwoordelijkheden en competenties.

Een eerste voorwaarde is een inspirerende missie: wat doen we, waar zijn we trots op. Vervolgens moet iedereen weten hoe hij of zij persoonlijk kan bijdragen. Het is daarna de taak van het (Lean) management om die bijdrage te stimuleren. Wat moet een Lean manager daartoe doen? Observeren? Coachen? Onderwijzen? Luisteren? Vragen stellen? Faciliteren? Loslaten? Verbinden? Reflecteren?

Dit allemaal tegelijk! Dit blijkt als ik de uitspraken van een aantal succesvolle managers met elkaar vergelijk. Een Lean manager houdt het midden tussen een leraar, een voetbalcoach en een filmregisseur, zo blijkt.  

Een dagstart is vaak een belangrijk coachingsmoment.  (foto Zuidberg, enkele jaren terug)

Isao Yoshino was veertig jaar manager binnen Toyota. Hij stelt vóórop, dat iedereen een inspirerend (werk)doel nodig heeft. Het is daarom als Lean manager je eerste taak om daarin te voorzien. Vervolgens moet je mensen ondersteunen om hun doel te bereiken. Daarom ga je als manager niet enkel naar de Gemba (werkvloer) om problemen te doorgronden. Je bouwt daar ook aan goede werkrelaties! Volgens Yoshino is het idee om daarbij voortdurend te reflecteren, kenmerkend voor Toyota. Een Lean manager is volgens hem altijd leraar én leerling. Leading to learn, noemt hij dat.

Erik van Zanten, Lean manager bij Deli Home, noemt zich regisseur. Zijn werkvloer is als een filmset met professionele acteurs, die hij helpt om optimaal te presteren. Ook Van Zanten gaat veel naar de Gemba. In het begin leek dat tijd te kosten: via een bilateraaltje kun je toch veel sneller achterhalen wat er speelt? Dat is echter hetzelfde als één acteur vragen hoe een toneelstuk beter kan! Bovendien is Van Zanten op de werkvloer ook een facilitator: hij vraagt hoe hij kan helpen. Soms betreft dat zeer praktische zaken. De orderpickers in het magazijn wilden bijvoorbeeld graag gladde artikelen bovenop de pallets kunnen leggen. Daarvoor waren er als nieuw ‘decorstuk’ extra magazijnstellingen nodig. Door dit soort zaken samen met je mensen te realiseren, ontstaat er een onderlinge band.

Fenna Eefting, bestuurder van Vogellanden, ziet zichzelf als een dirigent. Zij wil de juiste persoon op de juiste plek krijgen in ‘het orkest’. Vervolgens moet je zodanig faciliteren, dat er goede muziek klinkt. Mariëlle Zwaga, Lean manager bij Vogellanden, benadrukt daarbij het belang van werkvreugde. Lekker werken, zonder onnodig bureaucratisch gedoe, komt éérst. Daaruit volgt vanzelf waardecreatie voor de klant. Het feit dat je elkaar coacht bij Lean, zorgt voor sociale cohesie. Een typerende uitspraak van Zwaga: Lean-tools zoals verbeterborden zijn minder belangrijk dan je denkt, het gaat erom wat daarvoor tussen mensen gebeurt!

Lean management betekent ook: niets overbodigs doen.
Jeroen Mol ontdekte dit, overigens zonder het zelf Lean te noemen, toen hij langdurig moe bleef na darmkanker. Deze COO van Landal GreenParks stelde zich toen noodgedwongen de volgende vraag: waar voeg ik als manager waarde toe? De belangrijkste taken bleken richting geven (weer die doelen!) en faciliteren (weer dat hélpen!).
Het hoe konden zijn teamleden best zelf invullen! Druk-druk-druk zijn geeft je het gevoel dat je het goed doet, maar dat is juist niet zo. Net zoals een goed presterende Lean-fabriek een toonbeeld is van rust, zo geldt dat ook voor de acties die je als manager neemt.  Mol houdt nu tijd en energie over om, als het echt nodig is, just-in-time bij te sturen. Net zoals een voetbalcoach enkel ingrijpt zodra dat nodig is. Ook Mol bouwt aan goede werkrelaties. Hij doet veel moeite om zijn mensen en hun drijfveren te leren kennen.

Lee Cockerell benadrukte twaalf jaar geleden al in zijn boek Creëer Magie dat mensen gewaardeerd, gezien en aangemoedigd willen worden. Deze ex-vicepresident van Disney was naar eigen zeggen aanvankelijk een autoritaire manager. Zo moet het dus niet. Je moet vooral luisteren, vragen stellen, coachen en mensen het mandaat geven om dingen te doen. Net zoals ouders hun kinderen zich bijzonder laten voelen, en hen uitdagen om zich steeds verder te ontwikkelen. Als je dát doet, gaat iedereen vanzelf meehelpen om steeds beter te worden!

U kunt reageren onder een kopie van deze blog op ons forum.

Dr Ir Jaap van Ede,
hoofdredacteur procesverbeteren.nl