Reflectie

Proberen, reflecteren, leren. En het goede behouden. Kinderen leren zo lopen en fietsen. Ik leerde mijzelf ook zo schaatsen: door te kijken naar anderen, dit na te doen, en te onderzoeken wat werkte en niet. Dat kostte energie. Dat merkte ik echter niet, want ik had een inspirerend doel: een goede schaatser worden, en de elfstedentocht rijden. Later kwamen er coaches, maar het principe bleef hetzelfde.

Procesverbetermethodes zoals Lean werken op dezelfde manier. Jargon zoals Plan-Do-Check-Act en Kaizen verwijst dus naar iets, wat onderdeel is van onze menselijke natuur. Het is zelfs impliciet aanwezig, denk aan de evolutietheorie.

In kleine bedrijven of startups, of in bedrijven die kunnen worden opgesplitst in mini-bedrijfjes zoals Buurtzorg deed, zie je vaak vanzelf een Lean-achtige cultuur. Taken worden dan op een natuurlijke manier verdeeld, en iedereen vindt het vanzelfsprekend dat ‘de klant’ voorop staat. Overigens noemt Buurtzorg zichzélf niet Lean, omdat ze die methode (onterecht) associëren met vijf-minuten registraties.   

In een klein bedrijf ziet iedereen voor welke klanten werk wordt verzet, en iedereen kent elkaars bijdrage. Als je met tien mensen fietsen maakt, zal niemand het in zijn hoofd halen om een tussenvoorraad wielen te vergroten, terwijl er geen frames zijn om ze in te monteren. En werk je in een startup met een leuk en baanbrekend product, dan is het enthousiasme vanzelfsprekend groot. Denk aan dat schaatsgevoel: dan wil je vanzélf steeds beter worden.

In de ziekenhuizen ontstond er, vooral tijdens de eerste Corona-golf, ook een groepsgevoel: nú doen we er echt toe. Er was bovendien geen tijd om te managen, laat staan voor capaciteitsplanning. Als vanzelf werd daardoor overgeschakeld op zelfsturing, met betere samenwerking en snellere besluitvorming als gevolg. De druk op de ziekenhuizen was (en is) echter veel te hoog.

Toch kan er wel een les worden getrokken. De context in de ziekenhuizen veranderde, en dit stimuleerde Lean gedrag. Problemen werden er te lijf gegaan door razendsnel experimenteren en leren.

Zo kwam de volgende vraag in mij op: Komt invoering van een Lean cultuur niet vooral neer op het wegnemen van barrières, die ons natuurlijke verbetergedrag in de weg staan?

Het UMCG ontwikkelde dit Lean spel. Het leert je sámen met anderen verbeteren.

Denk nog even terug aan dat leren schaatsen. Er is dan een inspirerend doel, én je ziet bij elke actie of die dat doel naderbij brengt. Dat zou óók moeten gelden voor procesverbetering in een organisatie. Een enthousiasmerende missie trekt mensen als een magneet dezelfde kant op. Zonder zo’n energiebron is procesverbetering gedoemd te mislukken. 

Enkel een inspirerend doel volstaat in situaties zoals dat kleine fietsenfabriekje. Grote organisaties kennen echter afdelingen met managers, die vervolgens als silo’s hun eigen doelen nastreven. Als je als operator wordt ‘afgerekend’ op jouw dagproductie, dan is het logisch dat je je niet bekommert om het eindproduct.

Hoe los je dit op? Volgens mij niet met een Lean programma, waarbij je gaat uitleggen wat mensen moeten doen. Het is veel beter als iedereen, figuurlijk gezien, gaat ‘voelen’ wat goed is of niet. Zo leer je immers ook fietsen. In een bedrijf bepaalt de context hoe goed de mensen kunnen ‘voelen’. Als je die context in gunstige zin verandert, dan komt het natuurlijke verbetergedrag vanzelf weer naar boven. Ons gedrag wordt sterk beïnvloed door dingen, waarvan we ons niet eens bewust zijn. Alles in een bedrijf moet daarom de missie daarvan ‘ademen’.  Je kunt natuurlijk kritiek hebben op Apple Park, het nieuwe hoofdkantoor van Apple dat doet denken aan een soort UFO. Het straalt echter wel vooruitgang uit, passend bij hun missie. In zijn programma Mindfuck toont illusionist Victor Mids ook vaak de kracht van onbewuste beïnvloeding. Daarmee kun je je voordeel doen, mits je dit op een positieve manier doet.

Verander de context waarin mensen werken zó, dat ze gaan ‘zien’ en ‘voelen’ of ze aan de missie van het bedrijf bijdragen. Lean gedrag, en daarbij behorende waarden zoals focus op kwaliteit, ontstaat dan min of meer vanzelf!

Oppervlakkig gezien lijkt falen van Lean vaak te liggen aan het niet opvolgen en verbeteren van werkstandaarden. Dit vergt echter commitment, die je alleen krijgt als de mensen het écht willen. En het moet mogelijk zijn. In een bureaucratische organisatie mag je geen proactief verbetergedrag verwachten. Succesvolle mensen blijken enkel te excelleren in een eveneens succesvol bedrijf. Zó belangrijk is de context dus!

Al met al moet je, om echt Lean te worden, zodanig ‘de bordjes verhangen’ dat:

1. Er een inspirerend doel is.
2. Iedereen begrijpt hoe hij of zij persoonlijk daaraan kan bijdragen.
3. De context Lean gedrag stimuleert én mogelijk maakt.
4. Iedereen ziet hoe het eigen werk samenhangt met dat van anderen.

Feitelijk komt het laatste neer op begrip voor elkaars expertise ontwikkelen, en daartoe verbinding zoeken, opdat de sociale cohesie verbetert. Vergelijk het met voetballers. Die moeten sámen zien te scoren, en daartoe het héle speelveld overzien. Dit maakte Cruijff zo goed. Die wist niet alleen hoe hij zélf het beste presteerde, maar ook wanneer ánderen dat deden.

Afstemming krijg je niet via langdurige vergaderingen, want dan hoor je pas achteraf welke acties van jou anderen onbedoeld in de problemen brachten. Het is het beste als je meteen voelt wat jouw handelen betekent, voor jouw collega’s én voor de eindklant. Bij Auping willen ze niet voor niets dat op elke plek duidelijk is voor welke klant waarde wordt toegevoegd. Dat volstaat overigens nog niet. Als je in een fabriek staat, moet je liefst de hele route naar de klant, en dus het hele speelveld, kunnen overzien. Denk aan de voetballers. In een kantoor is dat moeilijker. Een procesketen kan echter ook digitaal in beeld worden gebracht, zoals ze bij het Kadaster deden.

Ik wens u een gelukkig, succesvol en gezond 2021!

Dr Ir Jaap van Ede,
hoofdredacteur procesverbeteren.nl

> Reageren op deze blog?
   Een kopie staat op ons forum, waaronder u uw reacties en aanvulllingen kunt plaatsen!